Системный анализ основ управленческих решений

Введение
Общая характеристика проблемы как системы
Исходная постановка проблемы
Формирование целей и условий решения проблемы
Структуризация проблемы и систематизация путей достижения целей
Выявление и выбор альтернатив решения проблемы
Набор функций процесса решения проблем
Принятие решения и выбор альтернативных решений
Заключение
Список использованной литературы

В ходе решения проблемы производится корректировка модели и решения. Результаты решения задачи, полученные с помощью моделей, можно считать верными до тех пор, пока не изменятся какие-либо постоянные параметры или условно стабилизированные неуправляемые переменные исследуемого процесса. Так, изменение условий эксплуатации оборудования или качества его ремонта может привести к тому, что длительность ремонтного цикла оборудования, определенная с помощью модели, значительно отклонится от оптимальной величины. Поэтому по мере изменения условий эксплуатации и ремонта модели должны подстраиваться или корректироваться. В следствии с этим и решения, определенные с помощью моделей, будут изменяться.
Поиски возможных решений являются творческим процессом и во многом определяются знаниями, профессиональным опытом, способностями разработчика, а также эффективностью применяемых методов. Часто информации, собранной на предыдущем этапе, оказывается недостаточно для решения задачи. В связи с этим возникает необходимость проведения специальных экспериментов по сбору данных о динамике производственного или управленческого процесса. С этой целью применяются эксперименты двух видов — активные и пассивные. Активный эксперимент предусматривает определенное вмешательство в ход производственного процесса. Например, все наиболее крупные хозяйственные решения последних лет: хозяйственная реформа, переход к двух - и трехвзвешенной системе управления; бригадный подряд и другие приняты после проведения активных экспериментов. Пассивный — предполагает сбор данных об обычном ходе производственного процесса без какого-либо внешнего вмешательства в этот процесс.
В процессе подготовки решений производственная система разбивается на основные части. По каждой из них затем принимаются решения, способствующие улучшению работы. Но так как эти части взаимодействуют, может оказаться, что решение, принятое для одной части системы, не окажет положительного влияния на работу всей системы или даже ухудшит ее. Вот почему так необходим синтез. Например, результаты осуществления мероприятия по улучшению эффективности производства, разработанных с помощью анализа управляемой системы, могут быть правильно определены только после оценки их влияния на систему в целом.
В каждой конкретной ситуации существует несколько объективно возможных решений. На выбор решения оказывают влияние следующие факторы: цели, поставленные вышестоящей организацией; право руководителя принимать те или иные решения; трудовые и денежные ресурсы; способности руководителя и его сотрудников.
Процесс принятия решений можно представить в двух аспектах. Первый — оценка состояния управляемой системы и ее среды или конкретной ситуации, что позволяет составить представление о системе и об окружающей обстановке в данный момент. Второй — собственно принятие решения.
Общую модель принятия решения принято выражать с помощью матрицы следующего вида:
A1 A2 Am S1 Y11 Y12 Y1m S2 Y12 Y22 Y2m Sn Yn1 Yn2 Ynm
Где S1,…..Sn – варианты решения, построенные с учетом управляемых параметров «входа»;
A1,…..Am – состояния объективных условий среды, описываемых неуправляемыми параметрами;
Y11,….Ynm – результаты, возникающие как следствие принятых вариантов решения при данном состоянии объективных условий.
Опыт, понимание существа проблемы, предвидение перспективы и интуиция помогают специалисту в условиях неопределенности оценить значимость альтернативных вариантов и выбрать наиболее рациональное решение.
Использование информации, полученной от специалистов, особенно плодотворно, если для ее сбора, обобщения н анализа применяются специальные логические приемы и математические методы, получившие название методов экспертных оценок.
В процессе больших организационных изменений в объединениях (на предприятиях) многие решения принимаются в условиях неопределенности. В подобных случаях решение принимается на основе мнении экспертов, в роли которых выступают руководители и специалисты объединения и, если это необходимо, сотрудники специализированных организаций. Основанием для принятия решения является иногда не количественная оценка ожидаемого эффекта, а твердая уверенность в том, что делается шаг в нужном направлении.
Следующая процедура процесса принятия решения — выбор одного из вариантов решения, в наибольшей степени отвечающего поставленной цели. Прежде всего производится качественная оценка различных вариантов решения. Для многих задач управления требуется еще количественно оценить эффективность принятого варианта. Для ряда задач оптимизация решения по количественному критерию с применением экономико-математической модели позволяет проанализировать (проследить) поведение системы под влиянием управляющих воздействий на ее элементы и связи.
Различные варианты решения могут рассматриваться руководителем с участием квалифицированных специалистов предприятия, а в отдельных случаях представителем научных учреждений, смежных предприятий, вышестоящих органов. При рассмотрении конкурирующих вариантов обязательно определяется обеспеченность производственными мощностями, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.
После обсуждения нескольких вариантов руководитель выбирает рациональный вариант. Если экономический эффект различных вариантов примерно одинаков или наибольший эффект связан с определенным риском, или незначительный по величине эффект — с большей безопасностью, то в этом случае руководитель должен самостоятельно, на свою ответственность, принять решение. При этом, руководитель использует накопленный опыт принятия решения в аналогичных ситуациях, имеющих место в прошлом.
Принимая окончательное решение, следует четко представлять себе, как определялся результат во всех предлагаемых вариантах. Результаты могут определяться, по меньшей мере, тремя различными способами, на основании: оценок и догадок, наблюдений и экспериментов, построения различных гипотез. Все эти способы общеприняты при подготовке решений на производстве. Применение субъективных оценок преобладает при долгосрочном планировании, к ним прибегают также и при краткосрочном планировании и регулировании производства. Применение субъективных оценок результата всегда создает почву для ошибок. Поэтому по мере совершенствования информационной базы все чаще используются второй и третий способы. Способ наблюдения и экспериментов больше подходит для принятия решений, связанных с краткосрочным планированием. При экспериментировании принимается ряд пробных решений, из которых затем выбирают наиболее эффективный. Способ построения гипотез часто находит применение при проектировании систем управления производством.
Заключение
Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений.
Принятие управленческого решения — сложный процесс. Трудности при принятии решения увеличиваются с возрастанием масштабов и сложности проблемы, числа возможных вариантов ее осуществления, уменьшением времени на принятие решения. Поэтому процедуры разработки, принятия и реализации решения все больше переводятся на научную основу.
Развитие и использование теории принятия решений в управлении предприятием дает возможность: 1) выбирать более эффективный вариант решения задач, возникающих в производстве; 2) получить больший эффект принятия решения, чем при интуитивном подходе; 3) более объективно оценить обстановку, выявить конкретные причины решений.
Для того чтобы руководители смогли успешно внедрять в практику методы принятия решений, следует организовать изучение ими теории принятия решений. На промышленных предприятиях необходимо создать небольшие по численности группы (по два-три специалиста) по внедрению научных методов принятия решений, которые работали бы в тесном контакте с руководителями.
Список использованной литературы
1. Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р.М. Царева. – М.: Транспорт, 1991. – 287с.;
Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. – М.: Высш. шк., 1986. - 271с.;
Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высш. шк., 1999. – 304 с.,
2