Вход

основные пути снижения издержек в процессе закупки товаров

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 161602
Дата создания 2007
Страниц 43
Источников 8
Мы сможем обработать ваш заказ 13 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
420руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
1. Теоретические основы исследования эффективности логистики
1.1. Понятие логистики и ее роль в повышении конкурентоспособности фирмы на рынке
1.2. Характеристика затрат, связанных с обеспечением логистической деятельности. Логистические затраты и издержки
1.3. Управление стоимостью в цепи поставок
2. Анализ управления логистическими затратами
2.1. Состав и структура логистических затрат. Классификация логистических затрат
2.2. Методы учета логистических затрат
2.3. Факторы, оказывающие влияние на формирование логистических затрат
2.4. Основные показатели эффективности функционирования логистических систем
3. Пути оптимизации затрат на различных стадиях логистической деятельности
3.1. Сведения о фирме
3.2. Определение класса логистической системы ЗАО «Нева-Пресс». Входы и выходы системы. Логистические цепи фирмы
3.3. Логистические функции и логистические операции, выполняемые отделами ЗАО «Нева-Пресс»
3.4. Оптимизация транспортных издержек процесса доставки
3.3. Оптимизация затрат на содержание запасов
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Так, доставка товара на склад фирмы осуществляется либо силами поставщиков, либо силами самой фирмы. Также и вывоз продукции со склада осуществляется двумя способами:
самовывоз клиентом;
транспортными средствами фирмы до места назначения.
Соответственно, для поставщиков и покупателей, осуществляющих привоз и вывоз товара на склад ЗАО «Нева-Пресс» самостоятельно, логистическую цепь можно рассматривать в простом виде. В противном случае в цепь в качестве элемента включается транспортный отдел фирмы. Логистическая цепь приобретает вид:
«поставщик - транспортный отдел - склад - покупатель»;
«поставщик - склад - транспортный отдел - покупатель»;
либо: «поставщик - транспортный отдел - склад - транспортный отдел - покупатель».
Если мы будем рассматривать структурное подразделение фирмы, отвечающее за работу с оптово-розничными магазинами ЗАО «Нева-Пресс», то в качестве дополнительного элемента в логистическую цепь необходимо включить магазин, как еще одно звено, опосредующее получение товара конечным покупателем. Схема примет вид:
«поставщик - {транспортный отдел} - склад - транспортный отдел - магазин - покупатель».
Логистическая система фирмы состоит из нескольких подсистем, которые представляют собой звенья логистической цепи и образуют работоспособную систему, обеспечивающую прохождение совокупного материального потока по всей цепи.
В структуре предприятия самостоятельно отдел закупок (коммерческий отдел), отдел сбыта (состоит из отдела оптовых продаж, службы розничных продаж и отдела по работе с оптово-розничными магазинами ЗАО «Нева-Пресс»), отдел складов, транспортный цех.
Каждому материальному потоку соответствует некоторый информационный и финансовый поток.
3.3. Логистические функции и логистические операции, выполняемые отделами ЗАО «Нева-Пресс»
Функциональное разделение размечает поле действия логистики на участки отдельных работ в экономике:
Транспортная логистика занимается основными логистическими задачами транспортирования, перегрузки, складирования и разделения на партии в макро- и микрологистических системах.
Логистика закупок, которая рассматривает все действия в связи с приобретением сырья, вспомогательных средств и материалов.
Логистика сбыта, которая занимается всеми действиями с потоками товаров от производителя (через сеть сбытовых баз) к клиентам.
Логистика складов, упаковки, отвечающая за определенные части трансформации товаров во времени и пространстве.
Логистика маркетинга. Она охватывает все действия, которые обеспечивают сохранение и расширение занимаемой предприятием доли рынка через высокий уровень сервиса, презентацию продукции и т.д.
Рассмотрим с этой точки зрения работу отделов «Нева-Пресс»:
1. Закупочной логистикой занимается коммерческий отдел. Закупка - подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему. Коммерческий отдел закупает периодическую печатную продукцию, книжную продукцию, канцелярские и сопутствующие товары.
Коммерсанты «Нева-Пресс» отлично разбираются в специфике городского и регионального рынка распространения и могут помочь производителю печатной продукции выработать точную стратегию продвижения на рынок. Менеджеры коммерческого отдела ведут постоянный мониторинг местного рынка, осуществляют анализ емкости и насыщенности различных его сегментов, а также оценку возможного эффекта различных действий участников рынка. Доступная им информация о рынке служит основой отчетов о продажах и консультаций, предоставляемых поставщикам.
Непосредственно работа менеджера по закупкам коммерческого отдела «Нева-Пресс» заключается в аккумуляции информации о необходимом клиентам количестве товара, полученной от менеджеров отделов по работе с клиентами, и ее корректировке в зависимости от заключенного договора с поставщиком и текущих и стратегических интересов фирмы на рынке. Коммерческий отдел «Нева-пресс» не только предоставляет ценную количественную и экспертную информацию партнерам и поставщикам, но и является активным промоутером печатных изданий на петербургском рынке. В этом смысле коммерческий отдел занимается также и логистикой маркетинга. Она включает действия, направленные на сохранение и расширение доли рынка через поиск новых клиентов, презентацию продукции и услуг, оказание оперативных маркетинговых услуг клиентам и т.д.
2. Отдел продаж занимается сбытовой (распределительной) логистикой. Сбыт - подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы. Отдел продаж состоит их трех структурных подразделений.
А) Многим клиентам удобно приобретать продукцию непосредственно на складе компании. Особенно выгодно это крупным клиентам, у которых есть собственные оптовые и розничные клиенты: экономия времени, раннее получение продукции дает им возможность оперативно реализовать периодику, приобретенную в «Нева-Пресс».
Крупно- и мелкооптовые покупатели, либо имеющие свою собственную розничную сеть, либо держащие одну или несколько точек типа «лоток» явились первыми клиентами фирмы.
Всеми вопросами обслуживания клиентов складской площадки занимается группа прямых продаж отдела продаж.
Работа менеджера оптовых продаж заключается в получении заказов от поставщиков, их аккумуляции и передаче менеджеру по закупкам в коммерческий отдел, отслеживании дебиторской задолженности клиента. Также менеджер оптовых продаж по запросу клиента предоставляет ему следующую информацию: анализ продаж, анализ дебиторской задолженности. Специфика работы отдела заключается в том, что менеджеры оптового отдела могут лишь советовать внести корректировки в заказ своих клиентов. В целом, за заказ несет ответственность сам клиент. В обязанности менеджера входит оперативная работа по выполнению заказа своих клиентов в полном объеме, по распределению возникших по какой-либо причине товарных излишков.
Б) Оптово-розничные магазины компании «Нева-пресс» - это:
Магазин «Лиговский»;
Магазин «Фрунзе»;
Магазин «Грибоедова»;
Магазин «Подъездной»;
Магазин «Разъезжая»;
Магазин «Советская».
Работу магазинов организует и курирует отдел по работе с магазинами отдела продаж «Нева-пресс». Работа с магазинами практически аналогична работе оптового клиента. Менеджер по работе с магазинами аккумулирует заказы, планируемые директорами магазинов непосредственно на местах. В обязанности менеджера входит корректировка заказов магазинов в соответствии с проводимым анализом продаж.
В) Созданная в 1998 году служба розничных продаж «Нева-Пресс» сегодня обслуживает торговые объекты по продаже прессы в 40 розничных предприятиях Петербурга - супермаркетах города «Суперсива», «Таллиннский», «Фрунзенский», «Голубой», «Калинка-Стокман», «СуперБабилон», «Александровский», «Южный», «Тульский», а также на автозаправочных станциях «Shell», «Neste».
Фирма решила выйти на рынок с этой уникальной услугой, предназначенной для розничных точек типа супермаркетов и заправок, 3 года назад и создала в составе департамента продаж службу розничных продаж.
Так как этот тип клиентов имеет свою специфику, заключающуюся в том, что в отличие от оптовых покупателей они не ориентируются на рынке, плохо представляют себе ассортимент и его особенности, то в качестве дополнительных услуг, увеличивающих отпускную цену, было решено создать разветвленную сеть мерчендайзеров для наведения порядка на конкретных точках, возврата устаревших номеров, ежедневного снятия товарных остатков и т.д.
Вторая особенность данного вида клиентов - невозможность принять на свой склад все количество конкретного издания, которое он мог бы продать в течение срока его реализации. Для решения данной проблемы ЗАО «Нева-Пресс» решило создавать прогнозируемые запасы, хранить их на своем складе и постепенно отгружать на точки по результатам анализа предоставляемых мерчендайзерами ведомостей (так называемые дозагрузки).
Таким образом, работа менеджера службы розничных продаж как ни в одном другом подразделении отдела продаж, связана с планированием. С обязанности менеджера входит анализ продаж и на этой основе - планирование ассортимента и планирование поставок (как первоначальной отгрузки, так и необходимого резерва).
3. Складской и транспортной логистикой занимается производственный отдел (департамент логистики). Производственный отдел состоит из двух структурных подразделений, которые подчиняются непосредственно директору департамента логистики и занимается непосредственно операциями с материальными потоками (погрузки, разгрузки, транспортировки и т.п.).
А) Склад.
Первоначально у ЗАО «Нева-Пресс» существовал только один склад, так называемый оперативный склад, на который приходовался товар и с которого осуществлялись отгрузки.
Сейчас склад поделен на 2 части, каждая из которых обслуживает различные подразделения отдела продаж:
Оперативный склад обслуживает оптовый отдел и магазины.
Склад службы розничных продаж выделен специально для хранения резервов службы розничных продаж.
В обязанности складского подразделения входит непосредственное приходование товара и его отгрузка клиентам и структурным подразделениям фирмы (магазины) в соответствии с заказами менеджеров, хранение резервов, текущий учет и инвентаризация товарных остатков.
Б) Транспортный отдел состоит из штата водителей, обслуживающих все 3 подразделения отдела продаж. Согласование схем маршрутов происходит при участии транспортного подразделения и заинтересованных подразделений отдела продаж.
Город поделен на так называемые территории, представляющие собой оптимальные маршруты с учетом близости точек, удобства проезда от точки к точке и времени, затрачиваемого на весь маршрут, закрепленные за определенным водителем.
4. В составе фирмы имеется отдел АСУ (автоматизированных систем управления), обеспечивающий техническую поддержку работы менеджеров фирмы. Процесс работы фирмы максимально возможно автоматизирован. Менеджеры работают в специализированной системе 1С «Предприятие». По заявкам менеджеров отдела продаж, коммерческого отдела, работников склада отдел АСУ разрабатывает необходимое программное обеспечение.
Таким образом, решение ключевых задач логистики на фирме распределено следующим образом:
прогноз спроса и, на его основе, планирование запасов осуществляется непосредственно службой розничных продаж, частично отделом по работе с оптово-розничными магазинами, а также менеджерами по закупкам коммерческого отдела;
определение необходимой мощности транспорта определяется производственным отделом на основе заявок о заключении новых договоров от отдела продаж и коммерческого отдела;
разработка научных принципов распределения готовой продукции на основе оптимального управления материальными потоками осуществляется отделом АСУ на основе заявок менеджеров отдела продаж, коммерческого отдела, работников склада;
разработка научных основ управления перегрузочными процессами и транспортно-складскими операциями в пунктах производства и у потребителей осуществляется всеми отделами совместно.
Т.е. важным условием является то, что логистические решения распространяются на весь комплекс элементов системы и задачи оптимизации отдельных функций (областей) связаны друг с другом. Отделы фирмы необходимо предоставляют друг другу информацию о состоянии потоков товаров, например:
Коммерческий отдел обязан предоставлять подразделениям отдела продаж информацию о возможных недопоставках товара поставщиками.
Отдел продаж должен пытаться выполнить просьбу клиента об увеличении или уменьшении ранее сделанного заказа и поэтому обязан предупреждать коммерческий отдел об изменениях в заказе.
В случае невозможности изменить ранее сделанный заказ подразделение отдела продаж должно связаться с другим подразделением отдела продаж с целью изыскать возможности сбыть излишний товар или найти необходимое нехватающее количество товара.
Склад обязан предоставлять коммерческому отделу сведения о срывах поставок поставщиком (поставка не в срок или не в полном объеме) и отделу продаж сведения о текущем наличии товарных запасов на складе.
Транспортный отдел обязан своевременно сообщать коммерческому отделу и отделу продаж сведения срывах поставок (например, из-за ситуации на дорогах).
Отдел АСУ обязан выполнять технические просьбы менеджеров отделов по совершенствованию программного обеспечения.
3.4. Оптимизация транспортных издержек процесса доставки
Как уже было сказано, доставка товара на склад фирмы осуществляется либо силами поставщиков, либо силами самой фирмы. Также и вывоз продукции со склада осуществляется двумя способами:
самовывоз клиентом;
транспортными средствами фирмы до места назначения.
При этом город был поделен на так называемые территории, представляющие собой оптимальные маршруты с учетом близости точек, удобства проезда от точки к точке и времени, затрачиваемого на весь маршрут, закрепленные за определенным водителем.
Первоначально у ЗАО «Нева-Пресс» существовал только один склад, так называемый оперативный склад, на который приходовался товар и с которого осуществлялись отгрузки.
Изначально клиентами фирмы являлись крупно- и мелкооптовые покупатели, либо имеющие свою собственную розничную сеть, либо держащие одну или несколько точек типа «лоток».
Но 3 года назад фирма решила выйти на рынок с уникальной услугой, предназначенной для розничных точек типа супермаркетов и заправок, и создала в составе департамента продаж отдел розничных продаж.
Так как этот тип клиентов имеет свою специфику, заключающуюся в том, что в отличие от оптовых покупателей они не ориентируются на рынке, плохо представляют себе ассортимент и его особенности, то в качестве дополнительных услуг, увеличивающих отпускную цену, было решено создать разветвленную сеть мерчендайзеров для наведения порядка на конкретных точках, возврата устаревших номеров, ежедневного снятия товарных остатков и т.д.
Вторая особенность данного вида клиентов – невозможность принять на свой склад все количество конкретного издания, которое он мог бы продать в течение срока его реализации. Для решения данной проблемы ЗАО «Нева-Пресс» решило создавать прогнозируемые запасы, хранить их на своем складе и постепенно отгружать на точки по результатам анализа предоставляемых мерчендайзерами ведомостей (так называемые дозагрузки).
Рассмотрим историю развития этого отдела и применение логистики для оптимизации его работы.
Итак, клиентами отдела стали крупные дорогие супермаркеты (около 20 точек) и сети заправок: «Шелл» (6 точек) и «Несте» (16 точек).
Был выбран ежедневный утренний тип доставки, по следующим причинам:
Утром транспортные потоки в городе меньше, что важно для увеличения скорости доставки.
Ежедневные газеты должны быть на точках к 9 утра, когда основные покупатели начинают их спрашивать.
Первоначально доставку товара на точки было решено осуществлять силами мерчендайзеров. Город был также разбит на территории, закрепленные за каждым мерчендайзером, всего 6 маршрутов.
Мерчендайзер должен вернуться в офис с маршрута к 15 часа для предоставления ведомости товарных остатков на точках. Такое время было выбрано, чтобы менеджеры по управлению товародвижением (УТД) имели возможность их проанализировать и предоставить на склад заявки на необходимые дозагрузки на следующий день, а складские работники – собрать заказ.
Но вскоре эта схема обнаружила свои недостатки:
Если мерчендайзер после привоза товара оставался на точке для наведения порядка и заполнения ведомости товарных остатков, он тем самым уменьшал скорость доставки. Последующим клиентам продукция доставлялась позднее максимально возможного времени. При этом на скорость развозки начинала влиять транспортная ситуация на дорогах, что дополнительно уменьшало скорость. Вследствие этого клиенты несли убытки из-за недополученной прибыли, также как и ЗАО «Нева-Пресс». Отношения между фирмой и клиентами становились напряженными.
Если мерчендайзер сначала осуществлял доставку по графику, в сроки, то для наведения порядка и заполнения ведомости ему приходилось объезжать свой маршрут второй раз за день. Это, во-первых, увеличивало затраты на бензин. А во вторых, мерчендайзер ввиду напряженной транспортной ситуации в городе не успевал вернуться в офис к назначенному времени, что нарушало технологию. Менеджеры не успевали анализировать ведомости, а складские работники – собирать заказ.
Выход из сложившейся ситуации был найден следующий: было решено выделить водителей в особый транспортный отдел, обслуживающий точки как оптового, так и розничного отделов. Общее количество точек было разбито на новые маршруты по тем же принципам. Мерчендайзерам были оставлены функции дополнительного обслуживания точек. Тем самым были достигнуты следующие цели:
оптимизация маршрутов (два разных человека не отправляются в один и тот же район города);
снижение затрат на бензин и амортизацию автомобилей;
соблюдение временных нормативов доставки товара и предоставления ежедневной товарной отчетности.
3.3. Оптимизация затрат на содержание запасов
До открытия розничного отдела по технологии работы ЗАО «Нева-Пресс» фирма делала заказ поставщикам под совокупный заказ своих клиентов. По приходу товара на склад он без остатка распределялся по клиентам.
Как уже было сказано, розничные точки не могут принять весь запас товара единовременно. Поэтому на основе анализа продаж клиентов руководитель группы УТД планировал некий резерв для своего отдела, который затем хранился на складе и с которого ежедневно, по мере надобности, на точки осуществлялись дозагрузки. Надо отметить, что ассортимент фирмы составляет в общей сложности около 1000 позиций. Из них розничный отдел работает с 350-тью наиболее продаваемыми (в дорогих супермаркетах). Резерв делается на позиции, выходящие с периодичностью 1 раза в 2 недели и реже (всего около 250 позиций).
Как тоже уже было сказано, сначала ЗАО «Нева-Пресс» содержала только один склад – оперативный. Постепенно такая организация работы тоже стала вызывать затруднения:
затруднялась работа складских работников по поиску товара на складе, вплоть до «потери» зарезервированной позиции, что вело к залеживанию товара на складе, а следовательно – росту издержек на их хранение и росту недополученной прибыли, когда шансы продать заказанный товар не использовались по указанным причинам;
увеличивалось время сбора заказа;
постоянно возникали ошибки в распределении вновь поступившего товара между клиентами;
зарезервированные за отделом товарные запасы без ведома менеджеров отдела отгружались клиентам другого отдела;
из-за неудобства организации склада и нехватки складских работников постоянно возникали ошибки в сборе дозагрузок по заявкам менеджеров УТД, что вызывало исправление накладных и, как следствие, и просто недовольство клиентов, и выставление ими штрафов по неоформленным документам;
и т.д.
Для решения этой проблемы руководство ЗАО «Нева-Пресс» приняло решение выделить на оперативном складе отдельную площадь под склад резервов отдела розничных продаж и нанять под него отдельных складских работников, не вовлеченных в разгрузочно-погрузочные работы оперативного склада, а занятых трудоемким (из-за большого ассортимента, но каждая позиция в малом количестве) сбором заказов розничных точек.
В данном случае было принято компромиссное решение, что выплачивать заработную плату вновь нанятым работникам для фирмы предпочтительнее, чем наблюдать постоянный рост недополученной прибыли и затрат на хранение непроданного товара, а также терять крупных клиентов из-за неподобающего качества услуг.
Ведь качество услуги, тем более такой уникальной, является важным конкурентным преимуществом фирмы.
Заключение
В курсовой работе описана роль логистики в деятельности фирмы, в частности – в повышении конкурентоспособности фирмы и приобретении фирмой уникальных конкурентных преимуществ. Проанализировано понятие логистических издержек, их структура, методы их учета.
В работе в качестве примера рассматривается петербургская фирма ЗАО «Нева-Пресс», занимающаяся распространением газет и журналов, а в частности – этапы развития нового подразделения фирмы, розничного отдела, и то, каким образом в процессе работы были оптимизированы транспортные издержки и затраты на содержание запасов как конкретно отдела, так и фирмы в общем.
В целом можно сказать, что на рубеже третьего тысячелетия экономика современной России все больше поворачивается в сторону системных структурных преобразований, ориентированных на логистику. Для новой экономики характерен эффект интеграции, вызванный существенным снижением затрат на взаимодействие
Одно из направлений по реформированию, прежде всего, промышленных предприятий лежит в плоскости создания механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов логистической системы (ЛС): «поставка – производство – складирование – транспортировка – сбыт». Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.
Предпосылкамидля интегрированного логистического подхода являются:
новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;
реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей;
технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.
Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных и финансовых потоков, сокращению числа агентов в логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования вследствие кардинального уменьшения материальных запасов в производстве и распределительных сетях. Поэтому достижение стратегических целей бизнеса становится возможным при дальнейшей интеграции логистических систем в логистические распределенные сети. Сетевой принцип становится одним из эффективных средств поведения предприятий в рыночной среде. Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в том, что в современных условиях успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников логистической системы.
Для рассмотренного нами примера можно сделать следующие выводы. Можно говорить, что на фирме «Нева-Пресс» создана структурно сложная служба логистики, захватывающая практически все отделы фирмы. В силу специфики отрасли деятельности (торговля) и специфики товара (имеет очень большое значение дата выхода периодических изданий, т.е. «свежесть» издания) фирма вынуждена четко отслеживать материальные потоки, оперативно управлять ими, анализировать и планировать необходимое количество товара. При отсутствии такой службы фирма бы несла большие убытки в связи с остатками непроданного залежавшегося товара с истекшим сроком реализации, или наоборот - несла бы убытки упущенных возможностей, недополучая прибыль в условиях нехватки товара. Служба логистики создана на фирме «Нева-Пресс» с целью согласования и оптимизации издержек на хранение и транспортировку товара и получаемой прибыли и успешно функционирует.
Список литературы
Белов. Л.Б. Учет и разнесение логистических затрат в контроле эффективности подсистем закупок / ЛогИнфо, 2001, №2.
Бородулькин Д. Логистика: что нужно знать менеджеру / Экономический еженедельник «Эпиграф», спецвыпуск «Офис».
Гаджинский А.М. Логистика. Учебник. М.: Маркетинг, 1998.
Крейг С., Пинкертон Р. От функции пассивной закупки до управления цепочкой поставки / ЛогИнфо, 2001, №5.
Левиков Г.А. Логистика как стратегия повышения конкурентоспособности / Вестник транспорта, 2002, июль
Логистика. Учебник / Под ред. Аникина Б.А. М.: ИНФРА-М, 2002.
Некрасов А.Г. Феномен снижения затрат на взаимодействие в интегрированных логистических цепочках / IntegProg-Service http://www.integprog.ru, 2001 .
Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / Клуб логистов, www.logist.ru.

7

Список литературы [ всего 8]

1.Белов. Л.Б. Учет и разнесение логистических затрат в контроле эффективности подсистем закупок / ЛогИнфо, 2001, №2.
2.Бородулькин Д. Логистика: что нужно знать менеджеру / Экономический еженедельник «Эпиграф», спецвыпуск «Офис».
3.Гаджинский А.М. Логистика. Учебник. М.: Маркетинг, 1998.
4.Крейг С., Пинкертон Р. От функции пассивной закупки до управления цепочкой поставки / ЛогИнфо, 2001, №5.
5.Левиков Г.А. Логистика как стратегия повышения конкурентоспособности / Вестник транспорта, 2002, июль
6.Логистика. Учебник / Под ред. Аникина Б.А. М.: ИНФРА-М, 2002.
7.Некрасов А.Г. Феномен снижения затрат на взаимодействие
в интегрированных логистических цепочках / IntegProg-Service http://www.integprog.ru, 2001 .
8.Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / Клуб логистов, www.logist.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021