Исследование системы управления

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1Понятие и принципы построения организационных структур
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3. Подходы к оценке эффективности организационной структуры
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «РУССКИЙ ПРОЕКТ-НЕВА»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Русский Проект-Нева»
2.2 Оценка эффективности организационной структуры ООО «Русский-проект-Нева»
2.3 Оптимизация организационной структуры и перспективы развития ООО «Русский Проект-Нева»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ

5, в течение 2003—2004 гг. возрос, это свидетельствует о стремлении управленческого персонала ООО «Русский Проект-Нева» соответствовать требования времени. К числу относительных показателей относится коэффициент качества работы аппарата управления, расчет которого проведен в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Эффективность использования рабочего времени ООО «Русский Проект-Нева»
 Год 2000 2001 2002 2003 2004 Общие потери рабочего времени 6,4 7,2 7,9 6,8 8,1 Общее рабочее время аппарата управления 72 64 64 56 72 Коэффициент качества работы аппарата управления 8,89 % 11,25 % 12,34 % 12,14 % 11,25 %
Данные табл. 2.6 свидетельствуют о том, что наименьшие потери управленческий персонал ООО «Русский Проект-Нева» нес в 2000 г., а в течение 2001-04 гг. эти потери оставались стабильно средними. Своевременность принятия решения позволяет оценить коэффициент оперативности работы аппарата управления (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Эффективность работы с документами ООО «Русский Проект-Нева»
 Год 2000 2001 2002 2003 2004 Плановый срок исполнения документов 15 17 15 18 18 Фактический срок исполнения документов 17 20 16 22 19 Коэффициент оперативности работы аппарата управления 13,33 % 17,65 % 6,67 % 22,22 % 5,56 %
Данные табл. 2.7 свидетельствуют о значительном росте эффективности работы с документами, это подтверждается том, что задержки в принятии решений в течение 2004 г. снизились практически в 4 раза, это достаточно высокий показатель. Динамика показателя рваная, поэтому управленческому персоналу необходимо уделять работе с документами повышенное внимание.
Завершающим показателем из группы разработанных является удельный объем реализации продукции на одного работника аппарата управления (табл. 2.8), этот показатель является одним из самых общих, он позволяет оценить удельный валовый доход, то есть проанализировать успешность всей деятельности ООО «Русский Проект-Нева»: маркетинга, сбыта, производства, управления и других.
Таблица 8
Удельная выручка от реализации ООО «Русский Проект-Нева»
 Год 2000 2001 2002 2003 2004 Выручка от реализации продукции 860 567 920 564 890 243 820 765 1 023 456 Среднесписочная численность аппарата управления 9 8 8 7 9 Объем продукции на 1 работника аппарата управления 95 619 115 071 111 280 117 252 113 717
Динамика удельной выручки была максимальной в 2003 г., в 2004 г. удельная выручка несколько снизилась, тем не менее, общий объем выручки вырос, поэтому можно говорить о сложности оценки эффективности с помощью данного показателя.
В целом по всем таблицам можно заключить, что эффективность управленческой деятельности в ООО «Русский Проект-Нева» выросла в течение двух последних лет, и это говорит о грамотной управленческой политике и позволяет утвердить используемые механизмы управления с небольшими изменениями.
2.3 Оптимизация организационной структуры и перспективы развития ООО «Русский Проект-Нева»
Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.
В связи с тем, что в ООО «Русский Проект-Нева» практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:
— поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; — точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;
— регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;
— распределять и упорядочивать потоки информации в организации;
— формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.
Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.
Положение должно отвечать следующим требованиям:
— отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;
— иметь точные и краткие формулировки;
— содержать единообразные положения для идентичных и взаимосвязанных должностей;
— быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях.
Положение о должности в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделе содержатся основные требования к должности. Для руководителей, специалистов и технических исполнителей можно использовать различные цифровые или буквенные индексы. Это дает возможность проанализировать качественный состав управленческих кадров и кадровых изменений в организации за определенный период времени. Здесь же следует указать наименование подразделения, которым руководит или в котором работает лицо, занимающее данную должность. Здесь же определяется назначение должности т. е. указываются главные задачи, которые должен решат работник, защищающий данную должность. Это особенно важно для специалистов и технических исполнителей. Наряду с этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по данной должности, т. е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника, занимающего данную должность.
Определяющим разделом Положения о должности является так называемая «Основная часть». В данном разделе главными пунктами являются: должностные обязанности; права; ответственность; должностные характеристики; критерии оценки выполнения служебных обязанностей и т. д. При описании обязанностей в должностной инструкции следует учитывать, что в процессе управления можно выделить несколько однотипных функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация (как деятельность, направленная на упорядочение выполнения различных работ), оперативное руководство и контроль, координация и связь. В связи с этим должностные обязанности руководителей можно разбить на четыре раздела: должностные обязанности по планированию; должностные обязанности, связанные с организационной работой; должностные обязанности, связанные с оперативным руководством и контролем; должностные обязанности, связанные с координацией и связями. Для каждой конкретной должности соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией может существенно различаться в зависимости от места данной должности в практической структуре организации. Чем более высокое место занимает должность в организационной структуре, тем более высокий удельный вес приходится на функции, связанные с планированием и организацией.
Для того, чтобы положение о должностях стало средством организационного регламентирования работы по соответствующей должности, оно должно определенным образом закрепить объем и характер организационных связей и отношений данной должности с другими. Наиболее смежными для фиксирования в положении о должности являются функциональные отношения. Их условно можно подразделить на три группы:
— сотрудничество, т. е. непосредственное участие в совместном выполнении определенных работ;
— консультации, связанные с выработкой рекомендаций, советов, экспертных заключений;
— координация, т. е. обеспечение согласованности своей собственной работы (или работы своего подразделения) к работам выполняемыми другими лицами или подразделениями.
Важное значение в Положении о должности имеет четкое изложение прав, необходимых для выполнения всех предписанных должности действий (обязанностей) с целью достижения необходимых результатов. В положении о должности указываются прежде всего права работника в отношении подчиненных или подконтрольных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников выполнения определенных действий, разрешать те или иные действие, запрещать или пресекать соответствующие действия, а также проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладывать взыскания и поощрять подчиненных. В положении о должности необходимо указывать также и права по отношению к вышестоящим инстанциям, подразделениям и должностям, не подчиненным и неподконтрольным данной должности. Так, работник имеет право: докладывать о положении дел, выносить на рассмотрение определенные вопросы и предложения, участвовать в их обсуждении, принимать участие в рассмотрении вопросов касающихся данного должностного лица; представлять материалы по вопросам, требующим вмешательства других инстанций (включая материалы на поощрение или взыскание), запрашивать определенные сведения от других подразделений.
Не менее важное значение имеет раздел, в котором определяется ответственность. Ответственность предполагает, что определенный работник отвечает перед вышестоящими организациями в соответствии с занимаемой должностью за результаты и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения. Следует иметь в виду, что четко определить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех работников подразделения. Этот вопрос связан с проблемой делегирования полномочий. При четком определении полномочий рядового работника подразделения, он полностью несет ответственность за невыполнение какой-либо проблемы, если эта проблема могла быть разрешена в пределах данных ему полномочий (прав). В этом случае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что его подчиненный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет ответственность за результаты той работы подчиненных, которые зависят от его собственной деятельности. В состав этой деятельности включается: правильный подбор исполнителей работы; точная формулировка целей и задач, поставленных перед ними; создание условий для выполнения поставленных задач; своевременный контроль за деятельностью подчиненных и применениях необходимых мер; для того чтобы не допускать срывов в достижении результатов. При формулировании ответственности должна быть указана форма ответственности (административная, материальная, уголовная и т. д.) Это позволяет конкретизировать ответственность работника за определенные результаты деятельности, сделать ее более определенной и предметной. Следует подчеркнуть, что работник несет ответственность как за результаты своей деятельности так и за то, что не применяя надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей. Раздел, связанный с ответственностью, имеет важное значение о точки зрения рационализации кадрового состава любого предприятия. Поэтому, если в должностной инструкции четко определено за что работник несет ответственность и оговаривается конкретная форма ответственности, то это создает объективные предпосылки для перемещения работника на нижестоящую должность, а в отдельных случаях и увольнения. Помимо этого, наличие разработанных подобным образом должностных инструкций и положений о должности, позволяет упорядочить отбор и прием новых работников. В этих документах можно предусмотреть специальный раздел «Должностные характеристики.
Данный раздел включает следующие пункты: образование, стаж работы, специальные знания и специальная подготовка, личные качества работника. Анализ кадрового состава аппарата управления ООО «Русский Проект-Нева» показал, что если во вновь разработанных Положениях о должности для этого предприятия предусмотреть такой раздел для всех работников управления, то это уже сейчас дает возможность освободить некоторых работников от занимаемой должности в связи с несоответствия в основном профиле образования.
Разработку положений о должностях на ООО «Русский Проект-Нева» следует осуществить в отношении всех категорий руководителей специалистов и служащих. В должностных положениях для высшего руководства и низовых руководителей следует отразить различия в содержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях для высшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответственности, взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низшего уровня управления особое внимание нужно уделять ежедневно выполняемым работам. Разработку должностных положений следует проводить под общим контролем генерального директора ООО «Русский Проект-Нева». Должностные положения лимитных руководителей и руководителей функциональных служб предприятия утверждаются непосредственно генеральным директором. А должностные положения для остальных управленческих работников могут быть утверждены руководителями соответствующих служб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время дает возможность руководителем соответствующих подразделений провести эту работу с учетом всех имеющихся особенностей и условий функционирования.
Следует отметить, что разработка Положений о должностях и должностных инструкций, учитывая все предложенные разделы, является не простой задачей; здесь необходимы специальные знания, опыт и навыки в этой области. В связи с этим мы считаем, что для разработки этих документов руководству ООО «Русский Проект-Нева» можно было бы заключить договор со специализированными фирмами для квалифицированного выполнения данной работы. Решение проблемы таким путем позволило бы в более быстрое время получить нужный предприятию документ, не отвлекая от основной работы специалистов предприятия на его разработку. Такой подход может также служить одним из путей повышения эффективности управления предприятием.
Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления ООО «Русский Проект-Нева» показал, что она нуждается в реорганизации.
В настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим мы предлагаем на данном предприятии создать отдел маркетинга, который находился бы в прямом линейном подчинении генерального директора ООО.
Здесь мы также считаем целесообразным предложить организационную структуру и отдела маркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать. Этот отдел как на нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования отдела маркетинга.
В соответствии с 1-м вариантом создается структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. На рисунке 2.1 показана структура такого отдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта; изучение рынка, «РК»; потребительский кредит. Среди этих подотделов подразделение по сбыту- единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата отдела.
Рисунок 2.1: Структура отдела маркетинга всеохватывающего типа.
В соответствии со вторым вариантом создается интегрированная структура отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (Рисунок 2.2).
Рисунок 2.2. Структура отдела маркетинга интегрированного типа
При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, например подотдел по изучению рынка- в сектор стратегического планирования предприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которые будут действовать независимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспомогательным штатом) останется в отделе маркетинга.
Раскроем функции некоторых подразделений отдела маркетинга.
Подотдел планирования сбыта. Его основная функция заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.
Подотдел по изучению рынка. Его функция заключается в исследовании рынка на основе специально разработанных методик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны либо специалистами данного предприятия, либо предприятием, специализирующемся на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов. А для более сложных исследований (определение привычек к известному сорту или марке товара и эффективности рекламы), привлекаются независимые фирмы по изучению рынка, которые используют сложную методику с помощью ЭВМ.
Подотдел рекламы. Предприятие должно определиться, в каких рекламных средствах (газеты, журналы, рассылка по почте, телевидение и т. д.) оно будет представлять свою продукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разработать планы по рекламе. Практика многих предприятий показывает, что работники предприятия предлагают лишь идею рекламы, а остальные задачи обычно решаются отделом.
Подотдел сбыта. Он отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельностью. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление каналами распределения является его наиболее важной задачей.
Закрепить предлагаемую организационную структуру можно при помощи системы положений об отделах. Они занимают промежуточное место между документами, регламентирующими деятельность организации в целом, и документами определяющими права обязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений об отделах является частью общего процесса формирования структуры управления и связана с изучением и установлением информационных потоков и документооборота, а также с распределением полномочий и ответственности по подразделениям предприятия.
К числу основных путей повышения эффективности управления на предприятии относится и улучшение качественного состава управленческих работников предприятия. Анализ кадрового состава ООО «Русский Проект-Нева» показал, что в этом направлении здесь имеются резервы для повышения эффективности деятельности управленцев, а следовательно, и эффективности деятельности всего предприятия в целом. 40 % работников аппарата управления не имеют профильного образования. Мы не умаляем достоинств этих работников, которые свою деятельность строят в основном на интуиции, жизненном опыте, примерах других предприятий. Однако, интуиция, подкрепленная специальными знаниями, сделала бы их деятельность более эффективной. В настоящее время решение этой задачи не представляет больших трудностей. В государственных ВУЗах нашей республики и в многочисленных коммерческих институтах за 2-3 года можно получить нужное профильное образование на коммерческой основе.(Относительно генерального директора ООО «Русский Проект-Нева» следует отметить, что несмотря на его высокие профессиональные качества, организаторские и деловые способности, личностные качества, ему следовало бы получить образование управленца. По нашему мнению, любой специалист, занимающий столь высокую и ответственную должность должен приобрести квалификацию управленца либо в процессе подготовки к занятию такой должности, либо уже в период работы на этой должности. Эти условия должны бы обязательно отмечены в Положении о должности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Появление организационных структуры управления обусловлено необходимостью координации деятельности отдельных людей при появлении между ними разделения труда. Более развитые организационные структуры, в свою очередь, открывают возможности для объединения все большего количества людей и для более специализированного разделения труда. Таким образом, происходит влияние развития организационных структур управления на повышения качества жизни человеческого сообщества, и развитие цивилизации в целом.
Цель представленной дипломной работы заключается в анализе организационной структуры управления и выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и предложение основных направлений организационных изменений на предприятии ООО «Русский Проект-Нева». Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.
В главе 1 данной дипломной работы, приведен теоретический материал, посвященный понятию и принципам построения организационных структур, различным типам организационных структур, их преимуществам и недостаткам. Рассмотрены различные подходы к оценке эффективности организационных структур. В рамках изучения данного вопроса, в качестве объекта исследования было выбрано ООО «Русский Проект-Нева».
Вторая глава дипломной работы посвящена разработке предложений по совершенствованию организационной структуры объекта исследования. В частности, представлена характеристика объекта исследования. Проведена оценка эффективности состояния организационной структуры предприятия, что позволило выдвинуть предложения по оптимизации организационной структуры.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Аккофф Р. Планирование в корпорации–М.: Прогресс,2001–246 с.
Ансофф И. Стратегическое управление — М.: Экономика, 1999– 536 С.
Астахов А. С., Головко И. К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. – М.: 1992 – 268 c.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 1997 — 486 c.
Вершигора Е. Е. Менеджмент— М.: ИНФРА-М, 2001 –256с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики — М.: Триада ЛТД, 2002 — 384 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гард, 1998 – 528 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512 с.
Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1990 – 432 c.
Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента — М.: ИНФРА-М, 1999 — 189 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов — 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 — 480 с.
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994 – 368 с.
Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002 — 272 с.
Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные основы менеджмента. — М.: ТОО «Корона принт», 2003 – 456 с.
Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 1995 — 200 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: Изд-во МГУ, 2000 — 312 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 429 с.
Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2002 — 800 с.
Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций—М.: ИНФРА, 1999 — 336 с.
Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижени прибыли. – М., 2001 – 436 c.
Шонесси О. Дж. Принципы организации управления фирмой — М.: Прогресс 1979 — 378 c.
Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс,2000–248 c.
Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2001 — 512 c.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра — М.: Изд-во МГУ, 1997 — 480 с.
Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. — М.: Прогресс, 2001 — 318 с.
Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. — М.: Зерцало, 2002 — 448 c.
Уткин Э. А. Профессия менеджер —М.: Экономика, 2001—174 с.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998 — 600 c.
Фостер Р. Обновление производства. – М.: Прогресс, 1987– 424 с.
Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: Наука, 1993 – 546 с.
Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 – 22.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер,2001.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 1992.
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – 528с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 823с.
Веснин В. Основы менеджмента. – М.: Триада ЛТД, 1997. – 245 с.
Мескон М. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704с.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер,2001. – 521с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998, С. 158
Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2000.-823с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 , С. 173
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб. : Питер, 2003. - 528с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998, С.211
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998, С. 256
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998, С. 308
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996, С. 114
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА- М, 1996, С. 154
Золотов В. Методика оценки эффективности организационной структуры управления // Консультант директора. – 1999. - №2. – с20-24
Золотов В. Методика оценки эффективности организационной структуры управления // Консультант директора. – 1999. - №2. – с20-24
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб. : Питер, 2003.
Золотов В. Методика оценки эффективности организационной структуры управления // Консультант директора. – 1999. - №2. – с20-24
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер,2001.
Напр., Дейнеко О.А. Комплексная рационализация управленческого аппарата. М., Экономика, 2002
Кудров В.М. Научно-технический процесс: заметки о мировом опыте, Общество и экономика, 2001 № 7-8.
3

Руководитель организации
Руководитель подразделения
4
Руководитель подразделения
3
Руководитель подразделения
2
Руководитель подразделения
1
Исполнители подразделения
4
Исполнители подразделения
3
Исполнители подразделения
2
Исполнители подразделения
1
Руководитель организации
Функциональный руководитель
Функциональный руководитель
Функциональный руководитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Испол-нитель
Отдел маркетинга
Сектор изучения рынка
Сектор стратегии предприятия
Подотдел рекламы
Подотдел
сбыта
Отдел маркетинга
Подотделы
Реклама
Другие функции аппарата отдела
Планирование
сбыта
Сбыт
Изучения рынка
Потребительский кредит