Вход

Ресурсная концепция в стратегическом управлении

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 161651
Дата создания 2007
Страниц 34
Источников 4
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
680руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение в «Стратегическое управление»
1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента
1.1.1. Исходные представления
1.1.2. Исходные определения
1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
1.2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
1.2.1. Первичная концепция стратегического управления
1.2.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
2.1. Сценарное планирование
2.2. Миссия, цели, приоритеты
2.2.1. Определение миссии
2.2.2 Стратегические целевые приоритеты
Разработка стратегии
3.1. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
3.1.1 Различные подходы к теории стратегического управления.
3.1.2 Основные компоненты и этапы стратегического управления
Ресурсная концепция
4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
4.1.1 Истоки ресурсной концепции.
4.1.2. Основные понятия ресурсной концепции.
4.1.3 Ответвления ресурсной концепции
4.2. Эволюция подходов к разработке стратегий
4.2.1 Стратегия, движимая амбициями
4.2.2 Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации
Эффективность ресурсной концепции
Выводы:
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Представляется, что возможности последней в анализе проблем стратегического управления в контексте современного постиндустриального общества выглядят предпочтительнее, поскольку задачам познания самых актуальных сегодня для стратегий фирм комплексных процессов организационного обучения и управления знаниями должна соответствовать наиболее междисциплинарная концепция управления организациями.
Уместно уточнить области практического применения двух вариаций на тему ресурсного подхода. Из отмеченных различий между ними вытекает довольно распространенное суждение, что традиционная концепция адекватна задачам конкуренции в относительно стабильных отраслях, в то время как динамическая концепция - в отраслях с высокими темпами технологических изменений. Между тем успехи в организационном обучении ныне общепризнанны как залог конкурентных преимуществ практически во всех сферах бизнеса начала 21 века. Очевидно, что фирмы интегрируют, создают и реконфигурируют свои компетенции даже в условиях среды с низкой скоростью изменений. Исходя из этого, М.Золло и С.Уинтер предложили свое определение динамической способности: «Это являющийся результатом организационного обучения и стабильный способ коллективной деятельности, посредством которого организация систематически генерирует и модифицирует свои операционные рутины в стремлении к повышению управленческой эффективности». Данная точка зрения не только предлагает ответ на пока мало изученный вопрос о том, откуда берутся динамические способности, но и расширяет сферу применения их логики.
Акцент концепции динамических способностей на синтез экономических и поведенческих аспектов деятельности фирмы особенно продуктивен при исследовании проблем управления знаниями, где кроется сегодня решающее конкурентное преимущество. При определении знания как ценного ресурса фирмы, логика ее стратегических действий становится продолжением ресурсного подхода в целом и концепции динамических способностей в частности: различия в результатах фирм интерпретируются как следствие асимметрии между ними в знаниях. В литературе по управлению знаниями ресурсный подход (как правило, представленный здесь «динамической» концепцией) приобрел синонимичное название «подход на основе знаний». При этом последний не имеет (пока, по крайней мере) оснований претендовать на роль новой теории стратегического управления. Не случайно одни из самых плодотворных разработок последних лет проблем управления знаниями были развитием логики динамических способностей, сторонники которой сформулировали концепции «компании, создающей знания» и управления интеллектуальным капиталом фирмы.
Турбулентность современной бизнес - среды ставит, однако, много вопросов, которые еще предстоит осмыслить концепции динамических способностей. Очевидно, например, что в быстроизменяющейся среде уникальность ресурсов может быстро улетучиться, а эффективные сегодня рутины - в одночасье устареть. Поэтому единственным действенным механизмом реализации преимуществ на основе динамических способностей является перманентное организационное обновление фирмы. Однако где все же сосредоточены динамические способности: в лидерах компании или в самой организации? Если постоянное обновление организации неизбежно, то динамические способности следует понимать как некую (пока не изученную) мегарутину. Каков механизм наращивания новых компетенций вместо отмирающих? Список подобных вопросов можно продолжить и уже их постановка стимулирует развитие исследований на основе концепции динамических способностей.
4.2. Эволюция подходов к разработке стратегий
Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности влияния различных факторов на будущее возрастает.
Интересный взгляд на эволюцию подходов к выработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D' Little. По их мнению, этапами этой эволюции являются следующие:
стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
 стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
 стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
На какой же ступени эволюции находятся сегодня российские предприятия? К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих из них до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Поэтому часто можно слышать: «У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и обеспечение занятости работников…». Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии. Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями…) – важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.
Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.
Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, – управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.
4.2.1 Стратегия, движимая амбициями
Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является «Стратегия, движимая амбициями», предложенная Arthur D' Little и представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:
создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Сегодня мало у кого вызывает сомнение тезис, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании, производящие их. При этом у устойчивой компании неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
  внутренних компетенций;
  внешних компетенций;
  динамических способностей.
Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д..
К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
 наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей. В то же время подавляющее большинство российских компаний сегодня предпочитает выбирать стратегию «лидерство по издержкам» – реклама повсеместно утверждает: «Мы предлагаем самые дешевые продукты!».
Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:
возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);
наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.
Однако, как известно, вышеприведенными конкурентными преимуществами (а тем более, достаточными финансовыми резервами) в действительности обладают лишь немногие российские компании. При этом нелишне иметь в виду, что статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, приводит к катастрофическим результатам.
Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, и ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево – легко, а дорого (хотя это и прибыльно) – сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.
4.2.2 Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации
Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает и развитие информационных технологий. В настоящее время происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг, и потребителям с каждым днем все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. С другой стороны, современные информационные технологии обеспечивают возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. В связи с этими обстоятельствами появился даже новый термин – «угроза коммодитизации» (от слова commodities – биржевые товары).
Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, в качестве конкурентной стратегии все чаще избирают дифференциацию, концентрируя свои усилия на создании отличительных признаков, повышающих их ценность в глазах потребителя. Пример: сегодня многие успешные компании особое внимание уделяют управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), создавая условия для их удержания и перевода в статус лояльных.
Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и совершенствования информационных технологий, – это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценностей, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр своих бизнес-процессов компаниями Ford и General Motors: с введением новых систем закупок через электронные биржи они в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.
Сегодня компании – производители автомобилей предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания, поэтому поставщикам металла они, например, заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т. е. с компаниями, благодаря которым они становятся способными обеспечить комплексное решение.
В российской практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.
Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к результатам, прямо противоположным запланированным: высокая степень интеграции всех процессов в области производства и сбыта продукции в рамках компании приводит в первую очередь к снижению ее динамических возможностей – способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и, на первый взгляд, полностью контролировать его, однако, по сути происходит обратное – именно это производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию: несмотря на то, что в результате высокой себестоимости из-за низкой загрузки мощностей собственные отливки обходятся дороже, чем та же продукция от независимых поставщиков, а качество их хуже, предприятие под давлением различных обстоятельств или ложных представлений об оптимальной структуре активов и бизнес-процессов продолжает сохранять его.
А вот хорошая иллюстрация того, как собственная торговая сеть может контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке: собственной дистрибьюторской фирме предоставлены эксклюзивные права на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, она не несет никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж.
Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
Стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные, но достижимые цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.
Учебный элемент №5 Эффективность ресурсной концепции
В 1990-е годы ресурсная концепция стала доминировать в теории стратегического управления, поскольку смогла выработать жизнеспособную альтернативу господствовавшим здесь ранее школам планирования и позиционирования. На представленном эмпирическом материале удалось неоднократно доказать, что фирмы внутри отрасли (или группы) могут быть неоднородными с точки зрения контролируемых им стратегических ресурсов, являющихся источником экономических рент. Ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и полагает, что ключом к прибыльности является не повторение модели поведения других фирм, а эксплуатирование различий между ними. Отсюда создание конкурентного преимущества предполагает формулирование и реализацию стратегии, основанной, прежде всего, на внутренних факторах: на уникальности багажа ресурсов и организационных способностей каждой фирмы.
Анализ генезиса основных идей и понятий ресурсного подхода позволяет сделать вывод о том, что среди аналитических интерпретаций механизмов создания фирмами экономических рент наиболее адекватной современным тенденциям развития бизнес - среды является концепция динамических способностей. Несмотря на нахождении ее пока на ранней стадии разработки, можно утверждать, что именно данная исследовательская традиция, берущая начало в трудах Шумперта, Пенроуз, Нельсона, Уинтера, Тиса и Раелта, в наибольшей степени учитывает предпринимательский фактор стратегий на основе синтеза экономической и организационной теорий.
Важно также учитывать ее место среди других неортодоксальных концепций стратегического управления. С одной стороны, концепция динамических способностей комплементарна другим ответвлениям экономической теории организаций. По мнению Уильямсона, в отличие от его теории трансакционных издержек, которая «обосновывает общие решения относительно выбора между собственным производством и внешними закупками, концепция компетенций фирмы предлагает рецепты по частным вопросам». С другой стороны, эта концепция, разработанная исследователями стратегического управления, может не только рассматриваться как важная для практиков менеджмента, но и служить основой новой серьезной теории фирмы в экономической науке. В совокупности эти суждения представляются серьезными аргументами в пользу вывода о наличии у современной теории стратегического управления самостоятельной исследовательской программы. Дальнейшее развитие базовых идей и понятий ресурсного подхода, особенно концепции динамических способностей, может реально содействовать решению ее центральной задачи - определению источников устойчивых конкурентных преимуществ фирм в условиях нынешней радикально трансформирующейся бизнес - среды.
Выводы:
Тема предлагаемой работы «Основа стратегического управлении. Ресурсная концепция в стратегическом управлении». Актуальность такой темы курсовой работы несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.
Сейчас сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Стратегическое поведение, позволяет фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке. Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение ресурсной концепцией является насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды) оказываются залогом отличительных преимуществ отечественных фирм в борьбе не только с иностранными, но и "домашними" конкурентами. Российским компаниям, собирающимся жить и успешно конкурировать по законам современного международного бизнеса, следует обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способности генерировать новые знания.
Список использованной литературы:
Л.Г.Головач, И.Ю.Исаев, Г.А.Краюхин, М.Л. Лукашевич - СПб 1997г. – Анализ концепций стратегического управления.
М.И.Кныш, В.В. Пучков, Ю.П.Тютиков – СПб 2002г. – Стратегическое управление корпорациями.
В.С.Катькало – журнал «Вестник» 2002 г.-Ресурсная концепция Стратегического управлении: генезис основных идей и понятий.
Журнал "Контроллинг в России" №1, 2002 г.
Обратная связь
Обратная связь
Обратная связь
Обратная связь
Стратеги-ческий
анализ
Диагностика
Внешней среды
Диагностика
Внутренней среды
Миссия
Цели, целевые приоритеты
Стратегии
отдельных бизнесов
Стратегии
специализированных видов деятельности
Стратегии основных подсистем организации
Стратегические приоритеты
Ограничения
Этапы
Концепция корпоративной стратегии
Стратегический контролинг
Реализация стратегий
Стратегическая программа действий

Список литературы [ всего 4]

1.Л.Г.Головач, И.Ю.Исаев, Г.А.Краюхин, М.Л. Лукашевич - СПб 1997г. – Анализ концепций стратегического управления.
2.М.И.Кныш, В.В. Пучков, Ю.П.Тютиков – СПб 2002г. – Стратегическое управление корпорациями.
3.В.С.Катькало – журнал «Вестник» 2002 г.-Ресурсная концепция Стратегического управлении: генезис основных идей и понятий.
4.Журнал "Контроллинг в России" №1, 2002 г.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00492
© Рефератбанк, 2002 - 2024