Формирование ассортиментной политики розничной сети ООО "Элис"

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЭЛИС»
1.1. Краткая характеристика розничной сети ООО «Элис»
1.2. Анализ ассортиментной политики розничной сети ООО «Элис»
1.3. Технико-экономический анализ розничной сети ООО «Элис»
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ СЕТЕВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
2.1. Сущность ассортиментной политики сетевого розничного предприятия и принципы ее формирования
2.2. Методы формирования ассортимента сетевого розничного предприятия
2.3. Методы оценки эффективности формирования ассортимента розничного предприятия
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ ООО «ЭЛИС»
3.1. Обоснование мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики розничной сети ООО «Элис»
3.2. Содержание мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики сети «Элис»
3.3. Экономическое обоснование проекта по совершенствованию ассортиментной политики розничной сети ООО «Элис»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ ООО «ЭЛИС»
3.1. Обоснование мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики розничной сети ООО «Элис»
На основе проведенного в первой главе исследования деятельности и ассортиментной политики сети «Элис» и изучения теоретических аспектов формирования ассортимента розничного предприятия были определены направления совершенствования ассортиментной политики розничной сети «Элис».
Представим цели сети «Элис» по совершенствованию ассортиментной политики в виде дерева целей (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Дерево целей по совершенствованию ассортиментной политики сети «Элис»
Как видно, предлагается в главе 3 разработать следующие мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Элис» (сеть магазинов товаров для дома «Элис»).
1. Как показало исследование, сеть «Элис» уступает с точки зрения конкурентоспособности своим конкурентам. Кроме того, рынок активно развивается, конкуренты совершенствуют свою деятельность и ассортиментную политику, что требует от сети «Элис» разработки мероприятий по отслеживанию их деятельности и формированию конкурентоспособного ассортимента. В качестве инструмента для разработки системы противодействия конкурентам можно рассматривать создание отдел ассортиментного конкурентного анализа.
2. В главе 1 было выявлено, что требуется совершенствование качества обслуживания и выкладки товаров в торговых залах розничных предприятий сети «Элис». В этой связи целесообразно обратиться к компаниям-экспертам с целью разработки стандартов обслуживания и выкладки для магазинов сети. Самостоятельно провести разработку сеть не может, т.к. требуется проведение объективной оценки качества обслуживания и выкладки, а также необходимо хорошо знать принципы выкладки и направления проведения оценки их и качества обслуживания, однако, в составе ООО «Элис» подразделения, способного провести такую оценку, нет.
3. В связи с тем, что в главе 1 было выявлено, что ассортимент сети «Элис» отстает от конкурентов по широте ассортимента, целесообразно ввести в ассортимент магазинов сети ассортиментную группу «шторы и карнизы», которая является смежной для ассортимента сети «Элис». Внедрение новой ассортиментной группы позволит привлечь потребителей, которые заинтересованы в приобретении штор и карнизов, изготавливаемых на заказ – это могут быть как существующие потребители сети, так и потребители, которые ранее не знали о магазинах, но благодаря тому, что обратятся за покупкой штор и карнизов, могут стать и постоянными потребителями сети «Элис».
3.2. Содержание мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики сети «Элис»
Разработаем мероприятия, предложенные в разделе 3.1.
1. Создание отдела конкурентного анализа.
Отдел ассортиментного конкурентного анализа не будет дублировать работу менеджеров по маркетингу или менеджеров по закупкам и логистике, а будет обеспечивать их информацией для принятия управленческих решений в сфере формирования ассортимента сети «Элис».
Определим направления работы отдела ассортиментного конкурентного анализа.
1. Анализ ассортиментной политики конкурентов: анализ ассортимента (сравнительный анализ ассортимента по выбранным критериям группировки, например, по группе посуда или текстиль для дома); выявление направлений развития ассортимента конкурентов; анализ основных поставщиков; исследование удовлетворенности потребителей; исследование предпочтений потребителей; исследование частоты посещений магазинов сети (и магазинов товаров для дома в целом по рынку) и покупки определенных ассортиментных групп.
Основные методы – сравнительные таблицы на основе группировок ассортимента; БКГ-анализ ассортимента конкурентов; АВС-анализ ассортимента конкурентов; определение широты, глубины и совместимости ассортимента; проведение опросов потребителей и проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций. Большое внимание нужно уделить источникам сбора вторичной информации (прежде всего, отраслевым Интернет-порталам, сайтам конкурентов и пресс-релизам) и экспертным оценкам.
Анализ товарной политики позволит оценить конкурентоспособность ассортимента сети «Элис», провести сравнение ассортимента с конкурентами и разработать направления развития сети «Элис» с точки зрения ассортиментной политики.
2. Анализ ценовой политики конкурентов: анализ ассортимента по цене (исследование цен ассортиментные группы или конкретные позиции, определение средней цены по группам и др.); оценка ценовой политики; исследование предлагаемых ценовых программ; изучение ценообразования на новинки; оценка цен, на которые ориентированы потребители.
Основные методы – сравнительные таблицы на основе группировок ассортимента; мониторинг конкурентов и поставщиков; проведение опросов потребителей и проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций. Большое внимание нужно уделить уже указанным выше источникам сбора вторичной информации и экспертным оценкам.
Анализ ценовой политики позволит определить стратегии ценообразования конкурентов, сравнить ценовую политику и ценовые программы с конкурентами и разработать направления совершенствования ценовой политики сети «Элис».
3. Анализ коммуникационной политики конкурентов: особенности продвижения конкретных ассортиментных позиций; особенности интеграции конкурентов с поставщиками в процессе продвижения конкретных ассортиментных позиций.
Основные методы – проведение опросов потребителей; проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций; исследование информации, представленной на Интернет-форумах. Большое внимание нужно уделить уже указанным выше источникам сбора вторичной информации.
Анализ коммуникационной политики конкурентов направлен на оценку рекламной активности конкурентов по продвижению конкретных ассортиментных позиций или групп. На основе анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию рекламной политики сети «Элис».
Структура отдела ассортиментного конкурентного анализа будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Структура отдела ассортиментного конкурентного анализа сети «Элис»
Отдел будет подчиняться коммерческому директору и будет тесно сотрудничать с менеджерами по маркетингу и менеджерами по закупкам и логистике.
Для создания отдела ассортиментного конкурентного анализа необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Затраты на создание отдела ассортиментного конкурентного анализа за 2009 год
№ Мероприятие Затраты за год, тыс. руб. 1 Подбор персонала (3 человека) нет, возложено на отдел персонала 2 Оборудование отдела (3 новых места) 112 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 32 2.2 Компьютеры 68 2.3 Оргтехника и телефония 12 3 Заработная плата старшего менеджера 240 4 Заработная плата менеджеров 360 5 Затраты на исследования 300 6 Расходные материалы 24 7 ЕСН 156
Рассмотрим план работы отдела ассортиментного конкурентного анализа на 2009 год (табл. 3.2).
Таблица 3.2
План работы отдела ассортиментного конкурентного анализа на 2009 год
№ Направления конкурентного анализа Срок 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежемесячно 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование) Еженедельно 3 Конкурентный анализ (сбыт) Ежемесячно 4 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно 5 Исследование потребителей (личный опрос) Ежеквартально 6 Разработка плана работы службы конкурентной разведки на год Ноябрь-декабрь 2009 года 7 Разработка отчетов о работе службы конкурентной разведки за месяц Ежемесячно или по мере поступления запросов
Как видно, планом охвачены все направления деятельности отдела ассортиментного конкурентного анализа. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью исследования ассортимента конкурентов в сети «Элис».
2. Совершенствование качества обслуживания и выкладки.
Как было выявлено в главе 1, у сети «Элис» существуют некоторые проблемы с качеством обслуживания покупателей, в связи с этим требуется проведение мероприятий по его повышению.
Повышение качества обслуживания в магазинах сети «Элис» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в магазине.
Одним из методов оценки качества обслуживания является современная методика Mystery Shopper, получающая все большее признание в сфере торговли и сферы услуг, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в магазинах сети «Элис» по следующим критериям:
а) Интерьер магазинов сети: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска.
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь (акцент, слова-паразиты, жаргон).
в) Работа продавцов: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.
Возможно проведение аналогичного исследования в магазинах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в сети «Элис».
Разработка критериев обслуживания предполагает:
Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
Обучение стандартам обслуживания сотрудников сети «Элис». Аттестация.
Закрепление ответственности за заместителем директора за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.
В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.
Выбор компании-эксперта для проведения оценки на основе Mystery Shopper осуществлялся на основе следующих критериев (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке качества обслуживания
Критерий оценки
4Service Ваши люди Аккорд менеджмент групп Версус React Russia RusInfo Срок работы на рынке, лет 3 10 6 4 6 3 Опыт работы в сфере розничной торговли небольшой большой большой небольшой средний средний Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней 3 2 5 3 6 4 Стоимость проведения одной оценки, тыс. руб. 18 16 15 18 12 15 Квалификация персонала, баллы 10 10 9 8 9 8 Репутация на рынке, баллы 8 10 9 7 10 8 Оценка портфолио исследований, баллы 8 10 10 9 10 8 Стоимость разработки стандарта после исследования, тыс. руб. 22 35 15 30 20 15 Стоимость обучения новому стандарту (исходя из специфики сети «Элис»), тыс. руб. 23 30 37 46 30 35
Как видно, с точки зрения соотношения опыта работы, качества оказываемых услуг и стоимости является ООО «Ваши люди».
На проведение оценки текущего качества обслуживания и разработку стандарта обслуживания покупателей в магазинах сети «Элис» необходимо выделить 145 тыс. руб.: 2 оценки сети «Элис», 3 оценки конкурентов (по одной оценке каждого конкурента, представленного в главе 1), разработка стандарта обслуживания и обучение персонала.
Также необходимо организовать в сети «Элис» обучение персонала, т.к. ранее оно никогда не проводилось. Для этого рекомендуется корпоративный формат, поскольку в сфере работы с покупателями занята большая часть персонала.
Сравнение компаний, предлагающих обучение, представлено в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Сравнительные характеристики компаний, предлагающих обучение для предприятий розничной торговли
Критерий оценки ITC Group НПО «Просвет» B-SEMINAR ЦНТИ «Прогресс» Срок работы на рынке, лет 8 12 4 14 Опыт обучения персонала в гостиничном бизнесе большой большой небольшой небольшой Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней 1 2 2 3 Стоимость проведения обучения в соответствии с требованиями, тыс. руб. 72 91 62 83 Квалификация тренеров, баллы 10 10 9 8 Репутация на рынке, баллы 10 9 9 7 Оценка проводимых программ обучения (готовые программы) 10 10 10 10 Полнота учета требований сети «Элис», баллы 10 10 9 9
Для проведения обучения целесообразно обратиться в компанию ITC Group (компания проводит регулярно региональные семинары и тренинги как в открытом, так и в корпоративном формате), специализирующиеся на проведении подобных программ обучения для розничной торговли. Компания является оптимальным выбором с точки зрения соотношения цены и качества.
Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала.
Рекомендуется провести семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей».
Программа семинара-тренинга представлена ниже.
 1. Особенности сервиса
Субъективный характер сервиса
Специфические характеристики сервиса в магазине. Что влияет на восприятие качества услуги? 
Материальная и эмоциональная составляющая сервиса
Превращение покупателя в приверженца магазина
Кто участвует в процессе оказания услуг?
Роль сотрудника магазина  в реализации качественного сервиса
Командный стиль работы  сотрудников магазина как составляющая качественного сервиса
Результаты плохого сервиса
 2. Выстраивание отношений с покупателем
Важность  создания благоприятного впечатления с первых минут  общения с покупателем
Создание позитивной, доверительной атмосферы взаимодействия с покупателем
Построение контакта на  сознательном и на подсознательном уровне
Голос и взгляд в общении
3. Знаки внимания
Положительные, отрицательные и нулевые знаки внимания
Баланс знаков внимания
Значение знаков внимания для покупателя и для сотрудника магазига
Как научиться оказывать знаки внимания?
4. Этапы обслуживания покупателя
Установление контакта с покупателем
Выявление потребностей
Консультация
Проведение операции
Завершение контакта
5. Стандарты отличного сервиса
Что такое стандарты и зачем они нужны
Требования  к стандартам
Внешний вид сотрудника магазина как фактор, влияющий на восприятие клиента. Мировые стандарты внешнего вида.
6. Этап «Прояснение запроса покупателя»
Способы получения информации от покупателей. Типы вопросов
Проверка правильности понимания информации
7. Этап «Консультирование/информирование  покупателя»
Требования к деловой речи сотрудника магазина
Принципы формулирования  технологической и профессиональной информации языком, понятным не профессионалу
8. Этап «Продажа»
Действия сотрудника магазина на этапе продажи и расчета
9. Этап «Завершение контакта»
Особая значимость этапа для эмоциональной реакции покупателя
10. Принципы и технологии работы с «проблемным» покупателем
Когда покупатель бывает недоволен?
Справедлива или нет претензия, есть ли разница?
Значение недовольного клиента для магазина
Алгоритм работы с «Проблемным покупателем»
Приемы и способы восстановления эмоционального состояния сотрудника магазина при работе с «Проблемным покупателем»
Откуда берутся эмоции покупателя?
Принцип «эмоционального заражения».  Способы защиты от «эмоционального заражения»
Методы, используемые в семинаре-тренинге: деловые и ролевые игры, интерактивные лекции, видеотренинг, групповые дискуссии, письменные упражнения, мозговой штурм, психогимнастика. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов. По результатам предварительных переговоров затраты на проведение обучения составят 72 тыс. руб. В стоимость обучения также входит оплата конференц-зала, где будет проводиться обучение, и раздаточные методические материалы.
Перейдем к разработке рекомендаций по выкладке.
Размещение и выкладка товаров (мерчандайзинг) в торговом зале являются важными средствами стимулирования сбыта. Наиболее прогрессивные розничные торговые предприятия давно уже осознали необходимость уделять должное внимание данным аспектам своей деятельности.
Как было сказано ранее, покупатели зачастую испытывают проблемы с поиском нужного товара в магазинах сети «Элис». Особенно это актуально с учетом организации торговли в магазинах сети «Элис» посредством самообслуживания.
Эффективная выкладка позволит покупателям быстро сориентироваться в ассортименте и ускорит время обслуживания покупателей, которые не будут вынуждены объяснять продавцу, какой именно товар они хотят приобрести.
Рекомендации можно разделить по нескольким направлениям:
определение места расположения товарных групп в торговом зале;
определение площади торгового зала под ассортиментную группу;
определение способа и места выкладки товара на оборудовании;
оформление полок.
Разработку стандартов мерчандайзинга рекомендуется возложить на компанию «Юнион-Консалтинг», имеющую большой опыт работы в данной сфере (признанный лидер российского рынка в данном направлении, поэтом у не проводилось исследование рынка с точки зрения предложения услуг по разработке стандартов выкладки). Самостоятельно разработать стандарт выкладки при таком большом ассортименте весьма затруднительно и трудоемко. Кроме того, необходимо разработать стандарт зонирования пространства в магазинах сети «Элис».
Для каждой товарной группы из представленных в торговом зале необходимо разрабатать свои принципы мерчандайзинга, на основе которых осуществляется выкладка товаров (планограммы). Планограмма – документ, в котором отображены товарные позиции в том виде, как они должны располагаться на стеллажах. Планограмма может существовать в двух видах – в виде фотограммы и схемограммы. На фотограмме отображается то, как должен выглядеть стеллаж товара после выкладки. Каждой фотограмме соответствует схемограмма, из которой можно получить дополнительную информацию о количестве фейсингов товара и штрих-коде, но нельзя узнать, как выглядит тот или иной товар. Предлагается разработать планограммы в виде схемограмм, на которых будут указаны блоки, согласно которым должны располагаться товары на полках.
Выкладка может считаться правильной только тогда, когда она соответствует планограмме. Планограмма, которая предоставляется для реализации в торговом зале, является оптимальной для магазина, поскольку она основана на результатах глубокого анализа экономических параметров товаров. Практика показывает, что осуществление выкладки по планограмме увеличивает товарооборот магазина.
Важно отметить, что ответственность за соблюдение стандартов выкладки в равной степени лежит и на продавцах и на администрации магазина. Если в обязанности продавцов входит физическое поддержание выкладки, то в обязанности администрации – контроль наличия товаров, своевременный заказ недостающих позиций, контроль соответствия выкладки планограмме.
Автором дипломного проекта был разработан стандарты работы для администраторов-товароведов.
Стандарт для администраторов-товароведов (работа с планограмами).
Визуальное восприятие:
визуальная привлекательность;
аккуратность размещения товара на полке;
аккуратность (гармоничность) расположения полок на стеллаже.
Эффективность использования места на стеллажах:
избежание финансовых потерь магазина (каждый сантиметр торгового оборудования должен приносить прибыль);
положительное восприятие со стороны покупателей. Поддержание имиджа магазина.
Удобство покупки:
лёгкость снятия товара с полки;
быстрота поиска товара на полке
Безопасность:
оптимальное количество вертикальных фейсингов (с целью сохранения устойчивости выкладки на стеллаже);
наличие перегородок на полках с товаром в неустойчивых упаковках;
целостность транспортной упаковки (актуально для формата «Дёшево»).
Основная задача – не разместить на полках как можно больше товара любым путём. Покупатель, подходя к стеллажу, должен видеть аккуратность выкладки. Товар, наваленный в несколько слоёв, не добавляет приятных эмоций. Тем более настроение покупателя не улучшится, если товар, не поместившийся на стеллажах, будет стоять в проходах, затрудняя передвижение по магазину и закрывая доступ к товарам на полках.
При расчете объема и кратности заказа того или иного товара необходимо учитывать возможность размещения заказанного количества на том пространстве, которое отведено этому товару согласно планограмме и возможность своевременного пополнения запаса товара на полке до прихода следующей партии.
На планограмме представлен ассортимент товаров согласно утвержденной отделом матрице, поэтому товар, не представленный на планограмме, не должен заказываться, а товар, представленный на планограмме, должен присутствовать в магазине всегда. Необходимо исключить возможность приема товара, заказанного представителями поставщика. Заказы должны осуществляться только администратором-товароведом магазина.
Стоимость разработки стандарта выкладки для сети «Элис», согласно коммерческому предложению, полученному от компании «Юнион-Консалтинг» составит 158 тыс. руб. Стандарт будет представлять собой правила выкладки товаров на полках и размещения ассортиментных групп в торговых залах магазинов сети «Элис».
3. Внедрение в ассортимент товарной группы «шторы и карнизы».
Шторы и карнизы с точки зрения потребительского поведения являются ассортиментной группой, схожей по свойствам с ассортиментом сети магазинов товаров для дома сети «Элис».
Таким образом, в рамках совершенствования торгового ассортиментной политики сети «Элис» предлагается расширить ассортимент за счет введения в структуру ассортимента группы «шторы и карнизы», которая позволит повысить удобство от совершения покупок в магазинах сети за счет приобретения широкого ассортимента товаров для дома, а также привлечь новых покупателей.
Для внедрения данной ассортиментной группы необходимо провести следующие мероприятия:
оценить целесообразность введения в ассортимент группы «шторы и карнизы» (опрос – март-апрель 2009 года);
определить примерный ассортимент товаров по подгруппам – шторы тканевые, шторы тюлевые, карнизы деревянные, карнизы металлические и т.п. (апрель 2009 года). Для этого нужно провести исследование всего ассортимента данной группы, представленной на рынке, провести анализ магазинов, специализирующихся на реализации штор и карнизов с целью выявления их ассортимент в данной группе;
выбрать поставщиков товаров (май 2009 года). Для этого нужно провести переговоры с существующими поставщиками, чтобы выявить ассортимент, который они могут предложить (производители товаров для дома часто работают и в направлении штор и карнизов), а также запросить информацию у потенциальных поставщиков, с которыми сеть ранее не работала. При этом большое внимание необходимо уделить ценовому диапазону, чтобы представленный ассортимент соответствовал ценовой политике магазинов сети «Элис» (средний ценовой сегмент). В качестве поставщиков можно рассматривать компании «Мир интерьера», «Уютный дом» и «Декория»;
провести зонирование для группы «шторы и карнизы», определив его положение в магазинах относительно других товарных групп (май 2009 года). Очевидно, что целесообразнее всего его разместить рядом с кассами, чтобы потребители не могли «пропустить» данную группу товаров. Также необходимо разработать стандарт мерчандайзинга для данной группы товаров (май 2009 года). Нужно отметить, что будут выставлены несколько образцов, остальные варианты будут представлены в каталогах, предлагается возможность заказа штор и карнизов (параметры заказа будут передаваться поставщику, иными словами, сеть «Элис» будет выступать посредником);
закупить дополнительное оборудование для размещения новой товарной группы «шторы и карнизы» (май 2009 года) – предлагается приобрести стойку для штор и карнизов (специальное оборудование). Стоимость стойки – 44 тыс. руб. (на один магазин);
провести обучение персонала новому ассортименту и его особенностям, а также системе приемки заказов от клиентов и взаимодействию с поставщиками (июнь 2009 года);
провести рекламную кампанию с целью оповещения потенциальных покупателей о появлении в ассортименте новой группы (для этого рекомендуется добавить информацию в существующие макеты, запланированные к размещению в СМИ, а также уделить внимание оформлению витрин) (май-июнь 2009 года).
Таким образом, полноценно реализовывать группу «шторы и карнизы» сеть магазинов «Элис» может начать с июня 2009 года.
3.3. Экономическое обоснование проекта по совершенствованию ассортиментной политики розничной сети ООО «Элис»
Ожидается, что за счет предложенных мероприятий будет получен рост продаж на 6,5%:
за счет внедрения в ассортимент группы «шторы и карнизы» – на 3%;
за счет создания отдела ассортиментного конкурентного анализа – на 0,5%, т.к. отдел опосредованно влияет на эффективность работы сети, обеспечивая руководство сети информацией для разработки тактических и стратегических решений;
на 3% за счет повышения удобства для клиентов и роста их удовлетворенности (повышение уровня качества обслуживания и эффективности выкладки).
Представим затраты на реализацию мероприятий в виде табл. 3.5.
Таблица 3.5
Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики розничной сети ООО «Элис» в 2009 году, тыс. руб.
Затраты Единовременные затраты Общехозяйственные затраты Коммерческие затраты Итого Ожидаемый прирост выручки, % Создание отдела ассортиментного анализа 112 1080 0 1192 0,5 Повышение качества обслуживания 0 0 145 145 2 Обучение персонала 0 72 0 72 Разработка стандарта выкладки 0 0 158 158 Введение ассортиментной группы «шторы и карнизы» 220 0 0 220 3 Итого 332 1152 303 1787 6,5
Представим результаты оценки в виде табл. 3.6.
Таблица 3.6
Показатели розничной сети компании «Элис» после реализации мероприятий по совершенствованию формирования ассортиментной политики
Показатель Ед. изм. 2008 2009 Изменение +/- % Товарооборот (без НДС) тыс.руб. 177995 189565 11570 106,50 Товар в закупочных ценах тыс.руб. 78650 83762 5112 106,50 Валовая прибыль тыс.руб. 99345 105803 6458 106,50 ЗП и ЕСН тыс.руб. 19837 20593 756 103,81 Общехозяйственные расходы тыс.руб. 11254 12406 1152 110,24 Коммерческие расходы тыс.руб. 2396 2699 303 112,65 Прибыль от реализации тыс.руб. 65858 70105 4247 106,45 Прочие доходы тыс.руб. 0 0 0 0 Продолжение табл. 3.6
Прочие расходы тыс.руб. 598 598 0 100,00 Балансовая прибыль тыс.руб. 65260 69507 4247 106,51 Налогооблагаемая прибыль тыс.руб. 65260 69507 4247 106,51 Налог на прибыль тыс.руб. 15662 13901 -1761 88,76 Налог на имущество тыс.руб. 117 125 8 106,54 Убыток от порчи и кражи тыс.руб. 653 695 42 106,43 Чистая прибыль тыс.руб. 48828 54786 5958 112,20 Наценка (=Товарооборот / Товар в закупочных ценах) % 226,31 226,31 0,0 х Удельная рентабельность (= Балансовая прибыль / Товарооборот) % 36,66 36,67 0,01 х Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 5334 5666 332 106,22 Численность работающих Чел. 80 83 3 103,75 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 15744 16344 600 103,81 Производительность труда Руб./чел. 2225 2284 59 102,65 Фондоотдача Руб./руб. 33,37 33,46 0,09 100,27 Средняя заработная плата, в мес. Тыс.руб./чел. 16,40 16,41 0,01 100,06
Как видно из табл. 3.6, вырастут общехозяйственные и коммерческие расходы, численность персонала, стоимость основных производственных фондов и фонд оплаты труда. Изменение этих показателей приведет к росту выручки компании «Элис» на 106,5%, балансовой прибыли – на 106,51%, чистой прибыли – 112,2%.
Единовременные затраты не относятся к себестоимости и окупаются за счет прибыли. Рассчитаем срок окупаемости этих затрат, которые отнесены к стоимости основных производственных фондов, и эффективность.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 5958 - 332 = 5626 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, З - сумма единовременных затрат;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / З = 5958 / 332 = 17,95;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = З / ЧП = 332 / 5958 = 0,06 года или 0,7 месяца.
Таким образом, можно говорить о высокой эффективности осуществления единовременных затрат.
Проведенный в табл. 3.6 анализ позволяет сделать выводы о том, что деятельность розничной сети компании «Элис» за 2009 год окажется более успешной, чем в 2008 году – за счет предлагаемых мероприятий вырастет товарооборот, балансовая и чистая прибыль. Для проведения расчетов использовался факторный анализ – затраты и доходы, не имеющие прямого отношения к торговой деятельности приняты неизменными.
Воспользуемся также системным анализом для определения влияния результатов совершенствования ассортиментной политики сети «Элис» (рис. 3.3).

Вход Преобразование Выход КОМПАНИЯ
Ассортиментная политика
Ценовая политика
Коммуникационная политика
Организация маркетинга
Организация исследований конкурентов
Удовлетворенность потребителей
Осведомленность потребителей
Позиционирование
Доля рынка
Конкурентная позиция и конкурентоспособность
ВНЕШНАЯЯ СРЕДА
Динамика российского рынка
Перспективы российского рынка
Конкурентная ситуация на рынке
Конкурентные позиции основных игроков рынка
Концентрация и уровень конкурентной напряженности на рынке
Особенности поведения потребителей
Влияние внешней среды на рынок Введение в ассортимент группы «шторы и карнизы»
Создание отдела ассортиментного конкурентного анализа
Повышение качества обслуживания и эффективности выкладки
ВЫХОДЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Оптимальный ассортимент
Новая ассортиментная группа и переманивание клиентов к
Оптимальная ценовая политика
Акции по стимулированию сбыта
ВЫХОДЫ ДЛЯ КОМПАНИИ
Рост выручки
Рост эффективности информационного обеспечения принятия тактических и стратегических решений в области ассортимента
Рост эффективности продаж
Рост эффективности рекламной деятельности и акций по стимулированию сбыта конкретных ассортиментных позиций
Рост удовлетворенности потребителей
Рост осведомленности потребителей
Рост лояльности потребителей
Укрепление положения компании на рынке Рис. 3.3. Схема входа-выхода совершенствования ассортиментной политики сети «Элис»
Как видно, основным результатом станет повышение эффективности деятельности сети «Элис» в сфере формирования ассортимента, продаж, продвижения и маркетинга. Это приведет к росту конкурентоспособности сети «Элис» и укрепления положения на рынке нижнего белья Санкт-Петербурга.
Заключение
Глобальные изменения, произошедшие за последнее десятилетие на российском рынке товаров для дома, сопровождавшиеся ростом числа субъектов рынка, увеличением ассортимента реализуемых розничными предприятиями товаров, привели к необходимости приобретения новых знаний в области выживания в условиях конкуренции. Развитие ассортиментной политики является важнейшей функцией на любом предприятии. Оно выражается в умении розничным предприятием предлагать товары, которые обладают определенной потребительской ценностью, удовлетворяют покупателя и приносят прибыль предприятию.
Ассортиментная политика розничного предприятие включает в себя: формирование и развитие ассортимента, поддержание динамичного равновесия между поступлением товара и его реализацией, обеспечение обслуживания клиентов, предупреждение затоваривания, повышение оборачиваемости и рентабельности затраченных средств и за счет этого получить максимально возможную прибыль. Современное розничное предприятие должно полностью удовлетворять запросы потребителей на товары на высоком профессиональном уровне.
В современных условиях развития рыночных отношений российские предприятия нуждаются в разработке оптимальной ассортиментной политики, которая отвечала бы с одной стороны сложившейся в стране рыночной ситуации, тенденциям ее развития, и потребительскому спросу, а с другой – особенностям конкретного предприятия. Ассортимент занимает важное место в повышении конкурентоспособности розничного предприятия, так как именно товар, его качество, оптимальный ассортиментный набор влияют на конкурентные позиции предприятия.
Ассортимент является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. Оптимально подобранный торговый ассортимент розничного предприятия прямо воздействует на сбытовую деятельность. Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.
Хорошо продуманная ассортиментная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. Отсутствие генерального курса, без которого нет и долгосрочной ассортиментной политики, может привести к неправильным решениям, распылению сил и средств.
В данной работе проанализирована деятельность ООО «Элис» (сеть магазинов товаров для дома «Элис»), проведен конкурентный анализ и проведен комплексный глубокий анализ ассортимента сети. В результате были предложены мероприятия по совершенствованию товарного ассортимента сети, которые могут быть признаны эффективными:
1. создание службы ассортиментной конкурентной разведки;
2. повышение качества обслуживания и эффективности выкладки товаров;
3. введение в ассортимент новой товарной группы «шторы и карнизы».
Список использованной литературы
Басовский Л.Е. Маркетинг. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2005. – 512 с.
Большой юридический словарь. 3-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. А. Я. Сухарева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 672 с.
Брагин Л.А. Экономика торгового предприятия. – М.:Инфра-М, 2008. – 432 с.
Бузукова Е. Структурирование ассортимента // Sales Business. – №8-9. – 2006. – С. 36-39.
Великанов В. Современные технологии в розничной торговле и их применение // Практический маркетинг. – 2001. – №5. – С. 14-17.
Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006. – 690 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Экономистъ, 2008. – 456 с.
Внуков Д. Совершенствование процедур выбора ассортимента на предприятиях оптовой торговли. // Современные аспекты экономики. – №12. – 2005. – С. 51-55.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006. – 724 с.
Голубков Е. П. И др. Маркетинг: выбор лучшего решения./ Голубков Е. П., Голубкова Е.Н., Секерин В. Д. – М.: Экономика, 2004. – 658 с.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Издательско-торг