Организация дистрибьюторской деятельности компании

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИЯ ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Дистрибьюторская деятельность, основные цели и задачи
1.2. Оценка рынка дистрибьюторских услуг
1.3. Принципы построения дистрибьюторских сетей
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ В ООО «ТАЙМ»
2.1. Организационно-экономическая оценка предприятия
2.2. Анализ затрат на закупку и хранение материальных ресурсов
2.3. Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Управление реорганизацией предприятия-дистрибьютора в холдинг
3.2. Совершенствование стратегии управления запасами
3.3. Повышение эффективности управления процессами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ч), % Ра.ч = (Пч/А) 100 Нормативного значения нет
(но не ниже 0), чем выше,
тем лучше 13,93 14,27 15,97 +0,35 +1,70 Увеличение Используемые
в таблице сокращения: Зз - запасы и затраты;
Zдеб - дебиторская задолженность предприятию;
Д - денежные средства;
Апр - прочие оборотные активы;
Zt - краткосрочные кредиты, займы и задолженности (расчеты с кредиторами) предприятия;
Вt - краткосрочные финансовые вложения;
Оа - амортизационные отчисления;
Пч - чистая прибыль предприятия;
Вр - выручка от реализации продукции (без НДС);
Змат - запасы материальные; Ис - источники собственных средств;
Сосн – стоимость основных средств и прочих внеоборотных активов;
(П – сумма пассивов;
Сз - средства заемные;
А - сумма актива финансового баланса В данных условиях требуется разработка мероприятий по оптимизации показателей эффективности деятельности корпорации, в качестве резервов которой выступают стабилизация этих показателей или увеличение их значений до нормативных величин. Выявление резервов эффективности посредством оптимизации логистической системы управления потоковыми процессами ООО «Тайм» было конкретизировано путем расчета и анализа изменений показателей, представленных в табл. 3.2.
В качестве возможных резервов повышения эффективности деятельности предприятия были выделены следующие направления влияния на слабые стороны логистической системы ООО «Тайм»:
- система недостаточно эффективна для организации поточных процессов, имеющих матричную, особенно нелинейную, зависимость. В связи с этим была рекомендована оптимизация стратегического выравнивания логистических цепочек и информационной обеспеченности их взаимосвязей;
- система имеет сравнительно узкий горизонт планирования и развития, так как ориентируется на текущие потребности и платежеспособный спрос, что снижает актуальность решения многих стратегических и глобальных задач с использованием стратегического маркетинга, стратегической логистики, а также на постановку и решение проблем процессно-ориентированного управления. В связи с этим сделан вывод о необходимости внедрения интегрированного подхода, а также ориентира на максимизацию рыночной стоимости корпорации и повышение ее инвестиционного потенциала. В качестве методических рекомендаций по реформированию потоковых процессов в разрезе предлагаемой концепции реформирования потоковой системы корпораций было предложено два варианта: первый, когда руководство предприятия осуществляет все преобразования своими силами, и второй, когда преобразования осуществляются с помощью привлеченных специалистов.
Таблица 3.2. Показатели, характеризующие логистическую систему управления потоковыми процессами корпорации
Показатель Формула 2005 2006 2007 Изменение 2007-2005 2007-2005 Соотношение выходных
и входных односторонних материальных потоков предприятия К1 = ДЗ/КЗ* 3790/1564 = 2,42 3867/1787 = 2,16 5533/2167 = 2,55 -0,26 +0,39 Соотношение выходных
и входных односторонних финансовых потоков предприятия К2 = Ап/Ав 3953/6526 = 0,61 15924/21849 = 0,73 16388/20452 = 0,8 +0,12 +0,07 Соотношение односторонних потоков различной экономической природы
на входе в систему К3 = КЗ/Ав 1564/6526 = 0,24 1787/21849 = 0,08 2167/20452 = 0,11 -0,16 +0,03 Соотношение односторонних потоков различной экономической природы
на выходе из системы К4 = ДЗ/Ап 3790/3953 = 0,96 3667/15924 = 0,23 5533/16388 = 0,34 -0,72 +0,09 Соотношение запасов
и результирующего материального потока промышленного предприятия K5 = З/Qp 1243/22118 = 0,056 1759/33845 = 0,052 2619/55774 = 0,047 -0,004 -0,01 Системная адаптивность К6 = ∆Зпр/∆Зсб = (∆Зпр/∆НП)*(∆НП/∆Зсб) - 516/119
= 4,34 860/158
= 5,44 Запасоотягощенность основных фондов предприятия К7 = Зоф/ОФ = (Зоф/Qр)*(Qр/ОФ) 16859/18094
= 0,93 19329/18094
= 1,07 25464/22396,5 = 1,14 +0,14 +0,07 Взаимовлияние низкочастотных
и высокочастотных потоков определяется в показателе продуктивности собственного капитала промышленного предприятия К8 = Qр/СК = (Qр/ИК)*(ИК/СК) 22118/14371
= 1,54 33845/17938
= 1,89 55774/23586
= 2,36 +0,35 +0,48 Трудоемкость реализованной продукции К9 = ЧСС/Qр 2226/1000/
22118 =
0,0001 2329/1000/
33845 = 0,00007 2432/1000/
55774 =
0,0004 -0,00003 -0,00003 Продуктивность логистических затрат (показатель, фиксирующий эффективность логистической деятельности промышленного предприятия) К10 = Qр/Злог 22118/2633 = 8,40 33845/1902 = 17,79 55774/4992 = 11,17 +9,39 -6,62 Используемые в таблице сокращения: ДЗ - объем дебиторской задолженности предприятия, млн. руб.;
КЗ - объем кредиторской задолженности предприятия, млн. руб.;
АП - авансы, полученные по рыночным сделкам, млн. руб.;
АВ - авансы, выданные за выполненные работ и услуг, млн. руб.;
З - общая величина запасов предприятия, млн. руб.;
Qp - объем реализованной продукции за рассматриваемый период, млн. руб.;
∆Зпр - прирост производственных запасов, млн. руб.;
∆НП - прирост незавершенного производства, млн. руб.;
∆Зсб - прирост сбытовых запасов, млн. руб.;
Зоф - запасы основных фондов предприятия, млн. руб.;
ОФ - средняя стоимость основных фондов, млн. руб.;
СК - собственный капитал, млн. руб.;
ИК - инвестированный капитал, млн. руб.;
ЧСС - среднесписочная численность промышленного (производственного) персонала, тыс. чел.;
Злог - величина логистических затрат промышленного предприятия, млн. руб. На основе исследований общепризнанных специалистов в области управления потоками на промышленных предприятиях была разработана интегрированная модель системы управления потоками, адаптированная к корпорациям (рис. 3.3).
Управляющая система
E
Z
L
U V F X α
r

U V F X α
r
«Вход» U «Выход» V
Материальные Производственная
ресурсы программа
F α
Сфера обращения Управляемая система
Рис. 3.3. Модель интегрированной системы управления потоками ООО «Тайм»
Представленная модель направлена на рассмотрение потоковых процессов как систем, а в соответствии с системным подходом все звенья проводящей цепи объединяются в единую логистическую систему, единый механизм, включающий в себя управление запасами, финансами и информацией на предприятии.
Основное отличие предлагаемой модели от действующей на предприятиях отрасли заключается в интерпретации управляемой системы в виде потока и применения к ней методов рационального управления. Цель предлагаемой модели управления потоками заключается в обеспечении надежного и своевременного выполнения производственных заказов с минимальными издержками.
Из рис. следует, что "вход" системы определяется предложением, а "выход" - спросом на материальные ресурсы. Соотношение спроса и предложения характеризуется вектором α. Информация U и V содержит параметры, характеризующие "вход" и "выход" всей системы управления потоками. Количество "входов" и "выходов" системы определяется номенклатурой материальных ресурсов и количеством соответственно поставщиков-продавцов и потребителей-покупателей. Информация X описывает внутреннее состояние управляемой системы, т.е. ситуацию в сфере производства. Влияние внешней среды (например, цены, процентные ставки, налоги и др.) описывается вектором F.
Таким образом, управляющая система контролирует векторы U и V, т.е. все характеристики потоков, поступающих из внешней среды в систему, и соответствующие характеристики потоков на выходе из системы. Особое внимание уделяется вектору V, который определяет достижение цели функционирования всей системы управления потоками на предприятиях отрасли, т.е. надежное и устойчивое выполнение производственной программы при оптимальных издержках управления потоками.
Кроме того, в управляющую систему поступает информация о состоянии сферы производства X, состоянии внешней среды F, соотношении спроса и предложения α. В управляющую систему поступает также информация о критериях эффективности функционирования системы управления потоками Е, а также ограничивающие условия L. Основным ограничивающим условием при принятии управленческих решений в отрасли выступает утвержденный предприятием объем финансирования потребности в материалах. На основании перечисленной информации и с помощью имеющейся модели принимается управленческое решение Z, которое преобразуется в целенаправленные управляющие воздействия r.
В работе сделан вывод, что предложенная модель управления учитывает интенсивность материального потока и соответствующий ему запас, а также финансовые инструменты и информацию, касающуюся движения потоков на предприятии.
Конкретизированы общие функции рационального управления в условиях внедрения интегрированной системы управления материальными потоками в отрасли.
Кроме того, отмечено, что предложенная методика скоординированного управления потоками предприятия не учитывает ряда факторов, влияющих на характер потребления финансовых, материальных и информационных потоков. В частности, в расчетах не учитываются возможные незапланированные скачки интенсивности потребления материалов, пригодность остатков материалов к их производственному потреблению. Вместе с тем представленная модель отличается простотой и эффективностью в условиях оперативного контроллинга и среднесрочного планирования потоковых процессов.
В заключительной части разрабатываемой модели был предложен механизм оценки затрат на логистизацию посредством их распределения и расчета на базе матрицы издержек системы управления материальными потоками.
Информационное наполнение данной матрицы позволяет отслеживать любые центры возникновения затрат и в зависимости от результатов анализа матрицы концентрировать внимание управления логистики на ресурсных или функциональных составляющих издержек управления материальными потоками. Практическое применение данной матрицы позволяет диагностировать качество работы системы управления материальными потоками и выявлять причины неудовлетворительного управления. С этой целью была предложена карта симптомов и причин неудовлетворительной работы системы управления потоками (табл. 2.3).
Таблица 2.3. Карта симптомов и причин неудовлетворительной работы системы управления потоками
Ресурсно-функциональные области системы Снабженческо-заготовительный этап Производственный этап Распределительный этап Материальная
логистика Нерациональная организация движения материальных потоков в снабженческо-заготовительной деятельности. Нерациональная структура службы материального обеспечения.
Ошибки в выборе стратегии управления запасами Низкая эффективность внутрифирменного распределения материальных ресурсов.
Запуск в производство необеспеченных ресурсами заказов.
Наличие сверхнормативных запасов и незавершенного производства. Недостатки организации и управления распределением готовой продукции.
Слабая инфраструктура системы распределения готовой продукции Информацион-ная логистика Недостаток оперативной
и достоверной информации
о снабженческо-заготовительной деятельности.
Отсутствие контроля за реализацией планов закупок и уровнем запасов.
Нерациональное распределение ресурсов во времени Недостатки системы контроля за остатками, расходованием и движением материальных ресурсов в сфере производства
Несинхронность отдельных стадий
и фаз производственного процесса Недостаточная увязка планов сбыта, производства и подготовки производства.
Недостаток информации о состоянии и тенденциях потребительского спроса.
Недооценка возможностей маркетинга в процессе распределения готовой продукции Финансовая
логистика Нерациональная система контроля затрат в сфере снабженческо-заготовительной деятельности.
Низкий уровень организации работы с поставщиками.
Несогласованность систем управления запасами предприятия, поставщиков и потребителей Отсутствие контроля над нормами расхода и запаса материальных ресурсов на производственных объектах.
Недостаточная координация деятельности производственных подразделений, служб планирования и материально-технического обеспечения Недостаточная эффективность организации системы расчетов с потребителями.
Низкое качество работы с дебиторами.
Недооценка альтернативных издержек На основе материалов материально-технического отдела, планового отдела, финансового отдела и научно-технического центра ООО «Тайм», а также расчетов, были составлены матрицы логистических издержек системы управления материальными потоками, которые представлены в табл. 3.4-3.6.
Таблица 3.4. Матрица издержек системы управления потоками ООО «Тайм» за 2005 г., млн. руб.
Элементы издержек
системы управления материальными
потоками Снабженческо-
заготовитель-
ный этап Производственная
логистика Распределительная
логистика Издержки
по функциональному
признаку Материальная логистика 54 710,66 52 513,03 56 013,90 163 237,59 Информационная
логистика 739,98 665,98 1 282,63 2 688,60 Финансовая логистика 45 400,05 45 091,48 44 759,93 135 251,46 Издержки по ресурсному признаку 100 850,69 98 270,49 102 056,46 301 177,64
Таблица 2.5. Матрица издержек системы управления потоками ООО «Тайм» за 2006 г., млн. руб.
Элементы издержек
системы управления материальными
потоками Снабженческо-
заготовитель-
ный этап Производ-ственная
логистика Распредели-тельная
логистика Издержки
по функциональному
признаку Материальная логистика 71 365,78 68 499,14 73 065,75 212 930,67 Информационная
логистика 965,25 868,72 1 673,09 3 507,06 Финансовая логистика 59 220,82 58 818,30 58 385,82 176 424,94 Издержки по ресурсному признаку 131 551,84 128 186,17 133 124,66 392 862,67
Таблица 2.6. Матрица издержек системы управления потоками ООО «Тайм» за 2007 г., млн. руб.
Элементы издержек
системы управления материальными
потоками Снабженческо-
заготовитель-
ный этап Производ-ственная
логистика Распредели-тельная
логистика Издержки
по функциональному
признаку Материальная логистика 140 340,84 134 703,60 143 683,84 418 728,28 Информационная
логистика 1 898,16 1 708,34 3 290,14 6 896,64 Финансовая логистика 116 457,77 115 666,23 114 815,75 346 939,75 Издержки по ресурсному признаку 258 696,77 252 078,17 261 789,73 772 564,67 Анализ матриц показал, что основная доля затрат системы управления материальными потоками в функциональном аспекте приходится на закупочную и производственную логистику. При этом в ресурсном аспекте следует отметить высокий уровень издержек материальной логистики, доля которых в несколько раз превышает издержки информационной логистики. В соответствии с картой симптомов и причин неудовлетворительной работы системы управления материальными потоками был сделан вывод о недостаточной эффективности организации движения материальных ресурсов на этапе снабженческо-заготовительной деятельности, о нерациональной стратегии управления запасами и недостаточной согласованности деятельности производственных подразделений, служб планирования и материально-технического обеспечения.
Кроме того, как показал анализ матрицы издержек, перспективными направлениями повышения эффективности управления потоковыми процессами на рассматриваемом предприятии являются разработка эффективной стратегии управления запасами и концентрация усилий по координации движения материальных ресурсов на этапах снабжения, производства и сбыта продукции.
В пределах оптимизации логистической системы рассматриваемого предприятия было предложено сохранение структуры промышленных единиц (внутрифирменной субординации). Вместе с тем оптимизация системы логистизации потоковых процессов должна быть направлена на сокращение трансакционных информационных потоков и повышение их достоверности, т.е. обеспечивать межфирменную координацию.
Предложенная модель логистизации потоковых процессов направлена на выявление общих резервов эффективности, а также сглаживание протекания экономических потоков при переходе между последовательными звеньями логистических цепей за счет выработки внутрисистемных финансово-расчетных механизмов, построения интегрированных информационных систем и т.д. К этому необходимо добавить, что данная модель направлена на уменьшение противоречий между притоком финансовых, материальных и информационных потоков. Ожидаемый экономический эффект от внедрения логистического подхода был рассчитан на базе плановых показателей (табл. 3.7). Полученный результат свидетельствовал, что внедрение логистической системы управления материальными потоками позволит оптимизировать запасы предприятия (тем самым обеспечив рационализацию оборотного капитала по отношению к краткосрочным долгам корпорации), а также повысить мобильность собственных источников средств предприятия. Рациональное управление финансовыми потоками приведет к росту планируемой ликвидности, а увеличение логистических издержек предприятия в условиях новых капиталовложений приведет к максимизации рыночной стоимости компании.
Таблица 3.7. Ожидаемый экономический эффект от внедрения логистического подхода
Показатель На конец 2008 г. План Изменение Пояснение Стабилизация показателей покрытия 6,38 6,5 +0,12 Внедрение логистической системы управления материальными потоками позволит оптимизировать запасы предприятия, тем самым, обеспечив рационализацию оборотного капитала
по отношению к краткосрочным долгам корпорации Стабилизация показателя абсолютной ликвидности 1,11 1,2 +0,09 Рост абсолютной ликвидности планируется посредством управления финансовыми потоками в части немедленного погашения обязательств Увеличение
чистой выручки, % 17,39 35 +17,61 Увеличение выручки планируется посредством ускорения информационных потоков между всеми цепями логистической системы корпорации Увеличение маневренности собственных средств 0,26 0,5 +0,24 Внедрение системы логистизации материальных потоков
будет способствовать повышению мобильности
собственных источники средств предприятия Увеличение коэффициента автономии 0,57 0,8 +0,23 Ликвидация "разрывов" в логистической цепочке движения материального и финансового потока обеспечит рост собственных средств корпорации Повышение рентабельности активов, % 16,83 20 +3,17 Рост выручки от реализации при снижении логистических издержек и ускорении оборачиваемости капитала приведет к увеличению рентабельности активов Снижение логистических издержек,
млн. долл. США 4 992 3 443 -1 549 Снижение логистических издержек позволит сократить общие издержки корпорации, высвободить финансовые средства, что улучшит позиции корпорации
в конкурентной борьбе и повысит инвестиционную привлекательность
В качестве направлений оптимизации инвестиционного потенциала была проведена оценка эффективности инвестиционного проекта, направленного на оптимизацию основных финансовых показателей корпорации и максимизацию рыночной стоимости (табл. 3.8).
Таблица 3.8. Финансовый анализ инвестиционного проекта компании ООО «Тайм»,%
Коэффициент Годы 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й 9-й 10-й Коэффициент валовой прибыли от реализации 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 Коэффициент доходности хозяйственной деятельности 5,7 8,4 10,7 12,6 14,4 16,0 16,8 17,5 18,1 18,8 Коэффициент
чистой прибыли 350,8 331,8 314,0 299,4 286,1 273,3 306,9 302,4 298,1 299,0 Коэффициент доходности суммы баланса 72,2 42,8 30,5 23,7 19,4 16,5 16,0 13,9 12,3 11,2 Коэффициент оборота
средств, об./год 0,206 0,129 0,097 0,079 0,068 0,060 0,052 0,046 0,041 0,037 Коэффициент
собственного капитала 75,0 93,2 96,4 97,8 98,5 99,0 99,3 99,6 99,8 99,9 100,0 ROE 77,5 44,3 31,1 24,0 19,6 16,6 16,0 13,9 12,3 11,2 Фиксированный
коэффициент 133,3 31,9 17,9 12,3 9,3 7,4 6,1 5,1 4,3 3,8 3,3 Коэффициент
"покрытия процента" 128,6 225,6 344,8 488,2 683,9 960,2 1283,1 1811,1 2867,2 6035,5
Оценка экономической эффективности показала, что ООО «Тайм» полностью обеспечивает покрытие заемных средств в течении 6 лет за счет увеличения финансовых потоков от хозяйственной и финансовой деятельности и, кроме того, получает высокую прибыль, что в свою очередь свидетельствует об укреплении позиций на рынке, повышения уровня финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, что обеспечивает оптимальное использование резервов эффективности производственно-хозяйственной деятельности с учетом внедрения логистизации потоковых процессов. Далее была проведена оценка капитализации компании ООО «Тайм» на базе метода дисконтирования денежных потоков предприятия (табл. 3.9). В расчетной модели заложены достаточно жесткие прогнозы.
Прогнозирование капитализации компании показало, что ее инвестиционная стоимость на рынке достаточно высока даже в условиях жестких рыночных ограничений модели дисконтированных денежных потоков. Также было отмечено, что предполагается стабильный рост производственных показателей в соответствии с планами компании и внедрением логистического подхода в управлении потоковыми процессами, но изменения в налоговом законодательстве, продолжающееся реальное укрепление могут не позволить компании значительно увеличить свою рентабельность.
Таблица 3.9. Прогноз капитализации ООО «Тайм» (фрагмент)
Показатель Значение Текущая стоимость СДП, млн. долл. 13 175 Темп роста в постпрогнозном периоде, % 5 Текущая стоимость постпрогнозного периода, млн. долл. 20 030 Долг, млн. долл. 3 099 Денежные активы, млн. долл. 1 622 Доля меньшинства, млн. долл. 456 Итого стоимость собственного капитала, млн. долл. 31 271 Рыночная капитализация, млн. долл. 24 037 Рыночная капитализация плюс долг, млн. долл. 27 136 Рыночная капитализация с учетом внедрения логистического подхода, млн. долл. 28 214 Ожидаемая рыночная доходность, % 12 Бета, без учета долга 1,0 Бета, с учетом долга 1,1 Премия за риск, % 5,49 Стоимость собственного капитала, % 12,49 Справедливая цена, долл. 36,8 WACC, % 11,7 Вместе с тем особо выделено, что капитализация отдельных компаний группы все еще находится на низком уровне и поэтому была предложена эволюционная модель капитализации компаний на рынке (рис. 5), состоящая из нескольких этапов: "вне рынка", "у рынка", закрепления на рынке, продвижения на рынке, развития на рынке и максимизации роста.
Кроме того, в разрезе данной модели в работе предложен набор инструментария, присущего той или иной ступени развития корпорации на рынке (табл. 3.10).
Таблица 3.10. Инструментарий капитализации компании согласно этапу ее развития
Этап Инструменты 1. Этап зарождения Разработка стратегии;
регистрация компании и выпуск акций 2. Этап становления Горизонтальная интеграция;
выпуск акций и облигаций;
корпоративная интеграция 3. Этап закрепления Разработка и внедрение инвестиционных стратегий с целью привлечения инвестиций в бизнес;
вертикальная интеграция;
слияния и поглощения 4. Этап продвижения Совершенствование транспарентности;
увеличение выпуска ценных бумаг;
политика стабилизации курса;
увеличение объемов торгов 5. Этап развития Использование инвестиционных стратегий;
оптимизация портфеля акций;
внедрение моделей ценообразования финансовых средств;
выпуск ADR/GDR 6. Этап максимизации роста Конгломерация;
размещение новых выпусков ценных бумаг в стране
и за ее пределами (ADR 3-го уровня);
выпуск и размещение часто размещаемых ценных бумаг
по Правилу 144, а также глобальных DR Данный инструментарий призван максимизировать рост компаний на рынке, обеспечивая более эффективное использование резервов на том или ином этапе в условиях оптимизации и логистизации потоковых процессов корпорации в целом.

Заключение
По результатам дипломной работы получены следующие выводы:
1. Уточнено содержание понятия «дистрибьюторская деятельность», определяемое как распределение и продвижение готовой продукции с сопутствующим сервисом от производителя до конечного потребителя. Дистрибьюторская деятельность осуществляется через различные каналы дистрибуции, которые отражают разные способы распределения и продвижения продукции (распределительная сеть, автономные дистрибуторы, оптовый и мелкооптовый рынок). Дистрибьюторская деятельность – это маркетинговая деятельность, а соответственно каналы дистрибуции представляют собой элемент инфраструктуры товарных рынков.
2. Определены факторы, сдерживающие развитие дистрибьюторской деятельности на российском рынке. Помимо общеизвестных, определены следующие: относительно низкие темпы роста потребительского спроса; неравномерность развития отдельных сегментов товарных рынков; низкий уровень развития транспортной системы России, непрозрачность, информационная закрытость производственных предприятий, самостоятельно осуществляющих продвижение и реализацию своей продукции; наличие большого количества мелких организаций-дистрибуторов; недостаток собственных средств на развитие бизнеса у большинства российских дистрибьюторских компаний.
3. Определены основные тенденции развития дистрибьюторской деятельности в экономических системах, в том числе: укрупнение, интеграция, аутсорсинг. Обоснован наиболее рациональный вариант развития дистрибьюторской деятельности в современных российских условиях - двухуровневая дистрибуция: уровень дистрибуторов и уровень дилеров. На 1-ом уровне работают конкурирующие между собой несколько дистрибуторов, продвигающие на 2-ой уровень один и тот же товар одного и того же производителя. В результате, конкуренция дистрибуторов позволяет снижать риски, сдерживать цены и повышать результаты, как для производителя, так и для дистрибьюторской компании.
4. Предложены ключевые индикаторы, характеризующие стратегическое управление развитием дистрибьюторской деятельности, а именно: увеличение доли рынка, стабильность спроса, уровень страховых запасов, снижение рисков и повышение надежности планов распределения и поставок, синхронизация бизнес-процессов, сокращение затрат на маркетинг и логистику за счет снижения степени неопределенности в закупках, складировании и сбыте.
5. Разработана типология дистрибьюторских сетей в зависимости от правового статуса субъекта дистрибьюторской деятельности и вида взаимодействия с участниками сети:
- прямая интеграция – объединение с розничными и оптовыми потребителями;
- обратная интеграция – объединение с предприятиями-производителями;
- многоуровневая интеграция – форма взаимодействия федеральных, региональных дистрибуторов с дилерами;
- интеграция дистрибуторов с транспортными компаниями.
6. Выявлены основные механизмы сетевого сотрудничества дистрибьюторских компаний, способствующие адаптации дистрибьюторских компаний к меняющимся рыночным условиям и росту прибыли для всех партнеров в сети:
- бенчмаркинг в предметной области, прежде всего, в сфере технологии организации посреднических услуг и технического обеспечения этой деятельности;
- трансферт технологий управления в рамках сетевых стандартов;
- единые сетевые стандарты, учитывающие новые технологии менеджмента дистрибуции;
- дифференцированное объединение ресурсов и мощностей в целях реализации крупных логистических проектов.
В связи с этим уточнено целевое назначение сетевой организации дистрибьюторских компаний как формы объединения интеллектуальных ресурсов участников хозяйственной деятельности, а также использование опыта и знаний дистрибьюторских компаний.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что полученные в ней результаты могут быть использованы в системе стратегического управления развитием дистрибьюторской деятельности крупных компаний при формировании инфраструктуры малого и среднего бизнеса, а также для повышения эффективности деятельности транспортно-дистрибьюторских компаний, как на региональном, так и федеральном уровнях.

Список литературы
Бауэрсокс Д., Клосс Д.М. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд-во "Олимп-Бизнес", 2001. – С. 232
Бродецкий Г.Л. Управление запасами. М.: Эксмо, 2007. – 400 с.
Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Управление запасами в логистике. М.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2006. – 368 с.
Грибанова О.В., Сотникова Л.Н. Оценка материально-производственных запасов в бухгалтерском и налоговом учете. М.: Налоговый вестник, 2007. – 400 с.
Зеваков А.М., Петров А.В. Логистика производственных и товарных запасов. М.: Издательство «Михайлова В.А». 2002. – 320 с.
Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. М.: Виктория плюс, 2006. – 768 с.
Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 368 с. – С. 236
Логистика управления запасами с помощью Excel. М.: Харвест, 2007. – 64 с.
Логистика. М.: Издательство «Ифнра-М», 2008. – 368 с.
Неруш Ю.М. Логистика. М.: Издательство «ТК Велби», 2007. – 520 с.
Новиков О.А., Уваров С.А. Логистика. - СПб: ИД "Бизнес пресса", 2000. – С. 33
Родионова В.Н. и др. Логистика. - М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 13
Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. Издательство «Экономика», 2005. – 616 с.
Савенкова Т.И. Логистика. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. – 256 с.
Степанов В.И. Логистика Издательство ТК Велби, 2007. – 488 с.
Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. М.: Инфра-М, 2007. 432 с.
Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 304 с.
Графова Г.Ф. Нормативная база рейтинговой оценки финансово-экономического состояния предприятия [Электронный ресурс] // Аудитор. - 2005. - №6. - Режим доступа: http://www.gaap.ru.
Коптелов А. Выбор корпоративных информационных систем. //Финансовая газета, N 19, май 2005 г.
Никольская В.А., Скворцова Г.Г. Обеспечение производственного процесса при минимальных страховых запасах. //Экономический анализ: теория и практика", 2007, № 19.
Николайчук В. Заготовительная и производственная логистика. - СПб:, Изд-во "Питер", 2001. – С. 33.
Радионов Р.А. Анализ методов управления запасами и оборотными средствами // Экономический анализ. - 2005. - N 8.
Радионов Р.А. Нормирование запасов и оборотных средств на предприятии в условиях рыночной экономики. //Экономический анализ: теория и практика, 2007, № 12
Радионов Р.А. и др. Методические рекомендации по нормированию в промышленности запасов в натуральном выражении и оборотных средств. - М.: НИИПиН при Госплане СССР, 1990.
Радионов Р.А. Анализ экономических механизмов, обеспечивающих ускорение оборачиваемости оборотных средств, вложенных в запасы предприятия // Экономический анализ. - 2005. - N N 21 и 22.
Радионов Р.А. Организация нормирования оборотных средств. Выходные формы, распечатываемые при нормировании // Экономический анализ. - 2005. - N 2.
Радионов Р.А. Управление запасами предприятия // Сталь, ООО "Интермет Инжиринг", 2/2004.
Стуков С. Логистика и организация производства. //Финансовая газета, № 7, 2001
Стерлигова А.Н. Процедуры оптимального распределения запасов в цепях поставок // Логистика сегодня. - 2005. - N 4. - С. 20 - 30.
http://www.interface.ru/ross/distr.htm
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=13&volume=2
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=13&volume=1
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=12&volume=3
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=12&volume=2
http://www.ipag.net.ua/cat/kompaniy15493/s262197080.html
http://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-01/20.shtml
http://www.lawmix.ru/comm.php?id=2345
http://www.akdi.ru/prb/2000/1204/hp.htm
http://www.e-rus.ru/site.shtml?id=7&n_id=8940
http://www.dialog-21.ru/news/digest.asp?id=27508
http://www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=13573&iid=582
http://www.interface.ru/ross/distr.htm
Н. Кудряшова. Влияние уровня отношений с дистрибьютором на результативность программ продвижения и перспективы взаимовыгодного сотрудничества. //Управление каналами дистрибуции, 2008.- № 3.
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=13&volume=2
Аникандров, А. А. Проблемы реформирования холдинговых структур на рынке FMCG в условиях реструктуризации рынка / А. А. Аникандров // Корпоративный менеджмент. - 2005. - № 12.
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=13&volume=1
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=12&volume=4
Аникандров, А. А. Розничные сети и дистрибьюторы: слабые и сильные стороны / А. А. Аникандров // Управление компанией. - 2005. - № 9.
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=12&volume=3
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=12&volume=2
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=12&volume=1
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=11&volume=1
http://www.grebennikov.ru/anounce.phtml?journal=19&year=11&volume=4
http://www.ipag.net.ua/cat/kompaniy15493/s262197080.html
http://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-01/20.shtml
http://www.lawmix.ru/comm.php?id=2345
http://www.akdi.ru/prb/2000/1204/hp.htm
Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. М.: Виктория плюс, 2006. – 768 с.
Стуков С. Логистика и организация производства. //Финансовая газета, № 7, 2001
Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. Издательство «Экономика», 2005. – 616 с.
Бродецкий Г.Л. Управление запасами. М.: Эксмо, 2007. – 400 с.
Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. М.: Инфра-М, 2007. 432 с.
Никольская В.А., Скворцова Г.Г. Обеспечение производственного процесса при минимальных страховых запасах. //Экономический анализ: теория и практика", 2007, № 19.
Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 368 с. – С. 236
Стерлигова А.Н. Процедуры оптимального распределения запасов в цепях поставок // Логистика сегодня. - 2005. - N 4. - С. 20 - 30.
Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 304 с.
Зеваков А.М., Петров А.В. Логистика производственных и товарных запасов. М.: Издательство «Михайлова В.А». 2002. – 320 с.
Логистика управления запасами с помощью Excel. М.: Харвест, 2007. – 64 с.
84
83
Задаются глобальные переменные
MSc
SSc
Задаются локальные переменные
Sc1, Sc2, Sc3
Задаются варьируемые переменные
Qдоп
Uкр
Циклический перебор дней работы склада (Т=Т+1)
Uтек ≤ Uкр
Заявка = 0
Расчет затрат за время t
Sc=Sc1+Sc2+Sc3
Результат за период работы склада






(Kα=1,28, при α=0,9)
Заявка = 1
Расчет затрат на производство и поставку дополнительной партии товара
Sc3 = C2 x Qдоп
Расчет потерь от нехватки товара
Sc2 = C3 x Qдоп
нет
да
Управленческие
процедуры
Расчетные процедуры
Комплексные
процедуры
При изменении условий потребления
При смене
стратегии
При смене
стратегии
При смене
номенклатуры
Условные обозначения:
- логическая последовательность процедур;
- последовательность процедур при смене стратегии;
- последовательность процедур при смене номенклатуры запасов;
- последовательность процедур при изменении условий потребления
Величина предприятия
Условия взаимодействия с контрагентами (надежность)
Длительность цикла управления запасами
33%
100%
66%
6 мес.
1 год
малая
средняя
крупная
Условные обозначения:– влияние частных факторов на возрастание положительного частного направления стратегии управления запасами;
– общее влияние факторов на возрастание положительного частного направления стратегии управления запасами
Мониторинг
состояния запасов
ABC и XYZ-
анализ номенклатуры запаса
Основные показатели использования запасов
по группам ABC-XYZ-анализа
Выявление дефицита и неиспользуемых запасов
ДЕЙСТВИЕ
ДЕЙСТВИЕ
Определение
потребности
в запасе
Определение оптимального размера
заказа запаса
Соответствие методов управления запасами
с учетом результатов ABC-XYZ-анализа
Расчет основных параметров деятельности системы управления запасами
Дифференциация методов
управления запасами
РЕЗУЛЬТАТ
РЕЗУЛЬТАТ
Поставщики
и подрядчики
Конечный потребитель
Государство и органы власти (законодательные, фискальные, надзорные и т.п.)
Материальный поток 1
Информационный поток 2
Сквозной материальный поток
Финансовый поток 1
Разведка
Добыча
Переработка
Сбыт
Информации-онный поток 1
Сквозной информационный поток
Сквозной финансовый поток
Финансовый поток 2
Другие субъекты рынка (конкуренты, стратегические партнеры и т.п.)
Информаци-онный поток 3
Внешняя среда НГК
Внутренняя среда НГК
Сервисные
Единая логистическая служба НГК
Выработка управ-ленческих воздействий
Принятие управленческих решений
Модель материаль-ных потоков
«Выход»
«Вход»
Материальные потоки – сфера производства
Спрос
Предложение
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А