Разработка внутрифирменного стиля управления в организации

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО
СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ОСА»
1.1. Краткая характеристика предприятия
1.2. Финансово-экономические показатели
1.3. Структура управления на предприятии
1.4. Существующие проблемы управления
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Основные теоретические понятия
2.2. Элементы внутрифирменного стиля управления
2.3.Лидерство. Концепции лидерства
2.3.1. Традиционные концепции управления
2.3.2. Концепции ситуационного руководства
2.3.3. Новые концепции лидерства
2.4.Эффективность стиля управления
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ООО «ОСА»
ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
2.4. Эффективность стиля управления
Инструментом анализа стиля управления конкретных менеджеров фирмы может служить простейшая однопараметрическая модель корпоративности стиля управления [28]:
КСР (а) = а • АСР + (1 - а) • ДСР, (1)
где КСР (а) — корпоративный стиль руководства уровня а;
АСР — авторитарный стиль руководства;
ДСР — демократический стиль руководства;
а — мера уровня корпоративности принятия решений в группе, подчиненной менеджеру.
Для качественной интерпретации совокупности корпоративных стилей управления, описываемых функционалом КСР (а) целесообразно воспользоваться данными экспертов, известными под названием схемы Танненбаума-Шмидта, которая дополнена значениями меры уровня корпоративности принятия решений в группе (рис. 8).
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

* Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления
Менеджер сам все решает
и отдает распоряжения
Менеджер решает, однако прежде чем
отдать распоряжения, он стремится убедить
подчиненных
в правильности своих решений
Менеджер решает, но он сам ставит вопросы
к своим решениям для того, чтобы, отвечая
на них, достичь
принятия подчиненными своих решений
Менеджер информирует своих подчиненных
о намечаемых решениях. Подчиненные имеют возможность
выразить свое мнение, прежде чем менеджер
примет оконча
тельное решение
Группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных
вариантов решения менеджер принимает наиболее под
ходящее с его
точки зрения
решение
Группа принимает решение после того, как
менеджер прежде указал проблему и определил границы
возможных решений
Группа принимает решение. Менеджер действует как координатор внутри и вне группы
0
10
30
50
70
90
100
Значения меры уровня корпоративности принятия решений в группе (100 а, %)

Рис. 8. Уровни корпоративности стиля руководства менеджера
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 10 [30].
Таблица 10
Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
Характеристики ситуаций Стили управления Авторитарный Сопричастный Личные качества Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.Исполнение долга. Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.Творчество/инновации Условия постановки задач Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков. Организационные условия  Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. "Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация. Условия окружающей среды Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. Процветание.Освобожденные ценности Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.
Таблица 11
Оценки эффективности различных стилей управления
Критерии эффективности Стили управления Авторитарный Сопричастный Эффективность достижения цели Обеспечение выживания в случае кризиса.Снижение издержек в условиях дефицита времени.Большие затраты на квалифицированного менеджера.Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.Частое отсутствие менеджера. Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.Снижение убытков в отсутствие менеджера.Большие затраты на координацию. Эффективность выполнения заданий Быстрые решения.Решения, приближенные к оптимальным.Использование творческого потенциала только менеджера. Медленное решение.Решение с пониманием дела.Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.   Четкое распределение ролей.Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников. Нечеткое распределение ролей.Независимость от менеджера.Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников. Гуманистические факторы Организационные требования к резерву.Недовольство эмансипированных сотрудников.Стихийность, потеря инициативы сотрудников. Более высокие требования к резерву менеджеров.Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Выводы по главе.
1. В зависимости от используемых ресурсов власть делится на два вида: позиционную, которая основывается на деловом авторитете, контроле за денежными и иными ресурсами, используемыми для вознаграждения и наказания сотрудников, а также контроле над информацией и условиями труда; персональную, которая базируется на компетентности, авторитете менеджера и связанных с ним отношениях неформального влияния.
2. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
3. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
4. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
5. Стиль управления — это независимый от конкретных ситуаций характер отношений менеджера с подчиненными в части, касающейся распределения полномочий по принятию решений между менеджером и подчиненными.
6. Реализация менеджером корпоративного стиля управления возможна только при условии овладения основами научного руководства группой подчиненных сотрудников, которые должны включать как минимум принципы формирования команды, управления лидерством и конфликтами, а также мотивации персонала фирмы.
Глава 3. Анализ и теоретическое обоснование решения проблем внутрифирменного управления ООО «ОСА»
В процессе исследования деятельности анализируемого предприятия ООО «ОСА» и существующих на сегодня теоретических разработок по внутрифирменному стилю управления были выявления следующие проблемы:
Предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия.
Так как процесс реализации продукции на предприятии организован посредством использования сетевого маркетинга, объем реализованной продукции напрямую зависит от подготовленности и компетентности менеджеров по реализации продукции предприятия, а также их взаимодействия с топ менеджерами в процессе своей работы.
Нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров.
Данная проблема возникает по причине того, что большинство менеджеров работают самостоятельно «оторвано» от головного центра организации.
Продукция предприятия не является узнаваемой на рынке косметических средств.
Такой элемент деятельности предприятия как фирменный стиль во многом зависит от того, насколько отдел маркетинга организации следит за продвижением товара: своевременная реклама продукции, завоевание новых рынков сбыта, намеренное и целенаправленное формирование фирменного стиля продаваемой продукции.
Слабая мотивация сотрудников предприятия.
Сложная и запутанная структура распределения работ между менеджерами предприятия.
На основании проведенных опросов сотрудников предприятия (приложение 5), можно сделать следующие выводы:
- 60 % опрошенных сотрудников, считают, что в компании существует проблема единства персонала и администрации;
- 42 % респондентов свои отношения с членами коллектива охарактеризовали как не очень хорошие (вежливое безразличие, холодность);
- 20 % частично устраивают условия, в которых они работают, а 35 % считают что их профессионализм недооценивается начальством.
Все полученные данные подтверждают существующие проблемы управления на предприятии перечисленные выше.
Учитывая специфику деятельности предприятия ООО «ОСА» представляется возможным рекомендовать использовать преимущественно ситуационный стиль управления ориентированный на элементы демократического стиля управления предприятием. Основные характеристики рекомендуемого стиля управления приведены в таблице 12.
Таблица 12.
Характеристики Ситуационного стиля, ориентированного на демократический
Критерий Характеристика Постановка целей Цели — результат
группового решения при поддержке
руководителя Распределение заданий Устанавливается определенный порядок распре
деления работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и
предлагать другое задание Оценка работы Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Трудовая атмосфера Свободная, дружеская атмосфера Групповая сплоченность Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Интерес к выполняемым заданиям Высокий Качество работы Высокая оригинальность результатов Готовность к работе При отсутствии руководителя продолжение работы Мотивация сотрудников Высокая мотивация каждого работника и группы в целом Управление Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Эффективность достижения цели Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.Снижение убытков в отсутствие менеджера.Большие затраты на координацию. Эффективность выполнения заданий Медленное решение.Решение с пониманием дела.Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Согласно другой классификации рекомендуемому стилю соответствует сопричастный стиль, а именно, консультативный.
Предлагаемый стиль руководства будет способствовать удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе, что имеет большое значения для ООО «ОСА», потому что очень большое внимание на предприятии уделяется элементам сетевого маркетинга в деятельности менеджеров.
При следовании руководства организации данному стилю, многие проблемы управления персоналом предприятия будут устранены. Рекомендуемый стиль будет способствовать улучшению взаимодействия сотрудников предприятия, увеличению их сплоченности, а, следовательно, будет способствовать увеличению отдачи персонала организации.
Проблему слабой подготовленности персонала рекомендуется решать посредством организации обучения персонала на специализированных курсах, менеджеров, которые отработали на предприятии более года и не плохо зарекомендовали себя, можно направить на стажировку на завод – изготовитель продукции, с целью повышения их профессионализма и получения дополнительных знаний по специальности.
Вместе с тем, проблемы улучшения взаимодействия персонала организации, а именно, топ менеджеров и менеджеров по реализации продукции нельзя решить без обучения топ менеджеров основам и основным изменениям и требованиям к современным менеджерам предприятий. С этой целью рекомендуется отправить топ менеджеров на переподготовку на курсы по управлению персоналом предприятия.
Рассмотрим экономический эффект от использования предлагаемых рекомендаций.
Итак, для улучшения взаимодействия персонала организации предлагается:
Обучение персонала на специализированных курсах – 5 человек в месяц в течение недели – 1 раз в год;
Организация стажировок менеджеров за границей – 3 человека 1 раз в год;
Курсы по переподготовке топ менеджеров.
Таблица 13.
Эффект от внедрения рекомендаций по совершенствованию стиля управления ООО «ОСА»
№ Наименование Затраты Эффект 1 Обучение персонала на специализированных курсах – 5 человек в месяц в течение недели 5 чел * 8500 руб. = 42 500 Увеличение реализации продукции за счет роста квалификации 2 Организация стажировок менеджеров за границей – 3 человек 1 раз в полгода 3 чел * 1000 евро * 36 руб. = 108 000 руб. Значительное увеличение реализации продукции 3 Курсы по переподготовке топ менеджеров 30 000 руб. Улучшение взаимодействия персонала организации, лучшее делегирование полномочий, улучшение мотивации подчиненных Всего: 180 500 руб.
Согласно, анкетированного опроса топ менеджеров ООО «ОСА» (приложение №6) были получены следующие результаты:
38 % считают, что существует проблема взаимоотношения между директорами и административно-управленческим персоналом;
25% считают, что существует проблема взаимоотношения между директорами и производственным персоналом.
Большинство респондентов отметили отсутствие корпоративных мероприятий в организации.
Для решения указанных проблем и увеличения сплоченности коллектива ООО «ОСА» предлагается:
Организовывать корпоративные вечеринки ориентировочно 5 раз в год;
Снимать спортивный зал для коллективных занятий спортом 1 раз в месяц.
Таблица 14.
Затраты на корпоративные мероприятия
№ Наименование мероприятия Затраты Эффект 1 Организовывать корпоративные вечеринки ориентировочно 5 раз в год 5 раз * 30 000 руб. = 150 000 руб. Улучшения сплоченности в коллективе 2 Снимать спортивный зал для коллективных занятий спортом 1 раз в месяц 12 раз * 10 000 руб. = 120 000 руб. Улучшение взаимоотношений между сотрудниками предприятия 3 Всего 270 000 руб.
Вместе с тем данные анкеты (приложение №7) показали, что продукция ООО «ОСА» является мало узнаваемой на рынке косметических средств города: 40 % опрошенных никогда не покупали продукцию ранее, 20 % покупают раз в три месяца, 15 % раз в месяц и 25 % раз в два месяца.
Для увеличения узнаваемости продукции и для лучшего его продвижения рекомендуется использовать следующие способы продвижения товара:
Дать объявления в печатной продукции;
Запустить рекламный ролик по телевидению и радио;
Сделать щиты с рекламой продукции по городу;
Провести презентации продукции по косметическим магазинам города.
Таблица 15.
Затраты по продвижению продукции ООО «ОСА»
№ Наименование мероприятия Затраты Эффект 1 Объявления в печатной продукции 8 800 Увеличение реализации продукции, лучшая узнаваемость марки 2 Рекламный ролик по телевидению и радио 5 000 3 Щиты с рекламой продукции по городу 10 000 4 Презентации продукции по косметическим магазинам города 10 000 Всего 33 800
Вместе с тем добиться увеличения объема продаж продукции посредством использования внутрифирменного стиля были предприняты следующие меры:
Для узнаваемости продукции была использована голубая и сиреневая палитра, что увеличило узнаваемость марки на 20 %;
Подчеркнули в логотипе продукции название фирм производителей, благодаря чему спрос на продукцию увеличился на 7%;
Изменили графику;
С учетом всего этого, был разработан новый каталог продукции ООО «ОСА», в котором был охарактеризован весь спектр продукции предприятия (приложение № 8).
Выводы.
1. Учитывая специфику деятельности предприятия ООО «ОСА» представляется возможным рекомендовать использовать преимущественно ситуационный стиль управления ориентированный на элементы демократического стиля управления предприятием.
2. Предлагаемый стиль руководства будет способствовать удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе, что имеет большое значения для ООО «ОСА», потому что очень большое внимание на предприятии уделяется элементам сетевого маркетинга в деятельности менеджеров.
3. Проблему слабой подготовленности персонала рекомендуется решать посредством организации обучения персонала на специализированных курсах, менеджеров, которые отработали на предприятии более года и не плохо зарекомендовали себя, можно направить на стажировку на завод – изготовитель продукции, с целью повышения их профессионализма и получения дополнительных знаний по специальности.
4. Вместе с тем, проблемы улучшения взаимодействия персонала организации, а именно, топ менеджеров и менеджеров по реализации продукции нельзя решить без обучения топ менеджеров основам и основным изменениям и требованиям к современным менеджерам предприятий. С этой целью рекомендуется отправить топ менеджеров на переподготовку на курсы по управлению персоналом предприятия.
5. Для увеличения узнаваемости продукции и для лучшего его продвижения рекомендуется использовать следующие способы продвижения товара:
Дать объявления в печатной продукции;
Запустить рекламный ролик по телевидению и радио;
Сделать щиты с рекламой продукции по городу;
Провести презентации продукции по косметическим магазинам города.
Глава 4. Разработка рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного стиля управления в организации.
На основе проведенного анализа в главе третьей дипломного проекта и предложенных мероприятий оценим экономический результат от предложенных рекомендаций.
Таблица 16.
Расчет экономического результата от внедрения предложенных мероприятий в ООО «ОСА»
№ Наименование мероприятий Затраты Рост показателей 1 Обучение персонала на специализированных курсах – 5 человек в месяц в течение недели 5 чел * 8500 руб. = 42 500 Увеличение реализации на 3 % 2 Организация стажировок менеджеров за границей – 3 человек 1 раз в полгода 3 чел * 1000 евро * 36 руб. = 108 000 руб. Увеличение реализации на 5 % 3 Курсы по переподготовке топ менеджеров 30 000 руб. Увеличение реализации на 2 % 4 Организовывать корпоративные вечеринки ориентировочно 5 раз в год 5 раз * 30 000 руб. = 150 000 руб. Уменьшение текучести кадров 5 Снимать спортивный зал для коллективных занятий спортом 1 раз в месяц 12 раз * 10 000 руб. = 120 000 руб. Уменьшение текучести кадров 6 Объявления в печатной продукции 8 800
Увеличение реализации на 8 % 7 Рекламный ролик по телевидению и радио 5 000 8 Щиты с рекламой продукции по городу 10 000 9 Презентации продукции по косметическим магазинам города 10 000 ВСЕГО 484 300 руб. Увеличение реализации на 18 %
Рассчитаем экономический результат.
Согласно данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение № 4) выручка от реализации в 2004г. составляла 12 947 тыс. руб., следовательно ее увеличение на 18 % повлечет за собой абсолютное увеличение на 2 330 тыс. руб., при этом затраты составляют 484 тыс. руб., таким образом чистый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 1 846 тыс. руб.
Реализация менеджером рекомендуемого стиля управления возможна только при условии овладения основами научного руководства группой подчиненных сотрудников, которые должны включать как минимум принципы формирования команды, а также мотивации персонала фирмы.
Основы формирования команды
Менеджеры ООО «ОСА» должны стремиться к созданию команды (трудового коллектива) из подчиненных сотрудников в силу следующих причин:
• коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления;
• коллективом лучше решаются крупные или межфункциональные задачи, в том числе такие, которые не могут быть решены простой суммой усилий членов группы;
• коллектив — действенный регулятор поведения сотрудников;
• коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации;
• в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;
• обычно в коллективе успешнее решаются проблемы, возникающие в связи с нечетким распределением обязанностей и низким личным вкладом, устраняются межличностные трения;
• коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать культуру фирмы.
Коллективный подход открывает путь для эффективного, быстрого достижения целей и получения при этом удовольствия от совместного труда.
Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:
1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, способными выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;
2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, что повышает их заинтересованность в общем деле;
4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.
Менеджер фирмы далеко не всегда имеет дело с хорошо сплоченными командами. Определение степени групповой сплоченности — важное условие, которое необходимо учитывать менеджеру при выборе стиля управления, при постановке заданий сотрудникам и контроле их выполнения.
Хорошо сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:
• группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;
• все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;
• выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей цели;
• члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;
• члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются.
На идеальную модель хорошо сплоченной команды, включающую указанные признаки, менеджер ООО «ОСА» вполне может ориентироваться в своей практической деятельности по формированию команды.
На основе практического анализа деятельности ООО «ОСА», а также изучения теоретических основ формирования стиля управления организацией, можно дать следующие рекомендации по совершенствованию внутрифирменного стиля управления в ООО «ОСА».
Рекомендации по мотивации сотрудников.
1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.
2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.
3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами, что можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.
5.Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.
7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.
8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.
9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.
Практические рекомендации по мотивации сотрудников ООО «ОСА».
1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.
2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.
5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.
6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижает его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.
Сочетание двух комплексов практических советов, учитывающих как экономические, так и психологические аспекты мотивации, в сочетании с описанием цели, к которой надо стремиться при мотивации сотрудников, составляет методическую основу решения менеджером фирмы главной задачи руководства группой сотрудников — ориентация их на достижение целей фирмы.
Возникшие в связи с переходом к рыночной экономике новые формы управления обусловили изменение требований, предъявляемых к менеджменту фирмы. Классификация и описания параметров этих требований приведены ниже.
1. Черты личности менеджера
Ориентация на клиента. Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает соответствие товаров и услуг и их маркетинга этим потребностям; отодвигает личные желания на второй план, когда они не совпадают с интересами клиента.
Открытость. Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчивости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним, даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании и умении держаться. Может служить образцом для подражания.
Активность и умение выдерживать нагрузки. Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и умение увлечь за собой других. Стремление к успеху.
Автономность и готовность к переменам. Охотно берется за сложные задания, мобилен. Не отрекается от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже когда это не одобряется.
2. Мышление и действия менеджера в ходе самостоятельной работы
Интеллектуальные способности. Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их также в конкретные решения. Перенимает информацию и опыт из смежных профессиональны сфер и частной жизни и претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает заезженных путей.
Профессиональная компетентность. Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, приобретенными благодаря образованию и практическому опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их изучить.
Предпринимательское мышление и общественная ответственность. Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответственности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; обладает способностью видеть перспективы.
Плановость работы. Формулирует свои рабочие цели и следует им, действует системно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет приоритеты. Основывает свои решения на адекватных данных, учитывает последствия и в результате принимает быстрое решение. Соблюдает договоренности.
3. Стиль руководства и социальная направленность
Целенаправленность. Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влияние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и структурирует деятельность других. Совместно с сотрудниками разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудников. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии сопротивления; не поддается социальному давлению.
Ориентация на сотрудников. Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприимчив по отношению к их личным заботам и проблемам, оказывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согласовывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно и адекватно информирует сотрудников в понятной для них форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их заданий. Консультирует сотрудников и содействует их профессиональному развитию.
Поведение в коллективе. Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их решений и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; заблаговременно распознает конфликтные интересы и конструктивно «обрабатывает» создавшиеся конфликты. Уравновешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при возникновении межличностной напряженности. Не стремится получить выгоду за чужой счет; устанавливает четкие правила игры и действует в соответствии с ними.
4. Умение выражать свои мысли
Компетентность в сфере вербальной коммуникации. Выражается ясно и понятно, учитывает при этом уровень информированности собеседника. Не возбуждает противоречия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему обращаются за советом.
Способность представлять свои идеи. Использует графические изображения, примеры и сравнения при изложении своих мыслей; умело применяет технические средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письменной форме использует ясные фразы; текст четко структурирован и хорошо читается,
Таким образом, перечисленные выше характеристики, разбитые на четыре группы, и составляют обусловленный социальной рыночной экономикой комплекс требований, предъявляемых к менеджменту фирмы.
В дальнейшем общественные, экономические, политические и культурные перемены, связанные с формированием социальной рыночной экономики, повлекут за собой серьезные изменения в требованиях к системе обучения и повышения квалификации менеджеров программы которых должны быть построены таким образом, чтобы слушатели:
• могли анализировать и решать комплексные проблемы, мыслить во взаимосвязях;
• приобрели знания, охватывающие сферы за пределами их собственной деятельности;
• обладали предпринимательским мышлением и были способны к действию;
• умели самостоятельно принимать решения;
• понимали увеличивающуюся роль международных и межкультурных аспектов;
• учитывали растущую роль затрат;
• понимали необходимость добровольного участия в программах повышения квалификации;
• могли интенсифицировать способности общаться и работать в «команде».
Выводы по главе.
1. Выручка от реализации в 2004г. составляла 12 947 тыс. руб., следовательно ее увеличение на 18 % повлечет за собой абсолютное увеличение на 2 330 тыс. руб., при этом затраты составляют 484 тыс. руб., таким образом чистый экономический эффект от вн