Комплексный анализ деятельности ООО «МПК»

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры в стратегическом менеджменте
1.1. Сущность и цели организационной структуры
1.2. Факторы, определяющие организационную структуру и требования, предъявляемые к ее построению
1.3. Характеристика основных видов организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3.1. Функциональная организационная структура
1.3.2. Дивизиональная организационная структура
1.3.3. Матричная организационная структура
1.4. Основные выводы, современные тенденции развития организационных структур
Глава 2. Комплексный анализ деятельности ООО «МПК»
2.1. Общая характеристика организации и производимой продукции
2.2. Описание миссии и главных целей организации
2.3. Определение и анализ состава стратегических ресурсов
2.4. Анализ рынка сбыта и конкурентных преимуществ
2.5. Определение стратегических зон хозяйствования
2.6. Анализ внешней и внутренней среды фирмы
2.7. Определение уровня нестабильности среды
2.8. Организационная структура и персонал
Заключение
Литература

Разработана система подбора персонала, его развития и мотивации. Организа-ционная система Организация коммуникационных процессов; распределение прав и ответственности; внутренние нормы, правила и процедуры В организации выстроена линейно-функциональная организационная система. Управление отличается высокой степенью децентрализации. Внутренние нормы, правила и процедуры находят отражение в организационной культуре. Производственная
система Снабжение и ведение складского хозяйства; организация процесса сборки; осуществление исследований и разработок Реализация обеспечивается отделами снабжения и сборки. Процесс снабжения строится на долгосрочных отношениях с поставщиками. Производственный процесс отлажен. Марке-тинговая
система Стратегия ценообразования; выбор рынков сбыта и систем распределения; стратегия продвижения Маркетинговые функции в организации выполняются коммерческим отделом, отделом сбыта и отделом обслуживания. Текущее положение фирмы на рынке говорит об эффективности маркетинга. Финансо-вая система Обеспечение эффективного использования и движения денежных средств: поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей Анализ текущего финансового состояния организации определяется эффективной работой финансового отдела. Показатели ликвидности, рентабельности соответствуют нормам и демонстрируют успешность функционирования фирмы в целом. 2.7. Определение уровня нестабильности среды
Все факторы, воздействующие на организацию, можно выделить в следующие группы: факторы товарных рынков (стратегические неожиданности, потеря контроля над внешней средой организации, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации); факторы географического характера (удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями); факторы внутреннего характера (изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния); внешние общественно-политические условия (новый смысл миссии организации, политическая система).
Степень нестабильности оценивается для того, чтобы понимать, какие перемены ждут организацию в будущем. Целесообразно использовать шкалу Ансоффа:
Определение наименее стабильных условий деятельности организации:
Определение для выбранных условий следующих параметров: уровень привычности событий, темпы изменений, предсказуемость будущего.
Определение значения по каждому условию и параметру по 5-бальной шкале.
Определение среднего значения уровня нестабильности и выбор системы стратегического управления организацией.
На основе использования шкалы Ансоффа определена оценка нестабильности внешней среды, равная 3,1. Следовательно, необходимо использовать стратегию предвидения изменений (стратегического планирования), которая представляет собой набор разработку действий и решений, ведущих к достижению целей организации. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Таблица 5
Оценка нестабильности среды организации
№ п/п
Условия деятельности фирмы Параметры Привычность событий Темпы изменений Предсказуемость будущего 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1
1.1 Факторы товарных рынков
Ограничение роста * * * 1.2 Ограничение ресурсов * * * 1.4 Инфляция
* * * 2
2.1 Факторы конкур. среды
Количество конкурентов * * * 2.2 Показатели конкуренто-способности (цена, дизайн) * * * 3
3.1 Факторы внутр. характера
Изменения в кадр. потенциале * * * 3.2 Уровень научно-технической базы * * * 4
4.1 Внешние общ-полит. условия
Политическая система * * * 4.2 Отношения общества * * *
Средний коэффициент: 3,1
3,1

2,9
3,2 2.8. Организационная структура и персонал
В ООО "МПК" создана дивизиональная организационная структура, которая позволяет организации уделять внимание конкретному продукту.
Рис. 6. Организационная структура ООО «МПК»
Особенностью дивизионального подхода к формированию структуры организации является создание в ней относительно автономных частей, ориентированных на продукт. Преимущества - развитие коммуникации, усиление децентрализации, инициативы и автономии. Недостатки следующие: дублирование в работе; неэффективное использование ресурсов.
В целях будущего развития можно рассмотреть вопрос об изменении структуры организации – создание матричной структуры, которая представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ, то есть она лучше реагирует на изменения внешней среды. Основной недостаток заключается в сложности внедрения данной структуры.
Таблица 6
Кадровый состав организации
Персонал Численность АУП Генеральный директор 1 Финансовый директор 1 Коммерческий директор 1 Начальник отдела снабжения 1 Начальник службы персонала 1 Менеджер коммерческого отдела 3 Менеджер финансового отдела 4 Менеджер по закупкам 3 Бухгалтер 3 Специалист по персоналу 2 Начальник смены 3 Менеджер по продажам 6 Сметчик 6 Инженер-технолог 6 Основные рабочие Слесарь-раскройщик 18 Слесарь-сборщик 21 Сварщик 6 Слесарь 27 Вспомога-
тельные
рабочие Работник склада 6 Вспомогательные рабочие цехов 36 Шофер (доставка) 6 Монтажник 6 МОП Охранник 3 Уборщица 10 Итого 180
В организации работают высококвалифицированные специалисты и рабочие, с большим опытом. Имеющийся потенциал кадрового состава фирмы удовлетворяет ее нужды на сегодняшний день. Но в будущем планируется обязательное обучение в Германии, нацеленное на повышение квалификации как управленческого состава, так и рабочих.
Функции коммерческого отдела заключаются в анализе внутреннего и внешнего рынка, постоянном мониторинге ситуации на рынке, изучении рынка техники и технологий. В функции данного отдела также входит разработка стратегии маркетинга, оценка эффективности используемой рекламы, разработка ценовой стратегии. Специалисты коммерческого отдела это сотрудники, деятельность которых позволяет фирме развиваться и открывать новые рынки сбыта продукции, вступать в надежное и эффективное сотрудничество.
В деятельности финансового отдела можно выделить две принципиально важные группы функций. Во-первых, в функции финансового отдела входит ведение бухгалтерского и налогового учета: оформление первичной документации, составление бухгалтерской и налоговой отчетности, расчет и выдача заработной платы сотрудникам. Во-вторых, в рамках данного отдела осуществляется финансовый менеджмент на предприятии: ведение управленческого учета, регулирование входящих и исходящих денежных потоков, составление бюджетов и планов, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
Функции отдела снабжения и сбыта заключаются в своевременном пополнении материально-производственных запасов, контроле наличия на складе полного ассортимента продукции, осуществлении сделок по продаже. В функции данного отдела входит контроль всех поставок и отгрузок.
Основная функция отдела производства заключается в организации производства шаров стальных мелющих для предприятий горнорудной и цементной отраслей промышленности. Данным отделом осуществляется разработка оптимального технологического процесса, контроль качества продукции и непосредственно производство.
В условиях жесткой конкуренции на рынке сортового металлопроката создание отдела по PR и IT было обусловлено необходимостью. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна обладать четко оформившимся положительным имиджем, отлаженным внутренним взаимодействием. В функции данного отдела входит разработка и продвижение фирменного стиля компании, осуществление контактов с прессой организация рекламной и выставочной деятельности. Относительно Интернет-технологий данный отдел осуществляет следующие функции:
техническая поддержка и информационное наполнение сайта организации (http://www.esn.spb.ru);
работа со всей входящей и исходящей электронной документацией, поиск необходимой информации в Интернете;
участие в on-line торговых площадках, ведение электронных торгов.
Применяемая при управлении организацией система распределения полномочий и ответственности строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Управление организацией характеризуется высокой степенью децентрализации: решение принимает тот руководитель, который ближе всего к возникшей проблеме. Директор отдела принимает принципиально важные для деятельности организации решения. При этом текущие оперативные решения могут приниматься на уровне отдельных сотрудников в соответствие со степенью делегированных им полномочий и ответственности.
Заключение
В данной работе проведен анализ организации ООО «МПК», производящей металлопластиковые конструкции. В целом анализ показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но следует отметить, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
Изучение внешней и внутренней среды организации позволяет сделать вывод о достаточной стабильности условий функционирования организации. Но необходимо отметить, что существование на рынке высокотехнологичной продукции и услуг требует от организации формирования гибкой структуры управления, готовой быстро реагировать на развитие науки и техники.
Анализ дивизиональной структуры организации, в целом, говорит о ее жизнеспособности. Но все же я предлагаю формирование в организации дополнительных отделов. Во-первых, возможно создание Отдела обучения и развития персонала, что позволит снизить потребность организации в поиске высококвалифицированных кадров на рынке труда и обеспечит «выращивание» собственных специалистов. Также в связи со спецификой деятельности фирмы, я предлагаю создать самостоятельную службу маркетинга, деятельность которой позволит фирме быть более ориентированной на требования рынка и, соответственно, более конкурентоспособной. В далекой перспективе возможно также рассмотрения варианта формирования организационной структуры по принципам матричного подхода. Матричная структура позволит достичь большей гибкости и координации работ, но основной недостаток заключается в сложности внедрения данной структуры.
Литература
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2001.
Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В.И. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004.
Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В.И. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В.И. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.
16
2
16
Генеральный директор
Директор по маркетингу
конструирование
Директор по производству
Директор по финансам
производство
контроль качества
статистика
налоги
бухгалтерский учет
планирование
продвижение
сбыт
Генеральный директор
Коммерческий отдел
Отдел снабжения
Финансовый отдел
Служба персонала
Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок
Производство витражей и витрин
Производство конструкций для зимних садов и крыш
Инженерная служба
Отдел продаж
Бухгалтерия
Производст-венный отдел
Отдел продаж
Бухгалтерия
Производст-венный отдел
Инженерная служба
Инженерная служба
Производст-венный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж
Руководитель организации
Руководитель службы маркетинга
Руководитель снабжения и сбыта
Руководитель производства
Руководитель
проекта А
Руководитель
проекта В
Руководитель
проекта С
Координатор проектов
высшее руководство
функциональная часть
проектная часть
Сравнительная доля рынка
Темпы роста рынка
Отдел продаж
Бухгалтерия
Производст-венный отдел
Инженерная служба
Инженерная служба
Производст-венный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж
Производст-венный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж
Инженерная служба
Производство конструкций для зимних садов и крыш
Производство витражей и витрин
Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок
Служба персонала
Финансовый отдел
Отдел снабжения
Коммерческий отдел
Генеральный директор
Миссия организации - производство конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды, создание новых рабочих мест и формирование корпоративной культуры.
Социальная ответственность (участие в социальных проектах)
Управленческие аспекты (организационные изменения)
Ресурсы (финансовые, информационные,технические и др.)
Прибыльность
(величина прибыли, рентабельность)
Положение на рынке (отношения с конкурентами, поставщиками и потребителями)
Расширение рынков сбыта
Совершенст-вование орг. структуры
Привлечение инвестиций
Управление прибылью
Расширение спектра оказываемых услуг
Формирование благоприятного имиджа
Максимизация прибыли
Выполнение гос. заказов
Создание службы обучения и развития персонала
Благотворитель-ная помощь школам
Производство конструкций для теплиц и оранжерей
Открытие офисов Иванове и Костроме
Оказание услуг в области монтажа металлопластиковых конструкций
Участие в рекламных акциях
Налаживание внешнеэконо-мических связей
Распределение прибыли на запасыи на потребление
Электронная торговля
Создание самостоятельной службы маркетинга