управление персоналом в гостиничном бизнесе

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «РОССИЯ»
1.1. Характеристика гостиницы «Россия»
1.2 Структура и значение службы управления персоналом в гостинице «Россия»
1.3 Планирование, найм и отбор человеческих ресурсов в гостинице «Россия»
ГЛАВА 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
2.1. Организационные структуры управления в гостиничном бизнесе
2.2 Методы оценки персонала
2.3 Системы мотивации персонала в Западной Европе и США
ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «РОССИЯ»
3.1 Разработка системы мотивации персонала на примере гостиницы «Россия»
3.2 Расчет заработной платы сотрудников гостиницы «Россия»
3.3 Рекомендации по повышению материальной заинтересованности сотрудников гостиницы «Россия» в результатах труда
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.
В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.
Делегирование полномочий
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в гостинице «Россия»
3.1 Разработка системы мотивации персонала на примере гостиницы «Россия»
Основой системы стимулирования, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице. Далее рассмотрим технологию построения системы мотивации сотрудников российских гостиниц, относящихся к категории ***, которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала, применительно к гостинице «Россия».
После реконструкции, переоборудования и получения сертификатов, перед руководством гостиницы «Россия» стояла цель построения оптимальной мотивационной системы персонала гостиницы. Разработка системы мотивации персонала включает в себя общую оценку персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы необходимо привлечь сотрудников службы маркетинга, отдела кадров, психолога, социолога, а также руководителей и представителей всех подразделений гостиницы.
Оценка определяляется при использовании следующей формулы:
где
С — ценность (оценка) сотрудника;
К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже); М — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);
A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек;В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.
Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя будет иметь большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.
Аттестационная комиссия должна определить следующие параметры факторов:
1. К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.
2. Р «Профессиональные качества»:умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.
3. М «Личностные качества»:открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.
Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», будет оцениваться по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее необходимо определить среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производится по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступает как самостоятельная величина.
Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую может получить сотрудник, составит 25 баллов, а наименьшая — 5.
Необходимо оценивать всех сотрудников, причем с выделением следующих категории:
1-я категория — сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.
2-я категория — руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.
3-я категория — непосредственные исполнители, специалисты — портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.
Оценка сотрудников 1-й категории производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определяется по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производится оценка, выбирает сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определяется по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирает наиболее предпочтительные.
Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, будет использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.
3.2 Расчет заработной платы сотрудников гостиницы «Россия»
Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.
Службой маркетинга совместно с отделом кадров гостиницы необходимо внедрить следующую формулу для расчета заработной платы:
где
Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;П1 — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;
П2 — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);К1 — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;
К2 — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.
Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.
Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников могут послужить основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:
А — хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;
В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;
С — плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;
D — сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.
Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.
3.3 Рекомендации по повышению материальной заинтересованности сотрудников гостиницы «Россия» в результатах труда
Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.
Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода «План Сканлона». Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.
В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы:
А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;
В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;
С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;
D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.
Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице «Россия» были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.
Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов и стимулов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом.
Как уже было отмечено, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к  власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.
Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.
В гостинице «Россия» рекомендованно выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов:
Таблица 1Основные категории мотивов и стимулов
Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.
Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице «Россия» необходимо применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Далее представлен пример восприятия отдельных групп мотивов сотрудниками, принадлежащими к определенному сегменту, выявленному в процессе оценки (аттестации).
Пример
Определим сегмент, к которому принадлежат сотрудники, следующим образом: занимаемая должность — руководители среднего звена, например старший портье или начальники отделов; возраст — от 35 до 45 лет; пол — мужской; национальность — русский; количество лет, проработанных в гостинице, — от 5 до 10 лет.
Предположим, что оценка, полученная в результате аттестации данного сегмента сотрудников, находится в интервале от 10 до 20 баллов. Следовательно, каждый сотрудник мотивирован и имеет способности, однако уровень мотивированности и способностей сотрудников различен.
Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний. Для этого используется матрица, представленная в таблице 2, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.
Таблица 2 Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов
Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.
Результаты ранжирования позволяют определить систему стимулирования на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников гостиницы. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 20 баллов, наиболее эффективными мотивами и стимулами являются: ответственность за других людей, самовыражение, участие в управлении, ощущение значимости, власть, проявление инициативы, предоставление свободы выбора действий, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков и т.д. В то же время для сотрудников данной группы мотивы и стимулы материального характера имеют наименьшее из всего перечня мотивов и стимулов значение. Сотрудники, получившие при аттестации оценку 10 баллов, напротив, очень восприимчивы к материальным мотивам и стимулам, а вот возможность обучения и повышения знания, карьерный рост и достижение более высокого положения в обществе незначительны для них, не соответствуют их уровню мотивированности и их способностям. Таким же образом определяются наиболее (наименее) предпочтительные мотивы и стимулы всех остальных категорий сотрудников. В результате вырисовывается картина определения полной системы мотивации сотрудников. Напомним, что здесь был представлен пример ранжирования только для одного сегмента сотрудников.
При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.
При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.
Заключение
Сегодня политика многих гостиничных компаний относительно приема на работу новых сотрудников ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Это обусловлено заинтересованностью руководства в карьерном росте своих сотрудников. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после – внешний.
Любая гостиница имеет собственные стандарты для обслуживающего персонала и определяет сама направление при обучении. Это зависит от класса гостиницы, от сегмента рынка, в котором гостиничное предприятие работает, от фактора дополнительных предоставляемых услуг, фактора сезонности, конкуренции, от системы управления персоналом, включающей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность и направлено, в первую очередь, на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия. Оптимально, если в системе управления гостиницей не очень крупные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, небольшое число уровней управления, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей услуг конкретной гостиницы, так как именно клиенты определяют всю деятельность предприятия, а персонал, непосредственно контактирующий с ними, - важнейшая категория работников.
Опыт успешной работы гостиничных предприятий показывает, что работников индустрии нужно рассматривать в первую очередь как источник идей, поэтому управление должно строится с учетом индивидуальных психологических особенностей. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
Таким образом, эффективное управление гостиничного бизнеса должно основываться на системном подходе с учетом взаимосвязи направлений анализа, оценок и совершенствования управленческой политики.
Целью данной работы является разработка методов совершенствования управления персоналом в гостинице «Россия» (Санкт-Петербург).
Для достижения этой цели были рассмотрены следующие вопросы:
- структура и значение службы управления персоналом в гостинице «Россия»
- планирование, найм и отбор человеческих ресурсов в гостинице «Россия»
- теоретические основы управлением персоналом в гостиничном бизнесе: организационные структуры управления в гостиничном бизнесе , методы оценки персонала, системы мотивации персонала в Западной Европе и США. Рассмотрение данных вопросов позволило дать рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в гостинице «Россия», которые включили в себя разработку системы мотивации персонала, рекомендации по расчету заработной платы сотрудников гостиницы «Россия», а также рекомендации по повышению материальной заинтересованности сотрудников гостиницы в результатах труда.
Список литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. М., 2002.
Г.А.Папирян "Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Экономика, 2000
М.В.Каминг "Теория и практика менеджмента персонала" -М.: Новости, 1995
Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Перевод с английского -М.: Новости, 1993
Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко "Менеджмент гостиниц и ресторанов" Минск: Новое знание, 2000
Джон Р.Уокер "Введение в гостеприимство" Перевод с английского М.: Юнити, 1999
А.Д.Чудновский "Туризм и гостиничное хозяйство" -М.: Экмос, 2000
И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский рабочий, 1984
И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного университета, 2000
Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 1997
Я.Кибинов "Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 1994
Р.Марр, Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 1997
В.А.Квартальнов, А.А.Романов "Международный туризм: политика развития" -М.: Советсткий спорт, 1998
В.Г.Гуляев "Туристские перевозки" -М.: Финансы и статистика, 1998
Л.В.Соколов "Бухгалтерский учет"-М.: Аудит, 1996
О.Л.Волкова "Анализ хозяйственной деятельности предприятия" - М.: Проспект, 2001
Е.А.Соболева, И.И.Соболев "Финансово-экономическая деятельность туристической фирмы" -М.: Финансы и статистика, 1999
О.В.Ефимова "Финансовый анализ" - М.: Проспект, 1999
А.С.Бокаев "Учетная политика предприятий" -М.: Экономическая школа, 1996
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. 1995. М. Аспект Пресс. С. 5.
Ф.Ф.Аунапу "Методы подбора и подготовки руководителей" - М.: Экономика, 1988
А.М.Ковалева "Финансы" Финансы и статистика, 1999
М.И.Крейнина "Финансовое состояние предприятия, методы оценки" - М.: ДИС, 1997
А.П.Егоршин "Управление персоналом" -Н.Новгород НИМБ, 2001
Е.В.Маслов "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 1998
Б.М.Инкин "Основы управления персоналом" -М.: Высшая школа, 1996
Э.К.Старобинский "Как управлять персоналом" -М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 1995
А.З.Горнев "Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 1997
В.С.Кабаков, В.Ф.Богачев, А.П.Осипов "Кадры хозяйственных руководителей - Л.: Лениздат, 1982
Десслер Г."Управление персоналом" -М.:Бином, 1977
Э.К.Стаускас "Стратегия управления персоналом" -М.: Дело, 1993
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя. М.,1994.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека ворганизации. М., 1993.
Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,1986.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 1995.
65
Генеральный менеджер
Менеджер по кадрам
Ассистент,
секретарь
Взаимоотношения между работниками
Испытание Наем
Временная помощь
Вознаграждения
Оценка труда
Оценка достижений
Заработная плата
Обслуживание работников
Исследования работников
Компании по интересам
Советы работников
Уход за детьми
Внутренние коммуникации
Информационные системы
Персональные, семейные, медицинские анкеты
Программы отставок
Хранение и обработка документов
Планирование человеческих ресурсов
Предложение человеческих ресурсов
Применение спроса и предложения.
Программа управления персоналом
Спрос на человеческие ресурсы
Вероятные изменения на определенную дату
Требуемый персонал на определенную дату
Текущий персонал
Стратегическое планирование