психоанализ организационного образа фирмы

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
1.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И БИЗНЕС-ЭТИКА
1.3. КОММУНИКАЦИИ В БИЗНЕС-СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
1.4. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
1.4.1. Формальные и неформальные рабочие группы
1.4.2. Теория поведения личности в организации
1.4.3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
1.4.4. Руководство персоналом в организации
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОАНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБРАЗА ФИРМЫ
2.1 ПЛАН ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБРАЗА ФИРМЫ
2.2 ОПИСАНИЕ ВЫБОРКИ
2.3 ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
ГЛАВА 3. ПСИХОАНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБРАЗА ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ЗАО «АЛЬФА-ДОМ»
3.1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ)
ВЫВОДЫ
РЕКОМЕНДАЦИИ
ТРЕНИНГ ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ
«ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Содержание программы:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся коммерческий директор (экономист, менеджер по рекламе), технический директор (технические менеджеры), главный бухгалтер, начальник производства, начальник отдела продаж (менеджеры по продажам), секретарь.
В обязанности коммерческого директора входит: анализ способов распространения и каналов продвижения продукции в соответствии с сегментами рынка; взаимодействие с другими отделами; изучение нового товара; предложения по улучшению обслуживания; разработка ценовой политики; организация рекламных компаний; организация выставок; планирование бюджета на рекламу; продвижение товара; изучение продукции конкурентов; изучение ценовой политики аналогичной продукции; поиск рынка сбыта продукции; составление и реализация тактических планов продаж в соответствии со стратегическим планом, предложенным руководством; участие в стратегическом планировании; ведение реестра конкурентов; нести полную материальную ответственность за сохранность денежных средств, полученных под отчет; полученных от покупателей и не переданных в бухгалтерию; вести финансовый учет денежных средств согласно утвержденной форме и бюджету, и предоставлять его в утвержденные сроки.
В обязанности технического директора входит: поиск новых поставщиков, компонентов, способов производства и технологий, улучшающих качество или снижающих себестоимость продукции. Передача полученных результатов начальнику отдела продаж и на производство через начальника производства; знание продукции направления: технические характеристики, особенности, достоинства и недостатки конструкции; освоение новых видов продукции; организация производства изделий; организация производства монтажей; определение и расширение технических возможностей производства и монтажных бригад; технический надзор в рамках заключения договоров; работа с подрядными организациями; выезд на сложные объекты; осуществление административно-хозяйственного руководства; технический надзор за ходом и качеством выполняемых работ, осуществление прав и обязанностей заказчика, генподрядчика и исполнителя; контроль за проектно-сметной документацией, заказом материалов; работа с рабочим и инженерно-техническим составом, непосредственное руководство производством и бригадами через начальника производства; участие в стратегическом планировании компании.
Также подчиненным у директора находится экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
Также в подчинении директора находится начальник производства, который взаимодействует со всеми структурами организации при выполнении поставленного задания. В его обязанности входит знание продукции направления: технические характеристики, особенности, достоинства и недостатки конструкции; освоение новых видов продукции. Решает организационные вопросы: определяет и расширяет технические возможности производства и монтажных бригад, организует получение товара и комплектации от поставщиков, руководит распределением монтажных бригад, обеспечивает их необходимыми материалами. Извещает начальника отдела продаж (или менеджера), до заключения договора о возможных особенностях монтажа, дополнительном материале, крепеже, нужном инструменте, вспомогательной технике (вышке и т.д.). Принимает активное участие в решении вопросов, связанных с повышением объемов заказов, путем участия в выставках (изготовлении выставочных образцов, стендов и технического оснащения офиса и производства).
В обязанности начальника отдела продаж входит: знание продукции направления; анализ способов распространения и каналов продвижения продукции в соответствии с сегментами рынка; поиск новых клиентов; сопровождение постоянных клиентов; ведение реестра заказчиков и архива заказов (клиентской базы); формирование дилерской сети; переговоры с клиентами о качестве и цене продукции и заключение договоров; отслеживание заказа от начала контакта до финансового закрытия; выезд на большие и сложные объекты (при необходимости); составление коммерческих предложений, договоров купли-продажи и услуг; составление и реализация тактических планов продаж в соответствии со стратегическим планом, предложенным руководством; участие в стратегическом планировании; организация работы отдела (планирование работы и т.п.); планирование объема продаж.
Информационный обмен в компании осуществляется посредством совещаний, переговоров, написания отчетов.
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
В организации имеют место коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность производительности труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на высшем уровне, не всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Постановления генерального директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты.
Конфликт подавляется руководством компании ссылкой на правила, процедуру поведения и определения ответственности, а зачастую им поощряется, чтобы сохранить свою власть. В связи с этим психологическая атмосфера в организации нередко бывает напряженной.
Стиль руководства персоналом организации невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем окружении генеральный директор практикует демократические методы: советуется с коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий, считается с новыми идеями и т.д. Однако в отношении производственно отдела проявляет авторитарность: чаще отдает приказания и делает резкие замечания, прерывая работу и заставляя делать ее, как хочет он. Единолично определяет направление деятельности группы, указывая, кому с кем работать, инициативу пресекает. Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость. Успехи оценивает субъективно.
Если рассматривать установку руководителя на подчиненных (Бардиер Г.Л., 2002), то в данном случае можно говорить о функциональном типе установки. Это выражается в том, что генеральный директор оценивает подчиненных по выполнению ими производственных функций и соответственно делит их на хороших (делает им уступки, предоставляет льготы, вступает с ними в неформальные контакты), средних (не замечает) и отстающих (не делает для них никаких уступок и льгот, осуществляет жесткое давление, разговаривает с ними жестким тоном). В результате в коллективе авторитет руководителя находится в неустойчивом положении, возникает разобщенность, группа не функционирует оптимально.
Рассмотрим организационный образ фирмы «Альфа-Дом» на примере свободных описаний сотрудников компании.
В исследовании приняли участие 30 человек, в возрасте от 23 до 46 лет, из них 5 человек руководящего состава, 9 менеджеров среднего звена и 16 рабочих. Каждому из них предлагалось описать организацию, какой она является сегодня, а также сложить образ будущего компании.
В результате исследования было получено 30 текстов-описаний. Обработка полученных данных осуществлялась методом контент-анализа. За единицу измерения было принято законченное смысловое суждение.
Анализ полученных данных свидетельствует о наличии как общих, так и специфических особенностей в представлении респондентов.
К числу общих тенденций относится тот факт, что все тексты-описания отличаются немногословностью, краткостью. Преобладающей частью речи в описаниях (у 65% испытуемых) выступает имя прилагательное. К примеру: «Наша фирма стабильная, прибыльная, перспективная…».
Специфической особенностью являются различия в описании фирмы у представителей высшего, среднего руководящего звена и группы рабочих.
Так, генеральный директор, а также большая часть руководящего звена описывали фирму в основном через ее финансовое положение, отношения с поставщиками и ассортимент продукции: «Компания «Альфа-Дом» - официальный представитель немецкого концерна Хёрманн. На сегодняшний день по объемам прибыли…» и т.д.
В то время, как менеджеры по продажам и большая часть монтажников (73%) ссылались в основном на межличностные отношения в коллективе и зависимость от размера заработной платы. Часто в текстах упоминались пожелания относительно формирования командного духа в компании. Например: «Хочется, чтобы мы были одной командой с общей целью и едиными способами в ее достижении». 45% респондентов высказывали недовольство принципами руководства фирмой, что, по их мнению, «отбивает все желание работать».
Единодушие респондентов проявилось при описании образа будущего компании. Почти все сотрудники фирмы (91%) оптимистично представляют компанию в будущем: «…крупная процветающая компания, имеющая надежных партнеров с заработной платой выше среднего уровня…» или «…преуспевающая фирма, то есть все стараются работать не только ради себя, но и ради всеобщего успеха». 16% испытуемых при описании будущего компании упомянули также о своем карьерном росте. К примеру: «я в этой компании – высококвалифицированный специалист, по меньшей мере – начальник отдела со штатом подчиненных».
И только один человек заявил, что «…будущего у такой фирмы нет».
Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на уверенное положение фирмы, ее большой экономический потенциал все же существуют определенные проблемы, которые негативным образом сказываются на взаимоотношениях в коллективе, оказывая влияние на производительность труда. Прежде всего, это неэффективные методы управления персоналом организации, что, в свою очередь, порождает разобщенность коллектива, недостаточную результативность совместной деятельности. Кроме того нарушена последовательность коммуникативной сети организации, а также имеет место несформированность организационной культуры.
ВЫВОДЫ
1. Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организации есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда престают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
2. Существует достаточно широкий спектр диагностического инструментария для изучения организаций. В основном это методы экономической науки, преимущественно зарубежных исследователей. В связи с этим встает острая необходимость создания собственно психологических процедур анализа организационного образа фирмы.
3. При составлении организационного образа фирмы за основу бралась категориальная структура, включающая следующие компоненты анализа: миссия и цель организации, символика организации, основные принципы работы, особенности коммуникаций, психологический климат в организации, стиль руководства компанией, перспективы развития.
4. Анализ организационного образа фирмы осуществлялся на примере компании ЗАО «Альфа-Дом»:
Компания «Альфа-Дом» основана в 2002 г. в г. Санкт-Петербург. Численность персонала компании составляет 32 человека, из них 5 человек руководящего состава (учредители компании). Средний возраст сотрудников – 32 года. Фирма специализируется на продаже промышленного оборудования, а также на оказании услуг по консультированию, монтажу, доставке, гарантийному и послегарантийному обслуживанию. Компания ЗАО «Альфа-Дом» является официальном дилером концерна «HÖrmann» (Германия).
Цель компании: стать лидером на российском рынке розничных продаж промышленного и бытового оборудования.
Основной принцип работы: акцент на комплексном и качественном обслуживании Заказчиков.
Символику и фирменный бланк организации см. в приложении.
Коммуникативная сеть компании, включая вертикальные и горизонтальные связи, не является оптимальной, из-за наличия определенных коммуникативных барьеров.
В связи с этим социально-психологический климат в компании носит несколько напряженный характер.
Стиль управления персоналом компании можно определить как смешанный, с преобладанием авторитарных тенденций. Тип установки на подчиненных – функциональный.
У фирмы имеются хорошие перспективы развития в финансово-экономическом плане, однако существуют определенные трудности в управлении персоналом и командообразовании компании.
5. Образ будущего компании ЗАО «Альфа-Дом» строился на основании свободных описаний сотрудников фирмы:
«Компания «Альфа-Дом» в будущем крупная, процветающая компания, уверенная в завтрашнем дне, лидирующая на рынке промышленного оборудования. Налаженное сотрудничество с поставщиками, комплексное обслуживание заказчиков. Главный принцип работы: «Успех во всем и всегда!». Дружный коллектив, заботящийся не только о своем благополучии, но и о всеобщем успехе. Взаимопонимание и поддержка, неиссякаемый интерес, здоровые амбиции. Финансовое благополучие, вознаграждение по заслугам, возможность карьерного роста и самореализации. Гордость за себя и свою компанию!»
РЕКОМЕНДАЦИИ
Как показывают результаты психологического анализа организационного образа фирмы «Альфа-Дом» для оптимального функционирования коллектива, обеспечения высокой трудовой мотивации необходимо формирование командного духа в компании.
Американские исследователи Г. Лазарус и Дж. Шанахин отмечают: «Люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает
В психологическом смысле команду можно описать так:
люди, работающие в команде, стремятся к общей цели,
руководители могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими,
лидеры команды прислушиваются к мнению подчинённых,
люди учатся помогать и реально помогают тем членам команды, которые испытывают проблемы,
члены команды гордятся своей принадлежностью к ней.
Практика показывает, что командная работа даёт фирме целый ряд преимуществ:
уменьшается текучесть кадров,
увеличивается производительность труда,
улучшается качество продукции,
снижаются не производительные расходы
повышается удовлетворённость сотрудников работой,
организация извлекает дополнительные прибыли.
Работа в команде, как показывают исследования, даёт следующие дополнительные групповые эффекты:
эффективное расписание работ,
чёткая постановка производственных задач,
увеличение способности членов команды разрешать возникающие споры.
Например, эффективный менеджер или лидер, стремящийся вывести свою группу на уровень работающей команды, как отмечает Г. Резник (Resnic H.. 1992), действует так:
Поощряет своих сотрудников к созданию коллектива – это повышает их активность и энергию.
Ставит перед собой и своей командой ясные цели – члены команды должны их понимать и разделять.
Преобразовывает цели в чётко определённые задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены, причём задачи должны быть трудными, но осуществимыми – подчинённые в этом случае знают, чего от них ждут, а также имеют четкий критерий успеха.
Налаживает чётко функционирующую систему получения обратной связи от подчинённых – тогда каждый член группы чувствует свою значимость.
Признаёт заслуги своих сотрудников, отмечают достижения не только каждого по отдельности, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом – если команда и организация добились успеха, то каждый сотрудник чувствует себя победителем.
В качестве рекомендаций компании «Альфа-Дом» можно предложить организационный тренинг по командообразованию, а для руководства семинар по эффективным методам управления персоналом.
Вот примерные программы тренингов, предлагаемых компанией «Престиж»:
Тренинг по командообразованию
«Горизонтальные коммуникационные связи»
Целевая аудитория: тренинг предназначен для специалистов, от слаженной работы которых зависит результативность достижения поставленных задач компании в целом.
Цель тренинга: построение слаженной команды, способной на быструю мобилизацию и эффективное решение задач через раскрытие потенциала каждого участника.

В программе:
1. Прояснение актуальной ситуации в коллективе
Ролевая игра, позволяющая диагностировать существующие отношения
Социометрический тест
2. Отличие коллектива от команды
3. Этапы прохождения от коллектива к команде
Виды конфликтов
Ступени прохождения конфликта
4. Повышение эффективности делового взаимодействия внутри команды
5. Анализ сильных и слабых сторон каждого
6. Отработка навыков совместного решения проблем
7. Корпоративная культура
Миссия и цели компании
Соответствие целей участников команды целям компании
8. Соответствие каждого члена команды имиджу компании и продаваемому продукту
Методика проведения: концентрированный теоретический материал, интенсивное обучение, основанное на практической отработке навыков построения команды, индивидуальный подход, динамичные деловые, ролевые и ситуативные игры, обсуждения, дискуссии, групповые и парные упражнения, совместный анализ опыта участников. Особенность - постоянное обращение к конкретным жизненным ситуациям.
Результаты тренинга:
Создание командного духа
Создание установки на достижение общей цели
Укрепление благоприятного психологического климата в команде
Повышение стрессоустойчивости и конкурентоспособности команды
Формат проведения: два дня с 10.00 до 20.00
«Эффективное управление персоналом»
Целевая аудитория: тренинг предназначен для всех специалистов, связанных с управлением персонала и имеющим потребность в умении влиять на окружающих и чьи результаты работы определяются тем, насколько мастерски они могут вовлекать других в то, во что вовлечены сами.

Цели программы:
1. Научить руководителей и специалистов эффективным приемам и навыкам коммуникации в деловой среде.
2. Научить руководителей адекватно оценивать сложившуюся в коллективе подчиненных управленческую ситуацию.
Осуществлять в отношении коллектива сотрудников или отдельных подчиненных конкретные действия, наиболее эффективные в сложившейся ситуации.
Содержание программы:
Коммуникативные навыки
Умение устанавливать контакт
Умение понимать партнера
Умение слушать
Технологии подстройки
Деловые и лидерские качества
Тесты, рекомендации
Различия в работе коллектива и команды
Распределение ролей в команде
Инструменты влияния и манипуляции
Типы личностей
Экспресс диагностика
Внешние отличительные признаки
Как мотивировать членов команды к достижениям
виды мотивов
Методы психологического влияния
Непродуктивные цели поведения работников
как влиять на их изменения
Диагностические «инструменты»
Участники получат практические навыки использования полученных знаний, что поможет им стать максимально эффективными.
Расписание тренинга: три дня с 10ч. до 18ч.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Настоящая работа посвящена изучению организационного образа фирмы. Результаты проведенного исследования позволили сложить психологический портрет компании «Альфа-Дом», обозначив слабые стороны, а также некоторые организационные проблемы. В частности, разобщенность коллектива, невысокую мотивацию труда, отсутствие командного духа, которые явились следствием недостаточно эффективных методов управления.
В эмпирическом исследовании организационного образа компании выявлены различия в представлениях сотрудников в зависимости от принадлежности к тому или иному иерархическому уровню. Данный факт опять же свидетельствует о низком показателе группового сплочения коллектива, а также о нечеткой сформированности организационного образа компании.
Немаловажным является и тот факт, что в ЗАО «Альфа-Дом» практически не сформирована организационная культура. Поэтому, на наш взгляд, в фирме необходимо проведение комплексной оргдиагностики и составление на ее основе программ организационного развития.
Изучение организационного образа фирмы может дать ценную информацию о состоянии компании в данный момент времени, предотвратить развитие многих организационных патологий. Получаемые с помощью психологических методов данные могут быть полезными для стратегического планирования, организационного консультирования, консалтинга, коучинга и т.д.
Конечным результатом нашей работы по изучению организационного образа фирмы видится разработка валидной и надежной методики комплексной оргдиагностики.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абраменко А.И., Алексеев А.А., Богословский В.В. Практикум по общей психологии / Под ред. А.И. Щербакова. – М., 1990.
Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М., 1990.
Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 1980.
Асмолов Л.Г. Психология личности: принципы общепсихологического анализа. – М., 2002.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002.
Брагинский Б.В. Технологии манипулирования в управлении // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М., 1997.
Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь – справочник по психодиагностике. - СПб., 2001.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М., 1996.
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 1993.
Ермолаева Е.П. Преобразующие и идентификационные аспекты профессиогенеза // Психологический журнал. Т19. 1998. №4.
Завалишина Д.Н. Способы идентификации человека с профессией / Психология субъекта профессиональной деятельности: Сб. научных трудов / Под ред. А.В.Брушлинского, А.В.Карпова. Институт психологии РАН. Москва, Ярославль. 2001.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000.
Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. – Дубна, 1997.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Просвещение, 1999.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2000.
Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.
Кричевский Л.И. Если Вы – руководитель. М., 1993.
Кричевский Р.Л. Восприятие членов малой группы ее руководителем и самой группой. – В кн.: Управление школьным коллективом. – Л., 1985.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1983.
Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. – Л., 1974.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М., 1992.
Лазарев И.В. Общий вопросник оргдиагностики // Современные проблемы экономической психологии и этика делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности. – СПб.
Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. – Дубна, 1997.
Майерс Д. Социальная психология. – СПб.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб., 1998.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.
Методы социальной психологии./ Под ред. Е.С. Кузьмина, В.Е.Семенова. – Л.: Издательство Ленинградского университета, 1977.
Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии.- М.: Прогресс, 1978 (или М.: АВА-ЭСТРА, 1993).
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2003.
Поляков В.А. Технология карьеры. М., 1995.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 1986.
Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. М., 2000.
Спивак В.А. Корпоративная культура. М., 1998.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М., 1998.
Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. – М., 1997.
Управленческое консультирование. Под ред. М.Кубра. В 2-х т. М., 1992.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М., 1990.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. – М., 1993.
Чалдини Р. Психология влияния. – СПб., 1999.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб, 1997.
ПРИЛОЖЕНИЕ
34
ЦЕЛИ
ЛЮДИ
ЗАДАЧИ
ТЕХНОЛОГИИ
СТРУКТУРА
Экономист
Менеджер 1 прекламе
Менеджер 2
Бухгалтер
Монтажник*
Менеджер 3
Сварщик