современный менеджмент и его практическое применение на предприятии

Аннотация……………………………………………………………………………………..
Введение…………………………………………………………………………….………...
1.Основные понятия и роль менеджмента в современных условиях……………………..
2.Функции управления и их реализация……………………………………………………
2.1Функции менеджмента…………………………………………………………………..
2.2Управленческое решение………………………………………………………………..
3.Организация и ее характеристики…………………………………………………………
3.1Цели и задачи организации………………………………………………………………
3.2Структура организации…………………………………………………………………..
3.3Организационные структуры управления……………………………………………….
3.4Виды оргструктур управления………………………………………………………….
4.Функции аппарата управления……………………………………………………………..
5.Стратегическое управление…………………………………………………………………
5.1Значение стратегии фирмы………………………………………………………………
6.Управление персоналом…………………………………………………………………….
6.1Управление персоналом – специальная функция менеджмента………………………
6.2Управление конфликтом и сопротивлением……………………………………………
7.Современный менеджмент и его практическое применение на
отечественных предприятиях и фирмах…………………………..……………………….
59
Заключение…………………………………………………………………………………….
Список использованных испочников……………………………………………………….

Этот тип конфликта может также проявляться и как столкновение личностей.
Люди с различными чертами характера, взглядами иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповой конфликт. Частным примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениями в общении. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Таким образом, у всех конфликтов есть несколько причин:
ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
взаимозависимость заданий;
различия в целях, представлениях и ценностях; в манере поведения, уровне образования;
плохие коммуникации;
стиль руководства.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить влияние группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение производительности;
меньшая степень сотрудничества в будущем;
сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Чтобы управлять конфликтной ситуацией руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Известны четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Одним из лучших методов управления является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Один из самых распространенных механизмов - цепь команд, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтом очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Известно пять основных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывает про проблему, лежащую в основе конфликта, которая может накапливаться и, в конечном итоге, перейти во взрыв.
Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Преодоление сопротивления переменам. Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Этот тип сопротивления наиболее часто встречается в организациях, в которых проводится реорганизацию.
Причины сопротивления переменам. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Понятие неопределенности не нуждается в пояснениях. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия.
Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии, как, например, высокий уровень автоматизации, приведут к увольнениям или нарушениям социальных отношений. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.
Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут считать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.
Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.
Некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:
1. Образование и передача информации. Подразумевается оперативное обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.
4. Маневрирование в целях уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
5. Принуждение - это с помощью угрозы лишения работы, продвижения, назначения на новую должность, повышения профессиональной квалификации, лишения заработной платы или лишения получить согласие на перемены.
Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки, руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящая.
7. Современный менеджмент и его практическое применение на отечественных предприятиях и фирмах
Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления на предприятии. Недооценка управления человеческими ресурсами в рыночной экономике, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере управления предприятием, выработать прогрессивные подходы к управлению человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам их использования на практике.
Из рассмотренных в предыдущих разделах диплома основ современного менеджмента видно, что современное управление предприятием включает в себя совершенно отличный набор функций, среди них необходимо выделить работы связанные с решением вопросов маркетинга. Это новая функция, которая практически отсутствовала в административно-плановой экономике. Все вопросы связанные с изучением рынков сбыта, потребителей, поставщиков, конкурентов и т.д. решались в министерствах и ведомствах. Предприятия должны были добросовестно выполнять пятилетние планы.
При плановой экономике всегда имел место дефицит товаров, особенно товаров народного потребления, а также преимущество производителя над потребителем. В этих условиях предприятия, естественно не стремились улучшать качество продукции и насыщать рынок товарами и услугами. Кроме того, перед предприятием никогда не было угрозы стать банкротом.
Все это отразилось на функциях, выполняемых предприятиями всех основных отраслей.
Так, например, на предприятиях основными функциями при плановой экономике были:
1. Планирование
1.1 Составление годового плана на основе пятилетнего (под руководством Госплана);
2. Материально-техническое обеспечение
2.1 Обеспечение всеми необходимыми ресурсами (под руководством Госснаба);
3. Производство продукции
4. Оценка качества продукции:
стандартизация, сертификация;
технический контроль;
послепродажное обслуживание.
5. Сбыт готовой продукции:
сбыт готовой продукции на склады и в магазины (под контролем Госснаба);
6. Организация труда и заработной платы
7. Бухгалтерский учет
8. Охрана труда:
обеспечение охраны труда и пожарной безопасности
Анализируя выше сказанное, надо отметить, что набор функций достаточно узок, что, в свою очередь, диктует спрос на определенный круг специалистов, к которым предъявляется ограниченный набор требований, не соответствующих требованиям рыночной экономики. Поэтому предприятие с таким перечнем выполняемых функций не может работать эффективно на рынке, и в современных условиях обречено на неуспех.
С переходом российских предприятий на рыночные отношения ситуация в корне изменилась. Предприятия вынуждены работать по иной схеме:
Сбыт -----► Производство -----► Ресурсы
В этой схеме основой является спрос покупателей, то есть возможность сбыть свою продукцию. Для этого необходимо изучать конъюнктуру рынка, запросы покупателей, емкость рынка, качество продукции у потенциального конкурента и другие вопросы, характерные для рыночных отношений.
Многие отечественные предприятия не были готовы работать по этой схеме по различным причинам, основными из которых являются:
неспособность руководителей предприятий работать по этой схеме, а некоторые из них не верили в серьезность происходящих преобразований, надеялись и ждали возвращения к плановой экономике - там они чувствовали себя как рыба в воде;
распад СССР привел к нарушению производственных и кооперированных связей, что значительно пошатнуло отечественную экономику;
продукции многих отечественных предприятий оказалась неконкурентоспособной;
на российский рынок хлынул поток импортной продукции;
переход на рыночные отношения сопровождался инфляцией и гиперинфляцией, что не создавало благоприятных условий для работы предприятий;
государство на переходном этапе не создало необходимые условия для функционирования цивилизованного рынка в России:
не были созданы условия для конкуренции;
экономика не была должным образом демонополизирована;
не работала система, защищающая предприятия от банкротства;
не была создана надлежащая рыночная инфраструктура.
Все эти и многие другие причины в конечном итоге привели к ухудшению финансового положения многих предприятий, и к затяжному экономическому кризису в стране. Переходный период в России от плановой экономики к рыночной затянулся.
Этот затяжной переходный период обусловлен также и социальной напряженностью в стране. Многие граждане, особенно среднего и пожилого возраста, в психологическом плане не были готовы к переходу на рыночные отношения, так как за этот период они многое потеряли как в материальном, так и в социальном плане.
Однако переходный период в России характеризовался не только негативными последствиями, но и некоторыми положительными моментами, к которым можно отнести следующие:
все больше предприятий адаптируются к рынку и начинают выпускать ту продукцию, которая действительно устраивает покупателя. От адаптации деятельности предприятий к рыночным условиям зависят как ближайшие, так и отдаленные перспективы социально-экономического развития страны;
многие предприятия поняли, что снижение издержек производства и реализации продукции, улучшение ее качества в условиях спада инфляции — единственно верное решение для обеспечения финансового благополучия;
рынки насыщаются товарами, и в некоторых сферах экономики появляется здоровая конкуренция.
увеличение числа специалистов самого различного направления, которые способны эффективно управлять предприятием в условиях рынка, и др.
Последнее актуально и для всех отраслей промышленности, руководителями предприятий все чаще становятся специалисты, достаточно глубоко изучившие основы современного менеджмента, многие из которых стараются повышать свою квалификацию, уже, будучи руководителями. Большое значение имеет изучение зарубежного опыта, привлечение к обучению персонала различных консультационных, тренинговых компаний.
В этой связи многие учебные заведения вводят в своих учебных планах новые дисциплины, востребованные в рыночной экономике, появляются новые специальности и факультеты. Как было сказано выше, менеджмент – это деятельность в различных направлениях:
- инновационный менеджмент;
производственный менеджмент;
финансовый менеджмент;
менеджмент персонала;
риск- менеджмент;
экологический менеджмент;
менеджмент качества и др.
Спрос рынка расширяется, поэтому необходимо соответствовать его критериям, либо «выходить из игры», иначе деятельность предприятия не только не будет иметь отдачу, а скорее даже, станет убыточной.
Из всего этого можно сделать вывод, что в нашей стране постепенно создаются определенные условия для перехода к действительно рыночной экономике. И чем быстрее это осуществится, тем лучше для экономики страны в целом и для каждого отдельного предприятия.
Вследствие этого, на предприятиях, прежде всего, должны быть введены новые функции, соответствующие требованиям рыночной экономики и способствующие при грамотном их выполнении обеспечить эффективную работу предприятия.
В современных условиях предприятия – это самостоятельно хозяйствующий субъект рынка и поэтому современные менеджеры должны знать:
основы создания и прекращения деятельности предприятий (организаций);
условия банкротства предприятий;
основные типы предприятий;
права собственности на имущество, состав имущества и т.д.;
поведение предприятия на рынке ценных бумаг и др.
В связи с вышесказанным на предприятиях менеджерами разных уровней должны выполняться следующие функции:
1. Планирование деятельности предприятия:
стратегическое планирование;
конкурентный анализ;
анализ состояния предприятия;
выработка стратегии предприятия;.
текущее планирование предприятия.
2. Бизнес - планирование;
3. Маркетинговая деятельность:
формирование стратегии конкуренции;
разработка продвижения товаров на рынок;
проведение гибкой ценовой политики;
организация каналов распределения продукции;
выбор средств стимулирования продаж;
рекламная деятельность.
4. Управление качеством, стандартизация и сертификация продукции;
5. Договорная деятельность;
6. Производственный менеджмент;
6.1 разработка и применение различных управленческих технологий, включающих в себя совокупность:
методов и средств сбора и обработки информации;
приемов эффективного воздействия на работников;
принципов, законов и закономерностей организации и управления;
систем контроля.
6.2 планирование процесса производства, разработка ассортиментной политики;
6.3 повышение качества и конкурентоспособности продукции;
6.4 технологическое обеспечение;
6.5 обеспечение производства материально-техническими ресурсами;
6.6 повышение эффективности производства.
7. Управление персоналом:
разработка и проведение кадровой политики;
подбор и расстановка персонала;
обучение, повышение квалификации персонала;
адаптация персонала;
оценка персонала и его деятельности;
управление служебно-профессиональным продвижением персонала на предприятии.
8. Организация оплаты труда;
9. Инвестиционная деятельность предприятия:
проведение НИОКР;
разработка научно-технической политики;
разработка и внедрение новой продукции;
организация научно-технической деятельности;
создание инвестиционных проектов;
определение и оценка эффективности инвестиционных проектов.
10. Внешнеэкономическая деятельность предприятия;
11. Информатизация управленческой деятельности;
12. Финансовое обеспечение предприятия – определение потребности в основном и оборотном капитале;
13. Организация бухгалтерского учета;
14. Организация и управление обеспечением безопасности предприятием;
15. Организация эффективной защиты коммерческой тайны предприятия.
Анализируя приведенный список функций, надо сказать, что появилось много новых и необычных для старых отечественных предприятий функций, из-за нежелания или невозможности выполнения которых многие предприятия, к сожалению, прекратили свою деятельность.
Эта модель для многих российских предприятий, возможно, достаточно сложна и пока не осуществима, так как набор приведенных функций гораздо шире, чем при плановой экономике, где перечень очень упрощен. Однако уже на многих отечественных предприятиях применяются многие функции этой модели и работают соответствующие специалисты.
На вновь создающиеся предприятия приходят новые кадры, получившие образование в специализированных учебных заведениях и подготовленные для работы в условиях рыночной экономики.
Таким образом, новый подход к управлению предприятием в непривычных пока для России рыночных условиях, обязывает к привлечению специалистов другого уровня, к которым предъявляются уже совершенно иные требования.
Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое не определена. Поэтому одним из видов деятельности по управлению персоналом, имеющих серьезное влияние на формирование высокоэффективного трудового коллектива является работа по адаптации персонала.
Современный рынок – это очень жесткая конкуренция среди государств, транснациональных компаний, различных фирм, организаций и предприятий и просто людей. Потеря квалифицированных специалистов на предприятии может привести к серьезным потерям положения на рынке, финансовым потерям и т.д. Очень важным в современных условиях становится сокращение текучести кадров и закрепление их на рабочих местах.
Это важно не только для вновь принимаемых работников, но и для специалистов проработавших на предприятии несколько лет. На предприятиях проводятся реорганизации, вследствие чего происходит перемещение специалистов и помочь им адаптироваться на новых рабочих местах также является важной задачей менеджеров по персоналу и руководителей предприятий.
Процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства.
Поэтому подбор и прием на работу представляет собой ответственный и довольно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное, отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого рода может объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.
Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны, процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Иллюстрацией работы по адаптации персонала и принятию соответствующих управленческих решений в современных фирмах могут стать следующие примеры:
1. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.
Например: Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.
2. Очень важно чтобы в плане адаптации были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.
Например (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал руководству важность этого процесса и необходимость управления им. В компанию поочередно пришли новые сотрудники на типовые позиции: директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу. После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.
3. Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.
Например (продолжение): Подбирая новых сотрудников на типовые позиции, компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные доказательства": разработанные документы, показатели эффективности по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.
4. Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.
Например (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".
5. Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.
Например: Компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов. Из приведенных примеров следует, что успех процесса адаптации персонала зависит от:
Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
Система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем и не перебежит ли он в фирму- конкурента.

Заключение
Результаты исследований позволяют сделать следующие основные выводы:
- Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.
- Современный менеджмент должен способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, контролируемости денег, стабилизации рыночных цен.
- Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой – самоуправления группы. Все административные, организационные и исполнительские функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться нижним ступеням управленческой иерархии, функциональным службам, вспомогательным подразделениям.
- Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента – особого вида деятельности. (Вершигора 7)
Выбор методов влияния на подчиненных составляет основу менеджмента. Менеджер –это должностное лицо, которое эффективным в данных условиях методом влияния направляет подчиненных на достижение целей организации. Это влияние достигается путем определения норм поведения подчиненных, удовлетворения их нужд в меру возможностей и защиты их интересов перед руководителями верхнего уровня.
Для выбора эффективного метода влияния руководитель получает, преобразует, анализирует и использует различные виды информации. Экономические, организационные, административные, нравственные факторы, определяют межличностные отношения в трудовом коллективе, которые позволяют влиять на него целенаправленно (14).
Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности. Эффективность этого труда являются определяющей в эффективности деятельности всего предприятия или фирмы в целом.
Для того чтобы уменьшить негативные стороны в своей работе можно порекомендовать менеджерам соблюдать некоторые правила:
1. Обращайтесь к подчиненным только на «вы».
2. Ваши слова всегда должны совпадать с делом, это создает нормальную обстановку и стабилизирует коллектив, «подтверждение слова делом» — ваш основной девиз.
3. Проводите регулярно оперативные совещания, но они должны быть максимально краткими.
4. Старайтесь до минимума уменьшить число приказов и распоряжений.
5. До предела уменьшите число контролирующих подразделений. Исполнители постоянно должны заниматься своей работой.
6. Не давите положением. Никогда не допускайте крика, а тем более нецензурных выражений.
7. Не ставьте трудягу и бездельника в одинаковые условия.
8. Никогда не лгите. Не выкручивайтесь из сложившейся ситуации.
9. На ключевые посты всегда ставьте высококвалифицированных специалистов. Помните, что один профессионал заменит 100 дилетантов.
10. Оценивайте работу подразделений по конечному результату, а не по количеству записок, отчетов, планов и т. д., не щадите бюрократов.
11. Не допускайте возникновения новых подразделений и высокооплачиваемых должностей.
12. Подчиненным давайте только конкретные задания.
13. Постоянно проверяйте результаты выполнения заданий.
14. Не делайте замечаний подчиненным публично.
15. Всегда доверяйте своим сотрудникам. Доверие порождает инициативу, инициатива воплощает идею.
16. Не ставьте бестолковых сотрудников во главе дела.
17. Не давайте воли своим отрицательным качествам. Ничто так не развращает сотрудников, как дурные манеры начальника.
18. Не воспринимайте любую критику как сведение счетов.
19. Помните — не дело для вас, а вы для дела. Ваша организация — не источник личного благополучия.
20. Не забывайте, что «единство целей» всегда сплачивает коллектив.
21. Совершенствуйте стиль и методы работы.
22. Не устанавливайте отношений между подразделениями на максимально бумажной основе.
23. Формируйте коллектив единомышленников, не допускайте между ними недоверия и антипатий.
24. Не создавайте условий, когда подчиненные чувствовали бы себя только слепыми исполнителями вашей воли, не давите на подчиненных «выражениями», не загоняйте в угол грубостью, не оскорбляйте их человеческое достоинство.
25. Не поощряйте поставщиков слухов и сплетен, не лелейте подхалимов и доносчиков.
26. Помните, что изданные вами приказы и распоряжения касаются не только ваших подчиненных, но и вас. Не тяните с решением вопросов, не упустите время.
27. Не влезайте в каждую мелочь, не вмешивайтесь в детали, не контролируйте любые действия, не требуйте малозначительных подробностей, не учите подчиненных по любому поводу спрашивать ваше мнение.
28. На должность начальника кадров назначайте знающего человека средних лет.
Список литературы
1. Аганбегян А.Г. Управление социалистическим предприятием. — М.: Эко-
номика, 1979.
2. Антонов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера: Учебно-
практическое пособие по управлению предприятием. — Минск: Финансы, 1996.
3.Алиев В.Г., Теория организации. – М., Экономика, 2004.
3. Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. — Минск: САДИ, 1997.
4. Березин И.С. Маркетинг сегодня. — М.: Менеджер, 1996.
5. Бизнес и менеджер/Сост. И.С. Дараховский. - М.: Азимут-центр, 1992.
6. Бизнес-план. — М.: Анкил, 1992.
7. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика.- СПб: Питер, 2002,
8. Вводный курс по экономической теории: Учебник для лицеев/Общ, ред. д-ра экон. наук, акад. Г.П. Журавлевой — М.: ИНФРА-М, 1997.
9. Васильев Ю.П. Управление развитием производства: опыт США. — М.: Эко-
номика, 1989.
10. Вершигора Е.Е. Основы управления. — Минск: Высшая школа, 1985.
11. Вершигора Е.Е. Рынок и предприимчивость. — Гомель: Изд-во ГГУ, 1992.
12. Вершигора Е.Е. Основы менеджмента. — Гомель: Изд-во ГГУ, 1995.
13. Вершигора Е.Е, Основы менеджмента. — М. ИНФРА-М, 1998.
14. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М. ИНФРА-М, 2001.
15. Вишневский Дж. Успех в бизнесе: раскрепощение ваших творческих способностей. .— М.: Литформ, 1995.
16.Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. — М.: Внешторгиздат., 1990.
17. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1994.
18.Долятовский В.А.Прикладная экономика для экономистов и менеджеров – Ростов-н