строительство

ПЛАН РАБОТЫ
ВВЕДЕНИЕ: КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА
1. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ И СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2. ПРОДУКЦИЯ ИЛИ УСЛУГИ
3. АНАЛИЗ РЫНКА
4. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА
5. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
8. РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА
9. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

Таблица 11
Характеристика специалистов и персонала
Занимаемая должность Кол-во Образование Возраст Опыт работы, в годах Занятость З/плата, $ Генеральный директор 1 высшее от 30 до 65 3-5 п/з 2000 Финансовый директор 1 высшее от 25 до 45 3-5 п/з 1000 Менеджер проектов 1 высшее от 25 до 45 2-3 п/з 700 Директор по маркетингу 1 высшее от 25 до 45 2-3 п/з 1000 Главный бухгалтер 1 высшее от 19 до 55 2 п/з 700 Кассир 1 среднее от 25 до 65 0,3 п/з 350 Секретарь 1 неполное высшее от 19 до 45 1 п/з 350 Менеджер МТО 1 высшее, неполное высшее от 25 до 65 2 п/з 500 Менеджер по работе с клиентами 1 высшее, неполное высшее от 22 до 45 1 п/з 500 Оператор ЭВМ 1 среднее специальное от 19 до 35 1 п/з 250 Бригадир 3 не имеет значения от 18 до 35 5 н/з 800 Рабочий-подрядчик 10 не имеет значения от 22 до 45
1 н/з 300-600 Всего 23
Организационная структура фирмы представлена на рис 1.

Рис. 1. Организационная структура фирмы ООО «СтройАлмаз»
Суммарный уровень затрат на заработную плату будет следующим:
минимальный (в случае отсутствия заказов):
2000 + 1000 + 700 + 1000 + 700 + 350 + 350 + 500 + 500 + 250 = $7 350
или в рублях по курсу ЦБ (1$ = 29.00 руб.) – 213 150 руб.
максимальный (полная загрузка имеющихся мощностей):
2000 + 1000 + 7000 + 1000 + 700 + 350 + 350 + 500 + 500 + 250 + 800*3 +
+ 600*10= $15 750
или в рублях по курсу – 456750 руб.
Общее количество задействованных – 23 человека.
Методы мотивации персонала:
выплата премий менеджеры проекта в размере 50 % от месячного оклада при выполнении заказа точно в срок и отсутствии претензий со стороны заказчика;
выплата двойного оклада к отпуску и к Новому году;
организации корпоративных праздничных мероприятий;
предоставление социальных льгот (больничных, отпускных, командировочных и т.п.)
8. Анализ рисков, связанных с реализацией проекта
Риск - вероятность потери ресурсов предприятия или недополучения доходов по сравнению с запланированными (вероятность неудачи). Причина рисков - неопределенность хозяйствования. Выделяют риски:
политические (следствие изменений государственной политики, перемен приоритетов в экономике),
производственные (рост себестоимости, увеличение потерь рабочего времени, использование новой технологии),
коммерческие (падение потребительского спроса, повышение закупочных цен, потери товара или его качества, выплаты штрафов, отказ от платежей и др.),
финансовые (потери в результате изменения валютного курса, невыполнение взаимных финансовых обязательств между поставщиками, посредниками),
технические (потери из-за низких технологических возможностей производства, поломки оборудования) ,
отраслевые (потери в результате изменений в экономическом состоянии отрасли, внутриотраслевой конкуренции),
инновационные (вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров и услуг).
Необходимо конкретизировать виды рисков для ООО «Строй Алмаз» и на основе предположений спрогнозировать возможный объём ущерба по каждому риску. Соответственно продумать меры по предупреждению или снижению возможных убытков.
Риски Отрицательное влияние Меры по снижению риска Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Избегание ошибок в прогнозе будущего спроса, тщательный выбор каналов сбыта, повышение качества сервиса и эффективности рекламы Снижение цен конкурентами Снижение цены Снижение себестоимости продукции за счет роста числа заказов Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Минимизация налоговых платежей Неплатёжеспособность потребителей услуг Падение продаж Юридически грамотное заключение договора, предоплата Рост цен материалы запчасти Снижение прибыли из-за роста цен Рост цен на услуги Недостаток оборотных средств Увеличение кредитов Использование предоплаты, установление партнерских отношений с поставщиками стройматериалов, допускающих кредиторскую задолжность Выход оборудования из строя Увеличение простоев и затрат на ремонт Профилактический ремонт и диагностика оборудования Недостаточная надёжность Увеличение аварийности Приобретение нового оборудования с возможностью гарантийного ремонта Появление новой технологии Изменение требований к качеству Анализ рыночных тенденций в области инновационной деятельности Отсутствие резерва мощности в случае резких колебаний спроса Невозможность покрытия пикового спроса, потери заказов Поиск возможностей аренды или лизинга недостающего оборудования
Такой риск как неустойчивость спроса и связанная с нею вероятность невостребованности прогнозируемого объема услуг объясняется с ошибками в прогнозе будущего спроса, выборе каналов сбыта, низким качеством сервиса, неэффективностью рекламы.
Меры предупреждения потерь: контроль на всех стадиях производства - реализации; своевременное выявление причин; дополнительные маркетинговые исследования рынка, корректировка.
Риски усиления конкуренции (снижения цен конкурентами, увеличения объема сбыта услуг имеющимися конкурентами или появляение новых компаний на рынке) связаны с утечкой конфиденциальной информации предприятия, неполной информацией о конкурентах, замедлением адаптации к рыночным условиям по сравнению с конкурентами, недобросовестностью конкурентов, выходом крупных иностранных компаний на рынок.
Меры предупреждения потерь: предельное сокращение времени на адаптацию к меняющимся рыночным условиям, тщательная охрана коммерческой тайны, снижение цены за счёт уменьшения себестоимости единицы, завоевание новых сегментов рынка сбыта, разнообразие ассортимента услуг, улучшение качества оказываемых услуг.
Такой вид рисков как изменения в налогообложении связан с нестабильностью налогового законодательства (постоянными поправками и дополнениями к порядку выплат, изменениями ставок налогов).
Меры снижения потерь: минимизация налоговых платежей.
Риски недостатка оборотных средств и неплатежеспососбности потребителей услуг связаны с изменением предварительных условий контрактов, недобросовестностью партнёров, нарушением графиков и объёмов поставок и финансовых расчетов.
Меры предупреждения потерь: строгое соблюдение требований ГК РФ и других законодательных и нормативных актов при заключении и исполнении хозяйственных договоров; определение размера и порядка возмещения контрагентом нанесенного ущерба.
Непредвиденные затраты связаны потерей поставщиков или партнеров, потерей или болезнью ключевых работников, ДТП, возникновением непредусмотренной материальной ответственности за нарушение сроков выполнения обязательств, уплатой штрафов и возмещением ущерба потребителям.
Меры снижения потерь: мониторинг за поведением затрат, выявление отклонений фактических издержек от запланированных затрат, прогнозирование результатов производственной деятельности с учётом изменившихся условий затрат; резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, например, на компенсацию непредвиденных изменений трудозатрат, страхование грузов.
Риски роста цен на стройматериалы, энергию или запчасти связаны с ошибками в прогнозировании цен на рынке ресурсов, обесцениваем денег.
Меры снижения потерь: слежение за уровнем инфляции, изменениями банковских процентных ставок, курсом валюты, корректировка цен на продукцию и услуги, совершенствование работы с контрагентами...
Технические риски связаны с недостаточной надежностью транспортных средств, их выходом из строя в пути, быстрым нарастанием износа транспортных средств, нехваткой транспортных средств для удовлетворения потребностей потребителя.
Меры снижения потерь: приобретение нового оборудования с возможностью гарантийного ремонта, наличие возможностей аренды или лизинга недостающего вида оборудования в случае резких колебаний спроса или временным выходом из строя собственного.
9. Финансовое планирование и анализ
Расчет точки безубыточности
Для расчета оптимального объема производства необходимо рассчитать точку безубыточности предприятия. Это позволит нам оценить рентабельность фирмы в целом, т.е. способна ли фирма продавать свои услуги по сложившимся на рынке средним ценам и получать при этом прибыль в установленных ранее ограничениях по производственной мощности.
Для расчета точки безубыточности необходимо знать рыночные цены продукции (как уже было отмечено они определяются по методу следования за ценами основных конкурентов), постоянные издержки, переменные издержки на единицу продукции.
Для упрощения расчетов в качестве «услуги-представителя» при расчета точки безубыточности выбран минимальный заказ стоимостью $500, продолжительностью примерно 2 -3 часа.
Постоянные затраты, переменные затраты на единицу продукции и объем инвестиций рассчитаны в разделе «производство».
При этих условиях можно рассчитать входные и выходные денежные потоки в зависимости от объема выпуска, т.е. количества предоставленных услуг ООО «СтройАлмаз» за год.
График безубыточности строится следующим образом:
по оси ОХ откладывается оказанных услуг Q средней стоимости в год;
по оси ОУ откладываются сумму входных и выходных денежных потоков – выручки и затрат;
параллельно оси ОХ строится прямой постоянных затрат FC, т.к. постоянные затраты не изменяются при изменении объема выпуска;
из начала координат (т.к. при нулевом объеме выпуска переменные затраты равны нулю) строится прямая переменных затрат VC, точки которой рассчитываются как произведения объема выпуска на переменные затраты на единицу;
путем сложения прямых постоянных затрат FC и переменных затрат VC получаем линию общих затрат TC на производство различного объема услуг;
последней строится прямая общей выручки TR, точки которой рассчитываются как произведения средней стоимости заказа на количество таких заказов в год.
Результаты расчетов входных и выходных денежных потоков проведенные с помощью программы MS Excel сведены в таблицу 12. Также рассчитаны:
сумма валовой прибыли (ВП) как разница между общей выручкой и общими затратами;
сумма налоговых платежей (НП), как произведение валовой прибыли на ставку налога на прибыль, составляющую в настоящее время 24 %;
чистая прибыль (ЧП), как разницу между валовой прибылью и суммой налоговых платежей.
Пример расчета (столбец 9 таблицы 12):
Строка 1. Постоянные затраты FС не меняются с изменением объема выпуска Q и были рассчитаны нами в производственном разделе бизнес-плана:
FС =$114744,34
Строка 2. Сумма переменных затрат VC – это себестоимость работ рассчитанная нами в производственном разделе и составляющая , умноженная на объем выпуска Q.
VC= 41,4*4000 = $165600
Строка 3. Общие затраты TC – это сумма постоянных и переменных затрат:
TC=FС + VC =114744,34 + 165600= $280 344,34
Строка 4. Стоимость выполненных работ рассчитывается как стоимость в смете по выполнению минимального заказа умноженная на кол-во заказов Q:
TR = Стоимость заказа *Q = 97*4000= $388 000
Строка 5. Валовая прибыль равна разнице между выручкой и общими издержками
ВП = TR – TC = 388 000 – 280 344,34= $107 655,66
Строка 6. Ставка налога на прибыль составляет 24 %, поэтому его сумма определятся как:
НП=ВП*0,24 =107 655,66*0,24 =$25837,36
Строка 7.
Чистая прибыль равна сумме валовой прибыли ВП за вычетом налога на прибыль НП:
ЧП=ВП-НП=107 655,66 - 25837,36 =$ 81 818,30

Таблица 12
Входные и выходные денежные потоки ООО «СтройАлмаз»
Количество услуг Q минимальной стоимости в год *, шт.
Q 0 100 500 1000 2000 2100 FC 114744,34 114744,34 114 744,34 114 744,34 114 744,34 114 744,34 VC 0 4140 20700 41400 82800 86940 ТС 114 744,34 118 884,34 135 444,34 156 144,34 197 544,34 201 684,34 TR 0 9 700,00 48 500,00 97 000,00 194 000,00 203 700,00 ВП -114744,34 -109 184,34 -86 944,34 -59 144,34 -3 544,34 2 015,66 НП 0 0 0 0 0 483,7584 ЧП 0 0   0 0 1 531,90
Продолжение таблицы 12
Q 2100 2500 3000 4000 5000 6000 FC 114 744,34 114 744,34 114 744,34 114 744,34 114 744,34 114 744,34 VC 86940 103500 124200 165600 207000 248400 ТС 201 684,34 218 244,34 238 944,34 280 344,34 321 744,34 363 144,34 TR 203 700,00 242 500,00 291 000,00 388 000,00 485 000,00 582 000,00 ВП 2 015,66 24 255,66 52 055,66 107 655,66 163 255,66 218 855,66 НП 483,76 5821,36 12493,36 25837,36 39181,36 52525,36 ЧП 1 531,90 18 434,30 39 562,30 81 818,30 124 074,30 166 330,30 При минимальной стоимости заказа 2800 руб. или $97 и его себестоимости 1200 руб. или $41,4.

Рис. 2. График безубыточности
Согласно расчетам, при максимально загруженных мощностях компания, в распоряжении которой она имеет возможности осуществить до 6000 заказов год.
Таким образом, объем сбыта компании ООО «СтройАлмаз» ограничен «снизу» точкой безубыточности, а «сверху» максимальной проектной мощностью.
Рассчитаем точку безубыточности.
Как видно из приведенной таблицы, валовая прибыль меняет знак (становится положительной) при объеме выпуска в интервале от 2000 до 2100 заказов в год. В точке безубыточности общая выручка ТR равна общим издержкам TC.
Тогда:
97*Q=41,4*Q + 114744,34
55,6*Q = 114744,34
Q* = 2064 заказа
Q* – объем производства, при котором достигается безубыточность.
Показатели эффективности проекта
Для учета временной стоимости денег производится дисконтирование денежных потоков – приведение их разновременных (относящихся к разным шагам расчета) значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения и обозначается через . В данном проекте для удобства обозначим через момент приведения базовый момент – конец июня 2001 г. (=).
Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта (Е), выражаемая в долях единицы или в процентах в год. В нашем проекте примем Е = 20% в год.
Дисконтирование денежного потока на m – ом шаге осуществляется путем умножения его значения на коэффициент дисконтирования , рассчитываемый по формуле:
, (1)
где - момент окончания m – го шага,
Е – норма дисконта, в долях единицы в год.
В формуле (1) и выражены в годах. Поскольку расчетный период в данном проекте равен 1 месяцу, и = = 0, преобразуем формулу (1) к виду:
(2)
По формуле (2), зная, что Е = 0,2, рассчитаем для каждого шага расчетного периода. Так, для 0 – го периода, = 1,
для 1-го: = = 0,9836, и т.д.
Зная для каждого шага, определим настоящую стоимость (приведенную к базовому периоду) денежного потока.
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (другое название – интегральный эффект) – это накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле:
ЧДД = , (4)
где - коэффициент дисконтирования m – го периода, рассчитанный по формуле (2).
Произведение - не что иное, как дисконтированный денежный поток на m –ом шаге, а - накопленная величина дисконтированного денежного потока за m периодов. При расчете по данным таблицы за период 6 лет получаем:
ЧДД = = 5586163,67 руб. или 192626,33$
При этом считается, что фирма в год обслуживает не менее 3000 минимальных заказов.
ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до «момента окупаемости с учетом дисконтирования». Момент окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (k) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости с учетом дисконтирования, отсчитанный от начала нулевого шага, при выполнении 3000 заказов год составляет примерно 1,5 года.
Рентабельность проекта, т.е. отношение результата к суммарным затратам составляет 16 %:
Сумма общих затрат за 6 лет при выполнении 3000 заказов год (по табл. 12 ТС соответствующее Q=3000 умноженное на 6 плюс сумма инвестиций) равна $1 472 466,04.
Сумма чистой прибыли при выполнении 3000 заказов год (по табл. 12 ЧП соответствующее Q=3000 умноженное на 6) равна $237 373,81.
Отношение результата $237 373,81 к затратам $1 472 466,04 равно 0,1612.
Выводы
Предложенный проект является рентабельным (рентабельность 16 %) и приносит прибыль в сумме $39 562,30 ежегодно.
Инвестиции окупаются за 1,5 года.
Проект допускает значительные колебания спроса на услуги компании: даже при сокращении спроса в 2 раза (c 6000 до 3000 заказов год) он остается прибыльным (точка безубыточности составляет 2100 заказа в год.)

Заключение
В рамках предлагаемого проекта реализуется бизнес-идея создания фирмы ООО "СтройАлмаз", которая предоставляет строительным организациям услуги в сфере строительно-ремонтных работ по алмазной резке и бурению строительных конструкций.
Алмазные технологии, бесcпорно на сегодняшний день являются самым быстрым, удобным, безопасным, и зачастую, - самым выгодным методом изготовления отверстий и проемов в бетоне , кирпиче, асфальте, граните, натуральном камне. Основным достоинством алмазной технологии является сохранение целостности структуры монолита и железобетонного материала, это достигается безударным воздействием и за счет высокой частоты вращения резательного полотна насыщенного алмазными сегментами.
Импортное оборудование, применяемое в процессе работ, достаточно дорогостоящее. Как правило, это высокотехнологичный инструмент с очень точными настройками, который требует к себе профессионального внимания. В настоящее время профессионалов в данной области не так много, а процесс обучения сложный и дорогой. Именно стоимость оборудования и высокая цена на комплектующие и расходные материалы определяет стоимость работ. Однако, при сравнительно большей стоимости алмазной резки по сравнению с традиционными методами резки и сверления (методом долбления бетона перфоратором, сухой резки бетона болгарками, проделывании проемов ударно-динамическим инструментом (отбойным молотком)), данная технология обладает не сравнимо лучшим качеством, исключает брак и шум, при ее использовании многократно повышается скорость работ.
Снижение издержек достигается за счет экономии масштаба – работы с корпоративными клиентами (использовании принципов и методов В2В маркетинга) и ориентации на выполнение крупных заказов. Такая маркетинговая стратегия подразумевает экономию на бюджете продвижения услуг (снижаются многократно расходы на рекламу, PR) и транспортных издержках, которые составили бы значительную сумму при многократной перевозке оборудования и рабочих от одного частного заказчика к другому.
Оценка эффективности проекта показала его высокую рентабельность, быструю окупаемость и высокий запас устойчивости компании при колебаниях спроса.
Проект может быть предложен как инвестиционный в кредитных учреждениях или частным инвесторам.
Рабочие-подрядчики
Бригадиры
Директор по маркетингу
Главный бухгалтер
Секретарь
Менеджер МТО
Оператор ЭВМ
Менеджер проектов
Менеджер по работе с клиентами
Финансовый директор
Генеральный директор
Кассир