Вход

Современные концепции стратегического управления: ресурсный подход

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 161652
Дата создания 2007
Страниц 50
Источников 28
Мы сможем обработать ваш заказ 19 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
420руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Современная оценка концепций стратегического управления
2. Ресурсная концепция стратегического управления
3. Практическая часть: анализ ключевых компетенций
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

В современных условиях бизнеса способности компании к непрерывному новаторству вляюся залогом устойчивых конкурентных преимуществ. Такие способности должны быть уникальны, иначе говоря, определенные факторы должны препятствовать их копированию или приобретению на рынке конкурентами. К таким «механизмам изоляции» относятся отраслевые технические стандарты (выдающийся пример: Microsoft), уникальные комплементарные активы, «неявное» знание (технологические и управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Однако абсолютно недоступны на рынке именно специфические относительно фирмы защитные механизмы организационного происхождения: например, историческая траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей, не позволяющая соперникам точно определить, каким образом обладание конкретным набором ресурсов приводит к успеху в конкуренции.
Так, хотя во всем мире лучшие торговые сети (американская Wal-Mart или российская «Пятерочка») следуют стратегии лидерства по издержкам, каждая достигает успеха на своих географических рынках путем развития уникального набора ресурсов и способностей (например в логистике), отличительных стратегий и организационных систем. Другие фирмы могут изучать этот опыт, однако попытка копирования организационной стратегии названных компаний почти наверняка будет неудачной, поскольку в случае способностей то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму либо одно или более из ее подразделений.
Подчеркнем, что организационные способности, встроенные в рутины, процессы и культуру компании и потому неперемещаемые на рынке, более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми ценными ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная фирма использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками.
Проиллюстрируем значение организационных способностей на стилизованном примере школы бизнеса. Очевидно, что для успеха в конкуренции на рынке услуг бизнес-образования ей необходимы такие ценные ресурсы, как высококвалифицированные преподаватели и современная инфраструктура. Эти ресурсы имеют, однако, ограниченное значение для устойчивых конкурентных преимуществ школы бизнеса по сравнению с ее отличительными организационными компетенциями. К числу таких организационных рутин относятся процедуры конкурсного набора и отбора студентов, селекции новых преподавателей, трудоустройства выпускников и обратной связи с ними и с клиентами (например анонимное анкетирование студентов о качестве преподавания), обновления учебных планов, фандрайзинга, механизма функционирования попечительского совета и т. д. Высокая оценка рынком конкретной школы бизнеса есть отражение прежде всего кластера таких рутин отличного качества, а не только ее ресурсной базы. Так, стратегической проблемой может стать компактный размер школы бизнеса, не позволяющий при относительно небольшом количестве ресурсов развивать масштабные или многочисленные учебные программы и научные проекты, однако этот недостаток может быть компенсирован кластером уникальных рутин (например отбора и удержания лучших преподавателей), создающих недоступное крупномасштабным школам бизнеса конкурентное преимущество.
Становление менеджмента как профессии и как науки в России и интеграция страны в мировую экономику совпали по времени с быстрыми и радикальными переменами в содержании и формах рыночной конкуренции. Долгосрочное процветание фирмы в современной экономике требует нового образа мышления о стратегическом управлении: менеджеры должны не адаптироваться к внешним неконтролируемым силам бизнес-среды, а создавать и развивать конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных компетенций. Ресурсная концепция уже стала общепринятой теорией диверсификации; именно ресурсной логике фактически следовал самый знаменитый менеджер конца ХХ века Дж. Уэлч, революционизировавший структуру операций и принципы менеджмента в General Electric. Сегодня развитие ресурсной теории стратегического управления происходит в двух направлениях. Во-первых, все больше сторонников завоевывает концепция «динамических способностей» фирмы, представляющих собой (по определению автора концепции Д. Тиса и др.) ее «потенциал интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде».
Иными словами, от компании требуются способности особого типа — к распознанию новых возможностей бизнеса и к их освоению в своей организации (путем ее перманентной трансформации). Во-вторых, в литературе по управлению знаниями ресурсный подход приобрел синонимичное название «концепции интеллектуального потенциала фирмы». При определении знания как ценного ресурса фирмы логика ее стратегических действий становится продолжением ресурсного подхода в целом и динамической концепции в частности: различия в хозяйственных результатах фирм интерпретируются как следствие асимметрии между ними в знаниях.
Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение ресурсной концепцией является насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды) оказываются залогом отличительных преимуществ отечественных фирм в борьбе не только с иностранными, но и «домашними» конкурентами. Российским компаниям, собирающимся жить и успешно конкурировать по законам современного международного бизнеса, следует обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способности генерировать новые знания.
3. Практическая часть: анализ ключевых компетенций
В качестве примера анализ ключевых компетенций был выполнен для компании «ФАТ», занимающейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефонии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.
В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т. п.
Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.
После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.
Сразу необходимо оговориться, что системы для корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфокусирована на определении ключевых компетенций компании «ФАТ» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации систем компьютерной телефонии для операторов связи.
Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов строятся на платформе IntelleScript, где можно в соответствии с требованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.
Вообще, для каждого вида приложений существует, принципиально, два решения — чисто аппаратное и программно-аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola, др. Это, можно сказать, традиционные решения — системы закрытой архитектуры и высокой стоимости, в несколько раз, иногда более чем на несколько порядков, превышающей стоимость программно-аппаратных систем.
Последние — достижения современных компьютерных технологий — существуют в форме IBM-совместимого компьютера («обычной» или промышленной комплектации), платы компьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышенные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению платных услуг.
Основные первичные требования к свойствам продуктов компании представлены в табл. 1. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.
Таблица 1
Выявление потребительских свойств продуктов и структуры потребительной стоимости
Требования к продукту Состав требований (I детализация) Состав требований (II детализация) Цена Стоимость аппаратных средств (АС) Стоимость платы компьютерной телефонии (КТ) Стоимость общих аппаратных средств Стоимость программного обеспечения (ПО) Стоимость ПО третьих компаний Стоимость оригинального ПО Стоимость услуг Стоимость монтажа/пуско-наладки Стоимость обучения работе Стоимость гарантийного обслуживания Гибкость оплаты Срок внедрения Время закупки АС Время закупки общих АС Время закупки плат КТ Время формирования ПО Время закупки ПО третьих компаний Время создания (доработки) оригинального ПО Время интеграции/внедрения системы Время установки/монтажа Время пуско-наладки Простота установки/интеграции Интуитивно понятный интерфейс Автоматизация установки ПО Помощь в установке Выезд специалиста для установки «Удаленная» помощь в установке Наличие подробной документации Поставка в сборе/под ключ Простота эксплуатации Обучение работе с продуктом Семинары/курсы повышения квалификации и др. Простой интерфейс Подробная документация Руководство пользователя, администратора, др. Оперативная справка (вопрос-ответ) Методические рекомендации по работе с продуктом Техническая документация Поддержка Горячая линия Доработка продукта после внедрения Отказоустойчивость Отказоустойчивость ПО Отказоустойчивость/совместимость аппаратных средств Система защиты от сбоев Самовосстанавливаемость Возможность «горячего резервирования» Система защиты информации Система защиты от несанкционированного доступа Возможность мониторинга/диагностики аварийных ситуаций Возможность мониторинга состояния системы в реальном времени Возможность интеграции с другими системами мониторинга Возможность протоколирования действий Гибкость/настраиваемость Возможность настройки Открытость архитектуры Совместимость с третьими продуктами Возможность интеграции с третьими продуктами Независимость от третьих продуктов Возможность самостоятельной разработки модулей системы Наличие языка программирования Наличие стандартных модулей Наличие примеров модулей Масштабируемость Возможность добавления новых линий Добавить в реальном времени Добавить с закупкой аппаратного обеспечения (АО) Добавить с закупкой ПО Возможности масштабируемости, заложенные в архитектуре Стоимость расширения системы Стоимость расширения в реальном времени Стоимость дополнительного АО Стоимость дополнительного ПО Тип решения Индивидуальное решение Комплексное решение Интегрированное решение Универсальное решение Сертификат продукта Российский сертификат Международный сертификат Методом многофакторного сравнительного анализа первичные свойства были ранжированы по степени важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов.
В матрице для сравнения комбинаций двух факторов помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением об их важности, помеченным в матрице.
Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «ФАТ» представлены в табл. 2.
Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (см. перечень и описание в таблице 3). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:
1 группа — отношения {свойства, ресурсы};
2 группа — отношения {ресурсы, способности};
3 группа — отношения {способности, компетенции}.
Если через X = {x1, x2, x3,…, xn} обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = {y1, y2, y3,…, ym} — множество ресурсов, через Z = {z1, z2, z3,…, zk} — множество способностей, а через C = {c1, c2, c3,…, cl} — множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {XY}, {YZ}, {ZC}.
Для рассматриваемого примера с компанией «ФАТ» конкретные отношения будут задаваться матрицами, в ячейках матрицы проставлены количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале. В части матрицы {YZ} проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы {ZC} проставлена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением {XY} показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.
Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг компании «ФАТ» с ее компетенциями, т. е. чтобы получить отношение {XC}, будем осуществлять последовательное замыкание отношения {XY} на отношение {ZC}, используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y. Иными словами, строя отношения {XZ} на основании отношений {XY} и {YZ}, необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.
То есть композиционное правило выглядит следующим образом:
(1)
Понятие композиционного правила нечеткого вывода было впервые введено Лотфи Заде в работе 1973 года «Основы нового подхода к анализу сложных систем и процессов принятия решений». Вкратце оно формулируется следующим образом:
Если известно нечеткое отношение между входной (x) и выходной (y) переменными, то при нечетком значении входной переменной , нечеткое значения выходной переменной определяется так:
,
где  - максиминная композиция.
Модель принятия решений на основе композиционного правила вывода описывает связь всех возможных состояний сложной системы с управляющими решениями. Формально модель задается в виде тройки (X,R,Y), где  – базовые множества, на которых заданы, соответственно, входы  и выходы  системы, R – нечеткое соответствие “вход-выход”. Соответствие R строится на основе словесной качественной информации специалиста (эксперта), путем непосредственной формализации его нечетких стратегий. Эксперт описывает особенности принятия решений при функционировании сложной системы в виде ряда высказываний типа “если , то , иначе, если , то , иначе, ..., если , то ”. Здесь , ,...,  – нечеткие подмножества, определенные на базовом множестве X, а , ,...,  – нечеткие подмножества из базового множества Y. Все эти нечеткие подмножества задаются функциями принадлежности  и .
Способ построения нечеткого отношения связывает высказывания эксперта по правилу “если , то ” и определяется функцией принадлежности Связка “иначе” между правилами понимается как или-связка, поскольку общее нечеткое отношение состоит из: правило 1, или правило 2 , или, ..., или правило N. Поэтому общее отношение R формально определяется следующим образом:
, где i=1,..., N.         (2)
Если предположить, что мы имеем нечеткое событие , т.е. входную ситуацию, представленную нечетким подмножеством, и известно общее отношение R, тогда результирующее действие выводится по композиционному правилу вывода: . Значение функции принадлежности для  вычисляется посредством максиминной операции, определяемой уравнением
.                        (3)
Полученное с применением композиционного правила (1) отношение {XZ} характеризуется соответствующей матрицей (таблица 4, значения округлены до целых чисел).
Композиционное правило (1) аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения {XZ} на отношение {ZC} и определения отношения {XC} (таблица 5, значения округлены до целых чисел).
Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.
Требования к продуктам Степень важности Цена 9 Гибкость оплаты 1 Срок внедрения 5 Простота установки 2 Простота эксплуатации 7 Отказоустойчивость 10 Гибкость 6 Масштабируемость 3 Тип решения 4 сертификация 8 Таблица 2. Ранжирование свойств продуктов по степени важности
Таблица 3. Ресурсы, способности и компетенции компании
При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения {XC}, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта, обозначенной в таблице 2, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. таблица 6).
Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение организовать», «умение работать с людьми» и «специальное программирование».
Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «ФАТ» вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро — создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.
Свойства продуктов способности Мониторинг рынков Разработка продуктов Продвижение и продажа Производство и установка Постпродажное обслуживаниние Управление персоналом Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Цена X1 3 3 4 2 2 3 Гибкость оплаты X2 4 2 4 1 1 4 Срок внедрения X3 2 4 3 3 2 2 Простота установки X4 2 4 2 3 3 1 Простота эксплуатации X5 1 4 1 3 3 0 Отказоустойчивость X6 1 4 2 4 3 0 Гибкость X7 1 4 2 4 3 0 Масштабируемость X8 1 5 2 4 3 0 Тип решения X9 3 3 4 2 2 3 сертификация X10 3 3 4 2 2 3
Таблица 4. Влияние способностей на формирование свойств продукта
Свойства продуктов компетенции Общее программирование Специальное программирование Умение работать с людьми Знание рынка Знание экономики и финансов Умение организовать с1 с2 с3 с4 с5 с6 Цена X1 2 2 4 3 1 5 Гибкость оплаты X2 1 2 4 3 1 5 Срок внедрения X3 3 3 4 3 1 5 Простота установки X4 3 4 4 3 0 5 Простота эксплуатации X5 4 4 4 3 0 5 Отказоустойчивость X6 4 4 4 3 0 5 Гибкость X7 4 4 4 3 0 5 Масштабируемость X8 4 4 4 3 0 5 Тип решения X9 2 3 4 3 1 5 сертификация X10 2 2 4 3 1 5
Таблица 5. Влияние компетенций на формирование свойств продукта
компетенции значение Общее программирование 3,0 Специальное программирование 3,3 Умение работать с людьми 4,0 Знание рынка 2,9 Знание экономики и финансов 0,6 Умение организовать 4,7
Таблица 6. Иерархия компетенций
Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере, двумя способами — аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.
Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «ФАТ» от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.
Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний.
Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т. п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежом, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.
При получении данных анализа, формировании стратегического плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.
Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.
Результатом анализа, таким образом, является не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.
Дальнейшее формирование стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней способностей и компетенций с использованием методов как внутреннего (кадры, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов, т. п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства).

Заключение
Появление нового подхода к стратегическому управлению – концепции стратегического конфликта — связывают с публикацией в 1989 году статьи Карла Шапиро «Теория бизнес — стратегии». Ключевая идея данного подхода состоит в том, что посредством манипулирования рыночной средой фирма может быть способна увеличить свои прибыли. Равновесие в моделях стратегического поведения решающим образом зависит от того, что один соперник думает о действиях другого в конкретной ситуации. Успех фирм, обладающих огромными преимуществами в издержках и другими конкурентными преимуществами перед соперниками в конкуренции, будет зависеть в основном от общих условий рыночного спроса, а не от того, как конкуренты размещают или перемещают свои конкурентоспособные активы.
В 1990-е годы ХХ века стал доминировать ресурсный подход в стратегическом управлении, который оказался наиболее адекватным для изучения источников и механизмов отличительных преимуществ фирм в кардинально изменившихся условиях конкуренции.
Отправной для ресурсного подхода принято считать статью Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы» (1984), который впервые указал на полезность анализа фирмы скорее с точки зрения ее ресурсов, чем продуктов и высказал гипотезу, что такой подход может стать новой парадигмой изучения стратегий. Однако взрыв интереса в научных и деловых кругах к ресурсному подходу произошел благодаря статье К. К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации», где на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля организационных компетенций (способностей), а не как портфеля бизнес-единиц. В начале 90-х гг. ресурсный подход оформился в новое направление теории стратегического управления и получил мощный импульс в фундаментальных работах Дж. Барни, Р. Гранта, И. Дирекса, Д. Коллиза, К. Кула, С. Монтгомери, М. Петераф, Р. Рамелта, Д. Тиса и др.
Основная идея ресурсной концепции состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания ими уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных организаций. В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими для соперников копирование ее преимуществ.
В рамках ресурсного подхода прибыльность компаний видится в том, что они имеют заметно более низкие издержки либо предлагают товары заметно лучшего качества или функциональных характеристик. Данный подход акцентирует внимание на рентах, образующихся вследствие наличия уникальных специфических активов, которые нельзя легко скопировать, а не вследствие тактических шагов, предотвращающих проникновение в отрасль и создающих невыгодные условия для конкурентов.
Принципиальная новизна ресурсной концепции кроется именно в определении условий, при которых фирмы имеют конкурентное преимущество в состоянии экономического равновесия. Временные преимущества фирм было бы легко объяснить на основе более традиционной теории отраслей организации как феномен неравновесия. Другим отличием ресурсного подхода является приоритет организационных (фирма — основная единица анализа), а не отраслевых причин (на чем настаивал М. Портер) различий между фирмами по показателю прибыли. Наконец, до ресурсной концепции ученые имплицитно исходили из упрощенных представлений о том, что фирмы в рамках отрасли однородны с точки зрения ресурсов и стратегий и что ресурсы высокомобильны на рынке.
Методологическая новизна ресурсного подхода состоит в изучении стратегий фирм на основе синтеза идей и разработок экономической, организационной и управленческой наук. Интеллектуальные корни ресурсной концепции обнаруживаются в классических работах по экономической теории прибыли и конкуренции (Д. Рикардо, И. Шумпетер, Э. Пенроуз), управлению организациями (Ф. Селзник) и стратегии фирм (А. Чандлер, К. Эндрюс). Большое значение для вызревания ресурсной концепции как реальной альтернативы школы позиционирования М. Портера имело развитие неортодоксальных экономических теорий фирмы, в совокупности именуемых экономической теорией организаций.
В ресурсном подходе сущность стратегического управления стала проактивной, поскольку теперь от фирмы требовалось опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Содержанием успешных стратегий стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе.
Междисциплинарность ресурсной концепции делает реалистичными попытки целостного анализа содержания и процесса разработки стратегий, внешних и внутренних факторов конкурентных преимуществ. С точки зрения ресурсного подхода фирмы обладают группами неоднородных ресурсов, поэтому процесс принятия решения о вхождении в отрасль, предлагаемый данным подходом, выглядит следующим образом: 1) определение уникальных ресурсов, 2) определение рынков, на которых эти ресурсы могут принести самые высокие ренты, 3) определение наиболее эффективного использования рент, получаемых от активов вследствие вертикальной интеграции на смежные рынки, продажи соответствующего промежуточного продукта фирмам-смежникам или продажи самих активов фирмам, действующим в смежных бизнесах.
Отмечено, что ресурсная концепция акцентирует внимание на стратегиях использования существующих активов, специфических для каждой фирмы. Однако ресурсный подход, в рамках концепции динамических способностей, предлагает принимать во внимание управленческие стратегии для создания новых способностей фирмы. Действительно, если контроль за редкими ресурсами является источником экономических прибылей, то отсюда следует, что приобретение навыков, управление знаниями и ноу-хау, а также обучение фирмы становятся фундаментальными стратегическими ресурсами.
Следовательно, конкурентное преимущество связано с обладанием каким-то ценным ресурсом, позволяющим компании функционировать более эффективно и с меньшими затратами, чем конкуренты. Данное утверждение справедливо как на уровне отдельного бизнеса, так и на корпоративном уровне, где ценные ресурсы могут размещаться в рамках конкретной функции, такой, как общекорпоративные исследования и разработки или в активах (например, идентичность корпоративного бренда, лояльность и удовлетворенность потребителей). Таким образом, выдающиеся результаты достигаются за счет развития уникального относительно конкурентов набора ресурсов и использования его в хорошо продуманной стратегии.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что особенностью ранних теорий стратегического управления была их некоторая механистичность, выраженная в общем стремлении к поиску оптимального организационного соответствия возможностей фирмы рыночной среде. Современная ресурсная концепция исходит из того, что конкурентное преимущество должно базироваться на опережающем создании уникальных ресурсов и способностей, что позволит фирме разработать и реализовать проактивную стратегию развития, которая не может быть скопирована ни одним из ее конкурентов. Это придает ресурсному подходу к управлению особую ценность в сравнении с традиционными теориями стратегического менеджмента. Более того, в рамках концепции динамических способностей фирма сможет не только «эксплуатировать» имеющиеся уникальные ресурсы и способности, но и расширять их спектр за счет новых знаний, инновационных, маркетинговых и других активов.
Список литературы
Ансофф И. 1989. Стратегическое управление. М.: Экономика.
Благов Ю. Е. 2002. Альфред Д. Чандлер и история бизнеса. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 95—101.
Бухалков М. И. 1999. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М.
Грейнер Л. И. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 76-92.
Зуб А. Т., Локтионов М. В. 2001. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис.
Катькало В. С. 2002. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (2): 3—21; (3): 3-26.
Катькало В. С. 2002. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 20-42.
Катькало В. С. 2003. Методологические особенности и приоритеты развития

Список литературы [ всего 28]

1.Ансофф И. 1989. Стратегическое управле¬ние. М.: Экономика.
2.Благов Ю. Е. 2002. Альфред Д. Чандлер и история бизнеса. Вестник С.-Петербург¬ского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 95—101.
3.Бухалков М. И. 1999. Внутрифирменное пла¬нирование. М.: ИНФРА-М.
4.Грейнер Л. И. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менедж¬мент (4): 76-92.
5.Зуб А. Т., Локтионов М. В. 2001. Систем¬ный стратегический менеджмент: мето¬дология и практика. М.: Генезис.
6.Катькало В. С. 2002. Теория стратегическо¬го управления: этапы развития и основ¬ные парадигмы. Вестник С.-Петербург¬ского ун-та. Сер. Менеджмент (2): 3—21; (3): 3-26.
7.Катькало В. С. 2002. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основ¬ных идей и понятий. Вестник С.-Петер¬бургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 20-42.
8.Катькало В. С. 2003. Методологические осо¬бенности и приоритеты развития ре¬сурсной концепции стратегического уп¬равления. Экономическая наука совре¬менной России (2): 61—70.
9.Клейнер Г. Б. (ред.). 1998. Стратегии биз¬неса. М.: КОНСЭКО.
10.Клейнер Г. Б. 2002. Системная парадигма и теория предприятия. Вопросы, экономики (10): 47-69.
11.Кочеврин Ю. Б. 1988. Крупная корпорация как объект исследования. МЭ и
12.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. 2000. Школы стратегий. СПб.: Питер.
13.Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент». 2003. Вып. 4.
14.Уильямсон О. И. 1996. Экономические ин¬ституты капитализма. СПб.: Лениздат.
15.Уткин Э. А. (ред.). 1998. Стратегическое пла¬нирование. М.: ЭКМОС.
16.Хамел Г., Прахалад К. К. 2002. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».
17.Хамел Г., Прахалад К., Ключевая компетенция корпорации, Вестник СПбГУ, Сер. 8, 2003
18.Ackoff R. L. 1970. A Concept of Corporate Planning. John Wiley and Sons: N. Y.
19.Andrews K. R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones-Irwin: Homewood, IL.
20.Ansoff H. I. 1965. Corporate Strategy: An Ana¬lytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw Hill Book Co.: N. Y.
21.Chandler A. D., Jr. 1962. Strategy and Struc¬ture: Chapters in the History of American Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA.
22.Crainer S. 2000. The Management Century: A Critical View of 20th Century Thought and Practice. Jossey-Bass: San Francisco.
23.Mintzberg H. 1978. Patterns of strategy formu¬lation. Management Science 24: 934—948.
24.Porter M. E. 1980. Competitive Strategy: Tech¬niques for Analyzing Industries and Compe¬titors. Free press: N. Y.
25.Prahalad C. K., Hamel G. 1994. Strategy as a field of study: why search for a new para¬digm? Strategic Management Journal 15 (1): 5-16.
26.Schoemaker P. 1993. Multiple scenario deve¬lopment: Its conceptual and behavioral fo¬undation. Strategic Management Journal 14 (2): 193-214.
27.Steiner G. A. 1969. Strategic Factors in Busi¬ness Success. Financial executives research foundation: N. Y.
28.Teece D. J., Pisano G., Shuen A. 1997. Dy¬namic capabilities and strategic manage¬ment. Strategic Management Journal 18 (7): 509-533.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021