Стратегии для конкуренции на международных рынках

Введение
Глава 1. Особенности конкуренции на международных рынках
Глава 2. Конкурентные преимущества глобальной стратегии и международных союзов фирм
Глава 3. Структуры международных взаимодействий
Глава 4. Олигопольные взаимодействия фирм на международном рынке
Глава 5. Стратегические альянсы в международном бизнесе
Заключение
Список использованной литературы

В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса. , [8, Стр. 29].
Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенций и профессионализма более широкого круга сотрудников, [8, Стр. 30].
Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон.
Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.
Приведем наиболее типичные примеры образования и функционирования стратегических альянсов в международной практике.
В середине 1990-ых гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea. На схеме 1 представлена классификация альянсов в международном бизнесе.
По функциям
Инвестиционные
Финансовые
Производственные
В т.ч. по унификации стандартов
Научно-технические
Сбытовые
Комплексные, комбинированные По отраслям
Автомобилестроительные
Авиаперевозок
По разработке сырьевых месторождений и т.д. По количеству участвующих сторон
Двусторонние
Многосторонние По времени и продолжительности действия
Временные
Постоянные
Краткосрочные (до 2 лет)
Среднесрочные (от 2 до 5 лет)
Долгосрочные (свыше 5 лет) Схема 1. Классификация альянсов в международном бизнесе, [8, Стр. 31].
Следующий пример: с 1988 г., после слияния автомобилестроительных концернов Daimler- Benz и Crysler, автомобильные мировые гиганты активно начали поиски партнеров, в том числе и за рубежом с целью создания альянсов на временной и постоянной основе. Целью являлось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж.
Далее приведем примеры стратегических альянсов финансового характера, связанных с передачей (продажей) акций одной компании другой и которые вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-ые гг. переживала серьезные трудности и после пика продаж, пришедшегося на 1990 год, когда они составили 7,78 млн. машин, в Японии наблюдалось падение спроса на автомобили, что усугубилось увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. автомобилей, [8, Стр. 32].
Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha c Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В них компания Toyota Jidosha имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно, [8, Стр. 32]. Это объединение создало дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке.
Основной конкурент Toyota Jidosha, а именно Nissan Jidosha в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом: французскую компанию Renault и кооперация с нею охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей.
В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha cо скандинавской компанией-продуцентом грузовиков Volvo (предложение последней было 5%), но по ряду причин данный проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler- Crysler (предложение 34%)
Mazda Jidosha в развитии сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г. передала американской стороне 33, 4% своих акций.
Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по альянсу определили General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г и в Suzuki Jidosha до 20% в 2000 г. Также о вступлении в данный альянс с GM заявила Fuji Jukogyo (Subaru), которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала, [8, Стр. 32].
Таким образом, семь из восьми основных автомобильных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими фирмами и среди японских автомобилестроительных компаний только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от американских, европейских и японских конкурентов, хотя она уже длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.
Формирование транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развитие форм сотрудничество исключительно в финансовой сфере. Такие объединения позволяют облегчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы в Японии при экспортных операциях в третьи страны.
Важное направление такого сотрудничество – формирование глобальных сетей комплектующих деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские «цепочки», начинают охватывать японский рынок. К такого рода объединениям относятся альянсы компаний Robert Bosch и Zexel (в настоящее время Bosch Automotive Systems), Johnson Controls и Ikeda Corporation (в настоящее время Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo и UNISIA JECS Corporations/ Ichikoh Industries, [8, Стр. 33].
Участники автомобильных альянсов используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых и совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и, соответственно, снижает себестоимость одной детали.
Также в качестве примера стратегического альянса в международном маркетинге можно назвать образованный в 1996 г. деловой альянс авиакомпаний American Airlines и British Airways.
Стратегические альянсы часто бывают связаны с научно-технической сферой и в основном охватывают компании развитых стран.
Стратегические альянсы в сфере научно-технических работ отличаются следующими особенностями:
Участники одинаковы по масштабам и положению.
Участники занимают разные ниши на рынке, но базируются на общей научно-технической основе.
Участники имеют главной целью расширение доступа для своих товаров к глобальным рынкам и в то же время создание олигополистических технологических барьеров для проникновения в данную область других компаний-конкурентов.
Далеко не все альянсы функционируют успешно – более половины из них распадаются, не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающих на пути их развития трудностей, которые представлены:
сложностью определения четких целей объединения;
трудностями в управлении и координации интересов участвующих сторон;
возможностями нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников;
опасностями утечки информации через сотрудников фирмы-партнера;
возможностью невыполнения партнером своих обязательств;
трудностью осуществления контроля за работой альянса, за его эффективностью;
проблемами выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.
Альянсы – это соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых дополняют в бизнес-возможностях друг друга. В то же время это прагматические союзы, каждая из сторон в которых стремится преследовать прежде всего свои выгоды и преимущества для одержания победы в конкурентной борьбе за счет успешной расстановки сил и защиты или расширения рыночной территории.
Стратегические альянсы в международном бизнесе усиливают и облекают в гибкую форму процессы концентрации и централизации капитала, еще более усиливают мощь крупнейших компаний за счет согласования и объединения их усилий по приращиванию мировых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов.
Можно рассматривать альянсы как в определенной степени нарушение антимонопольного законодательства отдельных стран, поскольку крупнейшие компании за счет объединения усилий в рыночной сфере получают монопольные преимущества на национальных и международных рынках. В связи с этим, монопольные позиции таких альянсов позволяют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.
Заключение
Итак, мы рассмотрели особенности конкурентных стратегий фирмы на международных рынках, включая специфические черты рыночных структур международных взаимодействий фирм. Международную деятельность фирмы отличают особые характеристики иностранной конкуренции:
эффект масштаба при экспорте;
высокие транспортные издержки; воздействие общей деловой активности страны рынка сбыта;
присутствие институциональных и кредитных рисков.
Все это затрудняет осуществление эффективной деятельности фирмы, что выражается в новых способах ее конкурентного взаимодействия применительно к международным сферам функционирования - глобальной стратегии и международных союзах. При этом фирма использует несколько методов создания конкурентных преимуществ.
Достижение равновесия фирмы в ее взаимоотношениях с международными конкурентами зависит от вида реализуемой здесь рыночной структуры и от внешнеэкономической политики государства, так что фирма-монополист на внутреннем рынке не всегда получает возможность приобрести действительную рыночную власть и монопольную прибыль при столкновении с другим монополистом - внешним конкурентом.
С другой стороны, и деятельность государства только в определенных случаях может способствовать возникновению конкурентных преимуществ внутренней фирмы – главным образом, в ситуациях конкуренции количества. В иных ситуациях (в первую очередь при осуществлении ценового взаимодействия фирм на рынке) государственная помощь приводит к утрате внутренней фирмой доминирующего положения на рынке.
Список использованной литературы
Белорусов А.С. - Международный менеджмент: учебник. Всероссийская академия внешней торговли. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Экономистъ, 2007. – 330 с.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: учебное пособие: Моск. гос. индустр. ун-т. - Москва: Изд-во МГИУ,2007. – 319 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. МГУ им. М.В. Ломоносова. - Москва: Проспект: ТК Велби, 2007. – 432 с.
Кузнецова С.А. Маркова В.Д., Стратегический менеджмент. - Москва: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 287 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2007. – 234 с.
Международный менеджмент: учебник. - Королев В.И., Белорусов А.С., Зайцев Л.Г. и др. - Москва: Всероссийская академия внешней торговли, 2006. – 95 с.
Международный менеджмент: учебник. - Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. - 3-е изд. - Санкт-Петербург и др.: Питер, 2005. – 647 с.
Ноздрева Р.Б. - Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. - №8, 2005. – С. 25-33.
Томпсон А.А. - мл., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - 12-е изд. - Москваи др.: Вильямс, 2007. – 924 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник.. - 8-е изд., испр. и доп. - Москва: Дело, 2007. – 445 с.
2