Специфика розничной торговли состоит в том, что покупатель в большинстве случаев делает покупку в ассортименте. Поэтому, ценовая политика учитывает это обстоятельство, например, назначая низкие цены на одни товары и рассчитывая, что одновременно будут куплены другие товары по достаточно высоким ценам. Для улучшения зрительного восприятия цены используется ее юстировка (например, назначение цены 499 вместо 500).
Эти методы ценообразования широко используются ООО «Ладоград». Решение о величине средней розничной надбавки на группу товаров принимается генеральным директором и детализируется директором магазина по конкретному товару в зависимости от объемом продаж товара и других факторов (скорости порчи товара, типа товара (дешевый, деликатесный), объема текущей закупки).
5. Решения в области коммуникативной политики
Включают:
- стимулирование сбыта;
-рекламу;
- решения в области уровня обслуживания и разработка требований к персоналу.
В отношении коммуникативной политики розничные предприятия реализуют свои программы в зависимости от размера товарооборота. Магазины с малым товарооборотом не могут позволить себе большие расходы на рекламу и стимулирование. Основным фактором коммуникации являются личные контакты продавцов с покупателями. Крупные розничные предприятия и их сети проводят в полном объеме мероприятия коммуникативного маркетинга. В отличие от оптовых компаний и предприятий-производителей, большая роль принадлежит оформлению рекламы в витринах и на фасаде здания.
Витрина должна привлекать внимание покупателей, понуждать зайти их в магазин.
Реклама в торговом зале должна привлекать покупателей к покупке конкретных товаров, информировать о мероприятиях и рекламных акциях (дегустациях, лотереях, скидках и т.д.).
Хорошим инструментом по привлечению покупателей являются организации сервисного обслуживания покупателей:
стоянка транспортных средств;
кафе;
доставка товаров по адресу;
погрузка товара на транспорт покупателя;
упаковка товара.
Также к инструментам коммуникативной политики можно отнести:
решения по планировке торгового зала;
решения по размещению товаров;
решения по дизайну торгового зала.
Данные решения принимаются директором магазина и утверждаются генеральным директором ООО «Ладоград».
В целом регламент процессов принятия управленческих решений в ООО «Ладоград» приведен в табл. 2.3.
Как видно, для ООО «Ладоград» характера высокая централизация и концентрация решений.
Таблица 2.3
Регламент процессов принятия управленческих решений в ООО «Ладоград»
Характеристика решения Субъект решения Объект решения Уровень приня-тия решения Масштаб воздейст-вия Носители информации Кто готовит информацию Кто осуществ-ляет контроль Период действия 1.Решения по организации магазина Ген. дирек-тор Предприятие в целом высший общие Ген. директор Ген. директор Ген. директор несколько лет 2. Решения в области ассортимента Дирек-тор Магазин средний частные Гл. продавец Гл. продавец Директор несколько дней/неск месяцев 3. Решения по закупкам и поставщикам Ген. дирек-тор Предприятие в целом высший общие Директор Директор Ген. директор несколько дней - неделя Дирек-тор Магазин средний частные Директор Директор Ген. директор несколько дней - неделя 4.Решения в области ценообразования Ген. дирек-тор Предприятие в целом высший общие Директор Директор Ген. директор несколько дней/1 мес Дирек-тор Магазин средний частные Директор Директор Ген. директор несколько дней/1 мес 5.Решения в области коммуникативной политики Ген. дирек-тор Предприятие в целом или отдельный магазин высший общие Директор Директор Ген. директор 1 нед/1-3 мес
Глава 3. Формирование маркетинговой системы в организации сферы услуг на примере ООО «Ладоград»
3.1. Характеристика ассортимента продукции ООО «Ладоград»
Торговое предприятие ООО «Ладоград» предлагает широкий ассортимент продукции:
Сырокопченые колбасы
Сосиски, сардельки, шпикачки
Колбасы полукопченые
Колбасы варенокопченые
Продукция в вакуумной упаковке
Ветчина
Деликатесы
Таблица 3.1
Структура ассортимента ООО «Ладоград» (в процентах к выручке)
Копченые мясопродукты 52% Консервы 27% Сырая колбаса 21% Итого 100%
Также имеются и другие продукты, такие как молочные продукты, растительное мало, кофе, чай, алкогольная продукция.
3.2. Анализ рынка мясной продукции г. Санкт-Петербурга
На Ппетербургском рынке мясопродуктов формируется группа "окончательных" лидеров - компаний, которые будут контролировать отрасль долгое время.
В российской пищевой отрасли активно идет процесс концентрации капитала, определяются группы лидеров из двух-трех крупных компаний, которые делят между собой те или иные продовольственные сегменты.
Пожалуй, единственный сектор пищевой промышленности, где национальные лидеры еще не определились, - рынок мясопродуктов. Если в Москве рынок колбас и различных мясных изделий уже достаточно концентрированный, то в регионах, в том числе в Петербурге, эта отрасль представлена десятками средних и мелких игроков. Однако это временная ситуация. Сейчас в петербургской мясной отрасли идет лихорадочная перегруппировка: доли рынка, занятые компаниями, то увеличиваются в несколько раз, то стремительно сокращаются. Таким образом, осуществляется поиск окончательных лидеров - игроков, которые смогут надолго стать "хозяевами" отрасли. И можно прогнозировать, что уже через два-три года петербургский рынок мясопродуктов будут контролировать не более пяти компаний.
Мясоперерабатывающая отрасль - одна из самых динамичных в петербургской пищевой индустрии. Рост производства колбас в городе опережает общероссийские темпы: в 2002 году он составил около 25%, в 2003 году - 27% (средние показатели по стране - 15 и 16% соответственно). Быстрому развитию рынка способствуют повышение покупательной способности населения и активный выпуск новых видов продукции, призванных занять пустующие ниши. По потреблению мясопродуктов Санкт-Петербург находится на втором месте после Москвы, емкость рынка - 350 тонн в сутки (примерно 3-4% российского рынка).
Однако этот рост имеет пределы: он завершится, по экспертным оценкам, через три - максимум четыре года. Как отмечает начальник управления маркетинга холдинговой компании "Парнас" Василий Попов, "вскоре темпы роста отрасли замедлятся, что связано как со снижением темпов увеличения реальных денежных доходов населения, так и с ослаблением влияния постдевальвационных факторов развития экономики". И если, пока идет рост, игроки могут наращивать свое присутствие в секторе мясопродуктов, не слишком мешая "соседям", то в дальнейшем укреплять позиции можно будет только вытесняя конкурентов. Причем конкурентов сильных, поскольку число мелких "мясных" производителей в Петербурге быстро сокращается. По сути, окончание роста одновременно станет финалом активной борьбы за лидерство: кто не успеет выйти на первые роли в течение ближайших нескольких лет, тот тем более не добьется этого в дальнейшем.
Такая перспектива заставила работающие в городе "мясные" компании максимально активизировать деятельность по освоению рынка. Резко увеличиваются вложения мясопереработчиков в рекламу, растут инвестиции в качество продукции; начинается специализация - игроки ищут на петербургском рынке мясных изделий свои ниши.
Специфика петербургского рынка мясопродуктов определялась тем, что долгое время (до конца 1990-х годов) на нем властвовал один лидер - комбинат "Самсон". Его доля превосходила долю ближайшего "преследователя" - предприятия "Парнас-М" (основной актив холдинга "Парнас") более чем в два раза. Вместе эти две компании контролировали более половины городского рынка, а остальная часть была поделена между мелкими безымянными производителями, число которых превышало 1500. Точнее, имена у мелких компаний, конечно, были, но потребитель их не запоминал, выбирая, по сути, между продукцией лидера и массой небрэндированных изделий. С 2000 года, после падения "Самсона", на рынке начались принципиальные изменения.
Сначала роль "короля" перешла к "Парнасу-М" - он остался единственным заметным игроком в секторе мясопродуктов. Но такое положение сохранялось недолго. Освобождение огромной ниши, которую раньше занимал "Самсон", создало идеальные условия для выведения на рынок новых марок. Заполнять прилавки начали одновременно около десяти крупных и средних компаний из Петербурга и Москвы. Разделив поле, оставшееся после "Самсона", они стали расширять свои доли за счет вытеснения мелких производителей. Были у этого процесса объективные предпосылки: безымянные цеха ориентировались на малообеспеченного и, соответственно, нетребовательного потребителя. С увеличением доходов населения в целом изменилась структура покупательских предпочтений. Так, заметно снизился спрос на вареные колбасы - в пользу копченых колбас и деликатесов (ветчин, балыков). У мелких цехов не было инвестиционных ресурсов, чтобы перестроить работу в соответствии с новой структурой спроса, как не было и маркетинговых ресурсов для противостояния экспансии новых игроков. В итоге доля мелких компаний на городском рынке снизилась к настоящему моменту до 5-8%.
По визуальным впечатлениям, снизилась и доля "Парнаса-М": часто приходится слышать, что компания на глазах сдает позиции, прежде всего - московским конкурентам. Цифры этого не подтверждают: предприятие сохраняет свою долю рынка и даже немного ее расширяет. Ощущение проигрыша "Паранса-М" объясняется тем, что он перестал быть абсолютным фаворитом: уже сформировалась группа сильных игроков, которые догоняют лидера.
Яркий пример появления в Петербурге новых "мясных" лидеров - ООО "Эверест" (сбытовая компания Кронштадтского мясоперерабатывающего завода). До недавнего времени компания была известна только в родном Кронштадте, а в Петербург поставляла пробные партии продукции. Однако в течение последних нескольких лет "Эверест" совершил резкий рывок, увеличив свою долю на петербургском рынке с 1% в 2000 году до 17% в конце 2003-го. Этот успех обусловлен главным образом постоянным расширением ассортимента (который учитывает изменения во вкусах потребителей) и грамотным выстраиванием каналов продаж. На первом этапе "Эверест" продавал свои изделия в основном на рынках мегаполиса, которые оказались подходящим местом для того, чтобы приучить петербуржцев к новой торговой марке (через рынки проходят большие потоки покупателей). Затем, сохраняя присутствие на рынках, компания стала активно сотрудничать с торговыми сетями, что обеспечило ей дальнейшее расширение рыночной доли.
Другой представитель новой группы лидеров - компания "Стрелец", чье положение, впрочем, менее стабильно, чем у "Эвереста". Быстро развиваясь в 1999-2000 годах, "Стрелец" затем снизил свою долю на рынке почти в два раза. По оценкам экспертов, в последние два года компания проводила недостаточно активную маркетинговую политику (слишком медленно расширяла каналы сбыта, не генерировала новых рекламных ходов и т.д.). Впрочем, рывка, сделанного ранее, оказалось достаточно, чтобы "Стрелец", несмотря на неудачи, оставался в числе перспективных игроков.
Всего в лидирующую группу на данный момент входят девять компаний, из них четыре - игроки первого эшелона, чьи доли на рынке превышают 10%: "Парнас-М", "Эверест", "Черкизовский МПЗ" и "Стрелец". Далее следуют пять предприятий, каждое из которых занимает нишу в 3-6% городского рынка мясопродуктов: "Пит-продукт", "КампоМос", "Микояновский МК", "Артия", "Ладоград». Это достаточно сильные компании, имеющие потенциал к дальнейшему развитию. Некоторые из упомянутых игроков - "Черкизовский", "КампоМос", "Микояновский" - московские предприятия, обладающие ресурсами для усиления экспансии в регионах, и их присутствие в Петербурге обостряет конкурентную ситуацию. Совокупная доля москвичей достигла примерно 22% петербургского рынка и постоянно расширяется.
Опираясь на опыт Москвы, где рынок мясопродуктов разделили между собой пять крупных компаний, можно предположить, что сегодняшний расклад сил в Петербурге не является окончательным. Процесс укрупнения рынка продолжится - в девятке ведущих компаний должны определиться несколько финалистов. Борьба за окончательное лидерство, начавшаяся в Петербурге, заметнее всего проявляется на рекламном поле.
Всплеск активности "мясных" компаний виден даже сторонним наблюдателям: в 2002 - начале 2003 года огромные щиты с рекламой колбас и балыков появились на основных магистралях Петербурга и в метро, причем с каждым месяцем число щитов увеличивается. О всплеске говорят и специалисты рекламного рынка: по словам представителей агентства "Афкап", "наиболее активно действуют "Эверест" и "Стрелец" - в данный момент они оплачивают рекламные кампании, сопоставимые с затратами сотовых операторов". Нельзя не отметить, что ООО "Эверест" подобная тактика уже приносит дивиденды - как отмечалось выше, его позиции в городе заметно усиливаются. Что касается "Стрельца", то он прибегает к рекламе, чтобы удержать покупателей, остановить сокращение своей рыночной доли. По некоторым данным, "Стрелец" аккумулировал достаточно мощный маркетинговый бюджет: он не только продолжит расширение наружной рекламы, но и проведет ряд специальных акций, направленных на продвижение своей продукции.
Впрочем, увеличение расходов на рекламу лишь частично решает главную проблему петербургских поставщиков мясных изделий - отсутствие сильных брэндов. По статистике, только около половины петербуржцев имеют четкие предпочтения на этом рынке, знают те или иные марки мясных изделий и покупают их. Брэнды, которые бы понравились остальным горожанам, еще не созданы. По каким принципам создавать эти брэнды, производители, кажется, пока не вполне понимают: нет символов, которые бы четко ассоциировались с той или иной компанией; не видно осознанных подходов к упаковке изделий - "опознать" колбасы разных производителей по внешнему виду практически невозможно. Впрочем, практически все игроки в беседах с корреспондентом "Эксперта С-З" отмечали, что такая работа уже начата - "мы ищем атрибуты правильного мясного брэнда". В понимании большинства "мясных" компаний, эти атрибуты так или иначе связаны с модой на здоровый образ жизни. В рекламных кампаниях, оформлении изделий, дизайне витрин будет сделан акцент на качество, свежесть, экологичность продукции.
Помимо брэндинга важным методом конкурентной борьбы становится поиск ниш, где та или иная "мясная" компания особенно сильна. Уже произошел более или менее четкий раздел сфер влияния между москвичами и петербуржцами. Столичные игроки работают в сегменте premium, а местные производители выпускают более массовую продукцию, лишь обозначая свое присутствие в топ-сегменте. Как отмечает директор торгового представительства "Микояновского МК" в Санкт-Петербурге Игорь Ефимов, "наша продукция пересекается в первую очередь с изделиями других московских производителей, а с петербургскими компаниями мы сейчас практически не конкурируем". И действительно, петербургский лидер "Парнас-М" занимает в нише деликатесных изделий всего 15-17% рынка.
Разделение рынка по видам продукции между местными производителями пока не оформилось - все стремятся поддерживать широкий ассортимент. Зато наблюдаются попытки "разбежаться" по разным ценовым сегментам (даже внутри сектора массовых изделий, прежде всего вареных колбас, разница в ценах может быть весьма значительной). "Парнас-М" производит достаточно дорогую продукцию, оставляя в нижнем ценовом сегменте лишь несколько наименований изделий, а "Стрелец" и "Эверест" занимают среднюю нишу. Более мелкие питерские производители делят между собой нижний ценовой сектор.
Происходит и разделение каналов сбыта - если московские производители, "Стрелец", "Эверест" и некоторые другие игроки делают ставку в основном на большие магазины и сетевую торговлю, то "Пит-продукт", "Артия", "Ладоград" реализуют свои изделия главным образом в небольших магазинах, уличных торговых павильонах и на продуктовых рынках. Только "Парнас-М" не определил для себя "любимые" точки реализации, стремясь, по словам Василия Попова, "к сбалансированным продажам по различным каналам распределения".
В целом можно констатировать, что петербургский рынок мясопродуктов становится более структурированным - обострение конкурентной борьбы вынуждает компании думать над стратегиями (и, кстати, заставляет направлять значительные ресурсы на повышение качества продукции). В минувшем году мясоперерабатывающая отрасль стала лидером на Северо-Западе по объему инвестиций в производство.
Однако итоговый состав лидеров "мясного" рынка будет зависеть не только от усилий самих игроков, но и от ряда внешних факторов. В частности, надо учитывать, что все большую роль в развитии российской "пищевки" играют крупные холдинги, и мясоперерабатывающая отрасль не стала исключением. И "Черкизовский", и "Микояновский", и "КампоМос" входят в состав мощных промышленных групп. Соответственно, их роль в Петербурге во многом обусловлена стратегией этих групп по отношению к своим активам.
Анализ конкуренции
Как уже было отмечено в п. 2.4. настоящей работы, альтернативу специализированному магазину ООО «Ладога» составляют такие конкуренты как супермаркеты - магазины самообслуживания, и универсамы – районные магазины с традиционным способом торговли через прилавок и ненасыщенным ассортиментом.
Магазины самообслуживания, как правило, в настоящее время принадлежат к корпоративной сети (Лента, Пятерочка, Находка, Рамстор, Мегамарт, Паттерсон, Перекрестор и другие). Корпоративная сеть - это несколько торговых предприятий, имеющих одного владельца. Каждый магазин, входящий в корпоративную сеть, экономически не самостоятелен, но в правовом отношении он может быть и самостоятельным.
Достоинством розничной корпоративной сети является:
концентрация финансовых ресурсов у одного владельца позволяет расширять сеть, производить модернизацию торгового процесса;
делать закупки с получением больших выгод от поставщика;
используя эффект масштаба, минимизировать логистические издержки;
более целенаправленно формировать имидж и узнаваемый образ в глазах потребителей и поставщиков;
в случае необходимости организовывать вертикальную структуру сбыта - путем объединения функций розничной и оптовой торговли и производства каких-либо товаров под собственной торговой маркой;
масштабно проводить рекламную и промоушен-кампании.
ООО «Ладоград» не имеет конкурентных преимуществ перед данными конкурентами.
В качестве магазинов-конкурентов типа «универсам» можно назвать магазины сетей «Копеечка» и «Ливиз», а также районные магазины.
Преимущество магазинов-конкурентов типа «универсам» перед специализированным магазином мясопродуктов ООО «Ладоград»:
- возможность комплексной покупки;
Недостатки, присущие магазинам-конкурентам типа «универсам» по сравнению со специализированным магазином мясопродуктов ООО «Ладоград»:
- сравнительно высокие цены;
- как правило, ненасыщенный ассортимент.
Другими конкурентами являются фирменные магазины производителей мясных продуктов. Переработкой мяса и производством изделий из него занимаются такие наиболее значимые предприятия, как «Парнас-М», «Стрелец», «Эверест», «Черкизовский МПЗ», «Пит-продукт», «КампоМос», «Микояновский МК», «Ладоград», АО «Артия» (табл. 3.2), на долю которых приходится около 98% от общего объема производства.
Таблица 3.2
Сравнительный анализ конкурентов
Характеристики конкурентов Качество продукции Качество упаковки Объем продаж, т/год Уровень цен Стабильность продаж 1 «Парнас-М» 22100 2 «Стрелец» 15450 3 «Эверест» 13260 4 «Черкизовский» 6670 5 «КампоМос» 4380 6 «Пит-Продукт» 3210 7 «Микояновкий МК» 5120 8 «Ладоград» 2800 9 «Артия» 2550
Преимущества ООО «Ладоград» перед данным типом конкурентов:
- более широкий ассортимент в разрезе производителей и марок.
3.3. Разработка маркетинговой стратегии ООО «Ладоград»
Для формирования грамотной стратегии бизнеса необходимо провести SWOT-анализ, который позволит выявить сильные стороны компании, которые могут быть положены в основу ее конкурентных преимуществ и слабые стороны, а также покажет какие возможности и угрозы должна учесть фирма.
Таблица 3.3
Результаты SWOT-анализа
Сильные стороны Слабые стороны насыщенный и глубокий ассортимент в рамках выбранной специализации; отсутствие возможности комплексной покупки; индивидуальный подход и высокое качество обслуживание (нарезка, упаковка продукции) Высокие временные затраты на совершение покупки низкие цены высокое качество продукции Возможности Угрозы с ростом благосостояния населения быстро растущий рынок, особенно в сегменте высококачественной продукции; угроза появления новых конкурентов тенденция к росту качества всего ассортимента продукции, а, следовательно ее больше дороговизне снижения платежеспособности потребителя в результате изменения экономической ситуации; с ростом сети возможность заключения эксклюзивных партнерских соглашений с производителями минуя посредников; распространение идеологии здорового и вегетарианского типа питания; возможность достижения высокой удовлетворенности клиента выполненной работой за счет отсутствия брака, скорости и качества услуг. повышение цен поставщиков; появление другой, более прогрессивной технологии продаж – например, доставка продукции на дом заказчика из крупных супермаркетов.
Продукция ООО «Ладоград» обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции многих других мелких розничных точек мясопродуктов в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области:
1. Высокий уровень вкусовых качеств. Закупаемая ООО «Ладоград» технологическая линия является современным высоко-производительным оборудованием, что предполагает строгий контроль за качеством покупаемого товара.
2. Качество и привлекательность упаковки.
3. Широкий ассортимент
4. Доступная цена. Учитывая невысокие издержки организации малого предприятия, для ООО «Ладоград» характерна невысокая себестоимость производимой на ООО «Балтийский мясокомбинат» продукции. Поэтому фирма будет иметь возможность держать невысокие отпускные цены своей продукции. Соответственно, одно из составляющих стратегии маркетинга будет ценовая конкуренция.
Именно эти три основополагающих фактора (из которых последний является решающим) будут являться залогом высокой конкурентоспособности мясной продукции ООО «Ладоград».
3.4. Разработка плана маркетинга для ООО «Ладоград»
Товарная политика
Как уже было отмечено, для розничного предприятия товарная политика складывается из составления ассортимента, и, тесно связанно с ним, выбора поставщика.
Маркетинг закупок служит для получения конкурентных преимуществ уже на стадии работы с поставщиками за счет приобретения товаров, способных удовлетворить потребности конечных покупателей.
В этом случае решаются следующие задачи:
закупать товар, пользующийся спросом у потребителя;
процесс закупки должен давать экономическую выгоду для оптовика (за счет получения скидок, отсрочки платежа);
в случае некондиционного товара оптовик должен иметь возможность его замены.
Процесс закупки состоит из ряда последовательных шагов:
а). определение потребностей в конкретном товаре, конкретной торговой марке с установлением его количества;
б). определение потребностей в ассортименте, который желательно покупать у одного поставщика;
в). определение критериев, которые составляют исходную базу при оценке поставщиков и ведении переговоров с ними (экономические, маркетинговые, технические, логистические требования);
г). поиск и анализ поставщиков методами маркетингового исследования рынка;
д). отбор поставщиков и организация переговоров с ними;
е). пробные закупки;
ж). оценка результатов;
з). заключение долговременных договорных соглашений.
Можно сформулировать основные требования к поставщикам:
популярность (известность) торговой марки;
надежность;
доступность;
заинтересованность в совместной работе;
понимание роли маркетинга в продвижении своей продукции;
минимальные сроки поставки;
брать на себя долю риска, например, связанного с транспортировкой.
При отборе поставщиков компания решает вопрос остановиться на одном поставщике (принцип концентрации заказов) или выбрать несколько поставщиков (принцип распыления заказов).
Преимущество концентрации заказов у одного поставщика позволяет получить большие скидки за счет большего размера заказа. Этому же способствует тесное сотрудничество, включая и осуществление совместных проектов по производству новых товаров. Оптовая компания может предоставлять информацию о новых тенденциях спроса, новых товарах, поступающих на рынок от других производителей.
Однако работа с одним поставщиком увеличивает риск торговой компании и ограничивает его возможности быстро подстраиваться под требования розничной сети.
Для снижения такого рода риска торговая компания работает одновременно с несколькими поставщиками. Если поставщики заинтересованы сотрудничать с оптовиком, то это можно использовать для получения дополнительных выгод, добиваясь уступок от них.
При принятии решений по ассортименту необходимо учитывать степень близости между товарами различных товарных групп, возможности предприятия (финансовые, кадровые, складские и т.д.), требования покупателей, наличие конкурентов.
С финансовой точки зрения, формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли.
Расширение ассортимента производится по нескольким причинам, в том числе:
для некоторых товаров основного ассортимента необходимо иметь дополняющие товары (товары-комплементы);
деятельность оптовой компании при данном ассортименте нерентабельна (малый оборот);
решаются другие маркетинговые задачи: продвигаются товары-новинки, предприятие переключается на более крупные розничные сегменты и т.д.
Ценовая политика
В подавляющем большинстве случаев при заключении сделки магазинами с оптовой компанией основным фактором служит цена, качество товара и условия оплаты.
Политика ценообразования является сложным аспектом стратегии маркетинга. Необходимо учитывать множество факторов: другие элементы стратегии маркетинга, цель данного предприятия (его потенциальные потребители и создание имиджа), производственная система предприятия (в данному случае – закупочную стоимость) и его экономическое окружение.
Было очевидно, что в случае с ООО «Ладоград» потребители достаточно чувствительны к ценам.
Что касается цены на продукцию, было решено иметь допустимую прибыль выше приростных издержек. Бала выбрана стратегия, которая заключается в том, что предлагается один или несколько продуктов по очень низкой цене для того, чтобы привлечь покупателей, с расчетом на то, что покупая продукты по низкой цене, они также купят более дорогие продукты.
Так как маржа зависит от типа продукции, было решено ограничить ее на сосиски и ряд копченных колбас, конкуренция по которым была наибольшей, и повысить маржу на другие продукты.
Коммуникативная политика
Несмотря на уже упомянутую активную рекламу производителей мясопродуктов своих товаров, розничной точке также необходимо заниматься рекламой и стимулирования сбыта.
Для того чтобы магазин стал известен общественности необходимо организовать два больших мероприятия:
пышное открытие магазина
рекламные щиты о магазине в местах наибольшей проходимости потенциальных покупателей, с указанием его месторасположения;
дегустация: ее целью было дать возможность потребителям попробовать новые продукты.
Стимулирование потребителей производится с целью привлечения покупателей к совершению покупки именно данного товара. На покупателя оказывается эмоциональное давление через интенсивную рекламу.
Конкретные приемы и средства стимулирования зависят от типа покупателей и вида товара.
Наиболее подходящими для ООО «Ладоград» средствами стимулирования являются:
Распространение образцов на показ или на пробу. Это можно делать в виде разноски, рассылки по почте, раздачи в магазине, прилагать к какому-либо товару. Для ООО «Ладоград», торгующей продуктами питания эффективна дегустация.
Купоны - дают право на покупку товара с определенной скидкой. Купоны можно прилагать к первой покупке, включать в рекламное объявление. Купоны могут вкладываться в упаковку. Они эффективны для стимулирования товара, находящегося в фазе роста или зрелости, в которым и относится большая часть продукции ООО «Ладоград».
Использование упаковки, которую можно применить для иных целей после того, как товар будет потреблен, - например, банка растворимого кофе в виде кофейника, вполне пригодного для приготовления этого напитка.
Гарантия возврата денег, если товар по каким-то причинам не подойдет или не понравится. Обычное условие при этом - возврат товара в сохранности. Никакого объяснения причин отказа от товара при этом не требуют, а сама процедура получения денег предельно упрощена.
Смысл мероприятий по стимулированию сбыта заключается не только в увеличении продаж и соответственное повышении массы прибыли. Увеличение продажи означает сокращение складских расходов, и это обстоятельство нужно учитывать при определении суммы скидки, возникающей в результате того или иного мероприятия. В практике иностранных фирм обычный размер такой скидки - около 2,5 %.
Основные этапы разработки программы стимулирования:
постановка цели;
определение интенсивности стимулирования;
определение условия участия производителя в программе стимулирования;
определение каналов распространения информации о программе стимулирования;
установление длительности программы стимулирования;
выбор времени для проведения мероприятий по стимулированию;
составление сводного бюджета на осуществление программы стимулирования;
оценка результатов стимулирования.
Перед началом полномасштабной программы стимулирования следует предварительно провести тестирование выбранного метода.
Также ООО «Ладоград» целесообразно применять средства стимулирования собственного торгового персонала. Успех сбытовой деятельности во многом зависит от того, насколько сотрудники отдела сбыта заинтересованы в результатах своей работы.
В самом общем виде система стимулирования имеет финансовую и нефинансовую основу. Финансовые методы стимулирования предполагают сочетание постоянной части зарплаты с премиальной, комиссионной формой вознаграждения за конкретные результаты.
Нефинансовые методы - материальное (бесплатные обеды, оплата транспорта и т.д.) и нематериальное (кубки, грамоты и т.д.) стимулирование может распространяться как на отдельного сотрудника, так и на какую-либо группу.
Перечисленные принципы и рекомендации по формированию маркетинговой политики ООО «Ладоград» способны существенно повысить объемы продаж торгового предприятия.
Заключение
Целью дипломной работы являлось выявление и анализ особенностей, путей и методов разработки маркетинговой программы на предприятиях сферы услуг.
В качестве исследуемого предприятия было выбрано ООО «Ладоград» - малое торговое предприятие, работающее в сфере торговли продуктами питания и специализирующееся на торговле мясопродуктами.
В работе подробно исследованы виды управленческих решений на предприятии, процесс их принятия и ответственные лица. Анализ рынка показал, что он является высококонкурентным и растущим. Причем ООО «Ладоград» имеет преимущества только перед рядом своих конкурентов и не имеет таковых перед корпоративными сетями в лице супермаркетов и гипермаркетов.
Продукция ООО «Ладоград» обладает рядом свойств, выгодно отличающими ее от продукции многих других мелких розничных точек мясопродуктов в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области, такими как высокий уровень качества закупаемой продукции, качество и привлекательность упаковки, широкий ассортимент, доступная цена.
Для розничного предприятия товарная политика складывается из составления ассортимента, и, тесно связанно с ним, выбора поставщика.
В работе сформулированы принципы формирования ассортиментной политики и факторы ее определяющие, а также принципы и стартегия выбора поставщика ООО «Ладоград.»
В качестве ценовой была выбрана стратегия, которая заключается в том, что предлагается один или несколько продуктов по очень низкой цене для того, чтобы привлечь покупателей, с расчетом на то, что покупая продукты по низкой цене, они также купят более дорогие продукты. Так как маржа зависит от типа продукции, было решено ограничить на ряд товаров, конкуренция по которым была наибольшей, и повысить маржу на другие продукты.
Несмотря на активную рекламу производителей мясопродуктов своих товаров, розничной точке также необходимо заниматься рекламой и стимулирования сбыта.
Для того чтобы магазин стал известен общественности необходимо организовать два больших мероприятия:
пышное открытие магазина
рекламные щиты о магазине в местах наибольшей проходимости потенциальных покупателей, с указанием его месторасположения;
дегустация: ее целью было дать возможность потребителям попробовать новые продукты.
Отобраны наиболее подходящиме для ООО «Ладоград» средства стимулирования сбыта, такие как дегустация, купоны, многократно использующаяся упаковка, гарантии возврата денег в случае приобретения некачественного товара.
Также ООО «Ладоград» целесообразно применять средства стимулирования собственного торгового персонала.
Перечисленные принципы и рекомендации по формированию маркетинговой политики ООО «Ладоград» способны существенно повысить объемы продаж торгового предприятия.
Список литературы
Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985.
Вир С. Мозг фирмы. - М.: Радио и связь, 1993.
Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 1989.
Гриндер Д., Бэндлер Р. Структура магии. - М.: Белый кролик, 1996.
Гэлбрейт Дж. К. Экономические теории и цели общества, - М.: Прогресс, 1979.
Друкер П.Ф. Новые реальности. - М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1994.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - М.: Изд. дом «Вильяме», 1998.
Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз: Пер. с англ. -М.:ЮНИТИ, 1998.
Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
Новожилов В.В. Вопросы развития социалистической экономики. -М.: Наука, 1972.
Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. -М.: Сирин, 1998.
Объектные модели: Стратегии, шаблоны и приложения / П. Коуд, Д. Норт, М. Мейфилд.-М.: ЛОРИ, 1999.
О'Коннор Д., Сеймор Д. Введение в НЛП. - Челябинск: Версия, 1997.
Паркинсон К., Растомджи М., Сапре С. Эти невероятные японцы. - М.: ИПО Профиздат, 1992.
Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
Попов В.В. США - Канада: взаимодействие национальных экономических циклов. - М.: Международные отношения, 1988.
Список литературы [ всего 40]
1.Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985.
2.Вир С. Мозг фирмы. - М.: Радио и связь, 1993.
3.Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 1989.
4.Гриндер Д., Бэндлер Р. Структура магии. - М.: Белый кролик, 1996.
5.Гэлбрейт Дж. К. Экономические теории и цели общества, - М.: Прогресс, 1979.
6.Друкер П.Ф. Новые реальности. - М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1994.
7.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - М.: Изд. дом «Вильяме», 1998.
8.Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз: Пер. с англ. -М.:ЮНИТИ, 1998.
9.Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996.
10.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
11.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
12.Новожилов В.В. Вопросы развития социалистической экономики. -М.: Наука, 1972.
13.Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. -М.: Сирин, 1998.
14.Объектные модели: Стратегии, шаблоны и приложения / П. Коуд, Д. Норт, М. Мейфилд.-М.: ЛОРИ, 1999.
15.О'Коннор Д., Сеймор Д. Введение в НЛП. - Челябинск: Версия, 1997.
16.Паркинсон К., Растомджи М., Сапре С. Эти невероятные японцы. - М.: ИПО Профиздат, 1992.
17.Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
18.Попов В.В. США - Канада: взаимодействие национальных экономических циклов. - М.: Международные отношения, 1988.
19.Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. — М.: Экономика, 1988
20.Ривз Р. Реализм в рекламе. - М., 1969.
21.Романов В.Н. Системный анализ для инженеров. - СПб.: СП6ТУ (Ин-т химии), 1998.
22.Стратегическое планирование и управление /Под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч 1: Изд. 2-е, доп.: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.
23.Системный анализ в экономике и организации производства: Учебник / Под общ. ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. -Л.: Политехника, 1991.
24.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.
25.Софина Т.Н. Сфера услуг: трансформации в рыночной экономике. - СПб.: Изд-во СП6ТУЭФ, 1999.
26.Формирование кадрового потенциала для развития предпринимательской деятельно¬сти в малом и среднем бизнесе / Ю.П. Свириденко, М.М. Качурина, В.В. Фирсукова. -М.:ГАСБУ, 1997.
27.Шопенко Д.В. Управление инвестиционным процессом в реальной экономике. - СПб.: Сервис, 2000.
28.Шопенко О.Л. Управление развитием предприятий сервиса в условиях трансформа¬ции налогового механизма. - СПб.: СП6ТИС, 1998.
29.Левизов В. А. Стратегическое управление в сфере услуг. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
30. Мудунов, А.С. Деятельность предприятий и отраслей сферы услуг: модельный прогноз. - М.: МГИУ, 2002.
31. Агабабян Э. М. Экономический анализ сферы услуг. - М.: Экономика, 1968.
32. Normann R. Service Management. - Sweden, 1983.
33. Козак В. Е. Непроизводственная сфера: вопросы теории. – Киев: Наукова думка, 1979.
34.Омельченко И., Колобов А. Ненавязчивый сервис – плохой союзник //Техномир, 2000, № 12.
35.Управление и организация в сфере услуг: теория и практика / Кенгиз Хаксевер, Барри Рендер, Роберта С. Рассел, Роберт Г. Мердик. - 2-е междунар. изд. - СПб.: Питер, 2002.
36. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник. – СПб.: Изд-во «Экономика», 1999.
37.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива, Пер. с франц. – СПб.: Наука.1996.
38.Котлер Ф., Ахрол Р. Маркетинг в условиях сетевой экономики// Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000. N 2. – С. 2-19.
39.Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.
40.Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00519