Вход

Взаимосвязь личностных качеств и социального статуса в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 160710
Дата создания 2008
Страниц 44
Источников 15
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 21 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 930руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Личность в организации и его качества
1.1. Социальные позиции и роли личности
1.2. Регламентация профессионально-функциональных ролей
1.3. Интернализация профессионально-функциональных ролей
1.4. Ролевые конфликты
1.5. Мотивация трудовой деятельности
Глава 2. Организация как социальная система
2.1. Понятие об организации
2.2. Структура организации
1.2.1. Разделение труда
1.2.2. Управленческая субординация
1.2.3. Объем контроля
1.2.4. Централизация
1.2.5. Формализация
2.3. Организация и внешняя среда
Заключение
Используемая литература

Фрагмент работы для ознакомления

Они считают, что объем контроля должен варьироваться в довольно широких пределах в зависимости от сложности выполняемых операций, степени компетентности подчиненных, их разбросанности в пространстве, уровня организации. Так, по данным исследований, на высших уровнях организации число подчиненных может колебаться от четырех до восьми, на более низких уровнях — от восьми до пятнадцати, а иногда и более.
В современном организационном анализе высокие структуры чаще всего рассматриваются негативным образом. Так, отмечается, что увеличение управленческих уровней влечет за собой коммуникационные проблемы. Одна и та же информация может различным образом интерпретироваться на каждом управленческом уровне. Поэтому, чем больше таких уровней в организации, тем больше вероятность искажений информации по мере ее прохождения к адресату коммуникации. Однако следует отметить, что преимущества и недостатки присущи как высокой, так и плоской структурам.
Если обратиться к рис. 1, то можно увидеть, что в каждой из указанных структур находится одинаковое количество персонала. Однако высокая структура имеет три уровня контроля, а плоская — только один. Высокая структура обладает определенным преимуществом обеспечения более тесного контроля деятельности подчиненных. Но тесный контроль еще не означает, что это всегда контроль лучший. Сам по себе характер плоской структуры подразумевает, что руководитель не может осуществлять тесный контроль за работой подчиненных. Поэтому он просто вынужден поручить (делегировать) им некоторую часть своих обязанностей. Таким образом, большой объем контроля способствует децентрализации. Конечно, это открывает возможности для индивидуальной инициативы и самоконтроля. Многочисленные данные говорят о том, что самоконтроль является более эффективным, чем контроль сверху. В современных организациях самоконтроль выступает как важный резерв повышения производительности и качества труда, непременное условие соблюдения трудовой дисциплины.
1.2.4. Централизация
Под централизацией понимается степень, в которой принятие решений концентрируется в единственном (наивысшем) пункте организации. В некоторых организациях решения принимаются на высших иерархических уровнях небольшим числом «ключевых» лиц. Такие организации являются централизованными. В других организациях участие в принятии решений охватывает довольно широкий круг лиц, так что даже работники, стоящие на низших ступенях иерархической лестницы, могут внести свой вклад в этот процесс. Подобные организации называются децентрализованными.
На уровень централизации могут влиять многие факторы. Так, один из крупнейших современных специалистов в области социологии организаций Э. Этциони в качестве таких факторов отмечает культурные нормы (централизация более «приемлема» для немца, нежели англичанина), образовательный уровень руководителей подразделений (чем выше этот уровень, тем большую децентрализацию организация может допустить), особенности личности руководителя высшего звена.
Невозможно определить, является организация централизованной или децентрализованной, если просто взглянуть на ее схему. Все зависит от того, как много и каких (по степени важности) решений организационные верхи сохраняют за собой и какие решения делегируются ими на нижестоящие уровни. Общеизвестно, что участие членов организации в принятии решений позитивным образом влияет на их мотивацию и удовлетворенность работой. В то же время децентрализованные решения могут служить интересам отдельных подразделений, но не соответствовать задачам организации в целом.
Кроме того, децентрализация способствует более быстрому принятию управленческих решений, так как руководители нижних рангов находятся ближе к той или иной конкретной ситуации, требующей решения. Децентрализация также позволяет руководителям высшего звена экономить время и уделять большее внимание формированию стратегии предприятия и творчеству в инновационной деятельности. С другой стороны, централизация обеспечивает большее единство политики организации на всех ее управленческих уровнях.
Ответ на вопрос, какова оптимальная степень централизации (децентрализации), зависит от множества факторов, в том числе ситуационных. Оптимизация здесь должна быть основана на совмещении преимуществ и централизованной и децентрализованной структур. Поиск соответствующего баланса между ними является важной и вечной организационной проблемой.
1.2.5. Формализация
Под формализацией в данном случае понимается степень, в которой обязанности и поведение стандартизированы, то есть четко определены (часто в форме письменных правил и инструкций). При очень формализованной работе служебные обязанности работника предоставляют ему минимум свободы действий относительно того, что должно быть сделано, когда и каким образом. И наоборот, если уровень формализации низок, поведение работников менее программировано и они имеют большую степень свободы.
Уровень формализации может широко варьироваться как между разными организациями, так и в пределах одной и той же организации. Известно, что есть целый ряд простейших неквалифицированных работ с повторяющимися операциями, которые легко поддаются высокой степени формализации. Чем большего профессионализма требует работа, тем менее вероятно, что она может быть очень формализована. Например, обязанности инженера, юриста, социального работника, журналиста и т.д. имеют низкую степень формализации.
Следует подчеркнуть, что формализация той или иной работы зависит от ее уровня в организации. Так, работники, находящиеся на более высоких организационных ступенях, занимаются трудом, в котором мало повторяющихся, в буквальном смысле слова, действий. А их решения отличаются большей уникальностью. По мере того как повышается иерархический ранг руководителя, увеличивается и его свобода действий. Таким образом, на самых высших уровнях организации формализация оказывается наименьшей.
Наконец, практика деятельности разных организаций демонстрирует различную степень формализации. На некоторых малых (особенно частных) предприятиях имеется немного формальных предписаний. И наоборот, во многих государственных организациях таким предписаниям нет числа. В целом степень формализации является важной характеристикой организации, определенным образом связанной с ее эффективностью.
Степень сложности организации можно рассматривать как финальный аспект ее структуры. Под сложностью здесь имеется в виду уровень внутренней дифференциации, представленный в данной организации. Существует три основных типа дифференциации.
Во-первых, организация может быть охарактеризована как вертикально сложная, исходя из количества различных управленческих уровней. Иначе говоря, чем длиннее иерархическая лестница, тем сложнее организация. По мере увеличения числа ступеней, находящихся между высшим руководством и подчиненными самого нижнего организационного уровня, возрастают потенциальные возможности для искажений при передаче информации. Увеличиваются также трудности при координации решений управленческого персонала. Затруднительным становится для высшего руководства и внимательный контроль действий рядовых работников.
Во-вторых, организация может быть охарактеризована как горизонтально сложная в той степени, в какой она содержит различные отделы и специализированные подразделения. По мере того как увеличиваются ряд различных, требующих специальных знаний и умений профессиональных занятий в рамках организации, ее численность и масштаб деятельности, возрастает и ее сложность. Соответственно становятся более трудными задачи координации или интеграции действий различных подразделений.
Вертикальная и горизонтальная дифференциации взаимозависимы. Соответствующая вертикальная дифференциация может, быть следствием увеличения горизонтальной дифференциации. По мере того как работа делится на отдельные компоненты, все в большей и большей степени необходима их координация.
Наконец, в-третьих, сложность организации может быть обусловлена степенью ее пространственной дифференциации. Иначе говоря, те или иные подразделения (филиалы) организации порой находятся в разных городах страны или даже в разных странах. Та или иная географическая разбросанность подразделений организации также говорит соответствующим образом о степени ее сложности. Чем больше такая разбросанность, тем ощутимее в организации трудности коммуникации, координации и контроля.
2.3. Организация и внешняя среда
Организацию часто называют «открытой» системой, потому что она всегда так или иначе связана с окружающей природной и социальной средой. В процессе своей деятельности организация использует как природные, так и человеческие ресурсы. При этом запас этих ресурсов и их качество далеко не всегда зависят от усилий самой организации. Возможен не только кратковременный дефицит той или иной энергии, полезных ископаемых, необходимых материалов, квалифицированного персонала, но и сравнительно затяжной кризис, обусловленный энергетическим «голодом», спадом рождаемости, недостатками систем здравоохранения и образования в обществе.
Любая организация функционирует в рамках определенного государственного регулирования ее деятельности, в соответствии с конституцией страны, ее законами на государственном и региональном уровнях. Отметим, наконец, огромную роль специфики и состояния финансово-экономической системы общества. Одни внешние факторы могут благоприятствовать целям организации, другие — создавать определенные трудности. Так, хорошо известно, каким негативным образом сказался на деятельности многих промышленных предприятий России разрыв хозяйственных связей, вызванный распадом СССР, политической и экономической дестабилизацией в ряде новых государств — бывших советских республиках.
Организации являются адаптивными системами в том смысле, что они находятся в состоянии постоянного «обмена» со средой. С одной стороны, они изменяются под воздействием требований природной и социальной среды, с другой стороны — пытаются влиять на эту среду, чтобы обеспечить себе условия благоприятного функционирования. Так, различные предприятия должны приспосабливаться к требованиям государства. Однако при этом многие организации стремятся активно воздействовать на характер государственных решений лишь в собственных целях. Возьмем, например, промышленное или аграрное лобби в парламенте, старающееся добиться определенных финансовых льгот для соответствующих предприятий на государственном уровне.
Организации в огромной степени зависят от потребителей — тех лиц, которые используют результаты их деятельности. В условиях перехода к рыночной экономике эта зависимость многократно возрастает (по сравнению с плановым социалистическим хозяйством). Борьба за потребителя — один из существенных факторов рыночной экономики — приводит к конкуренции организаций, выпускающих однородную продукцию. При этом общества защиты прав потребителей, существующие в западных странах, нередко оказывают значительное воздействие на качество товаров и услуг.
В американских работах по менеджменту отмечается, что можно говорить о двух основных группах факторов внешней среды: прямого и косвенного воздействия на организацию извне. В среду прямого воздействия включают факторы, непосредственно влияющие на операции, производимые организацией, и испытывающие на себе прямое влияние этих операций. К этим факторам относят поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия имеются в виду факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но однако так или иначе сказываются на них. Здесь называют такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические влияния, групповые интересы и существенные для данной организации события в других странах.
При рассмотрении характеристик внешней среды обычно подчеркивают взаимосвязанность факторов этой среды, ее сложность, подвижность и неопределенность. Руководство организаций предпринимает попытки минимизировать влияние неопределенности окружающей среды. Многие крупные западные компании не жалеют средств, чтобы обеспечить себя как можно более точным прогнозом эффектов сил прямого и косвенного воздействия внешней среды.
Очевидно, что среда косвенного воздействия намного сложнее для анализа, чем среда прямого воздействия. Влияние факторов среды косвенного воздействия далеко не всегда поддается прогнозированию. Достаточно сказать, что ни один из западных советологических центров не смог предсказать такого поворота в развитии событий в СССР, как перестройка. Быстрые и постоянные изменения в политической и экономической жизни нашей страны, происходящие сейчас, могут преподнести немало сюрпризов как различным российским организациям, так и многим компаниям и фирмам ближнего и дальнего зарубежья.
Конец XX столетия характеризуется возрастающим уровнем динамизма во всех сферах общественной жизни. Важная задача современного руководителя состоит в том, чтобы управлять процессом наступающих изменений. Руководитель организации должен быть способен распознать суть новой проблемы, составить план и осуществить необходимые нововведения. В противном случае организация не сможет адаптироваться к изменившимся условиям своей жизнедеятельности.
Заключение
В настоящее время подавляющее большинство теоретиков и практиков менеджмента на Западе используют при анализе «организационного поведения» так называемый вероятностный подход. Он основан на положениях общей теории систем. Его сторонники пытаются учитывать всю совокупность большого количества факторов, влияющих на поведение работников в организации. Подчеркивается сложное взаимодействие между окружающей средой, технологией, структурой организации и человеческой мотивацией. Эффективность организации производна от того или иного сочетания всех этих факторов. Делается вывод о том, что не может быть единственного «наилучшего» стиля лидерства, метода коммуникации, подхода к принятию решения. Нет и универсальной организационной структуры. Правильнее сказать, что наиболее успешный стиль лидерства, метод коммуникации, подход к принятию решения или организационная структура меняются от ситуации к ситуации в зависимости от ряда обстоятельств. Поэтому задача современного менеджмента каждый раз состоит в том, чтобы обнаруживать рассогласование между факторами, влияющими на поведение работников в организации, и осуществлять соответствующие модификации.
К настоящему времени окончательно обоснована необходимость разработки психологии управления как комплексной психологической науки. Это подразумевает использование положений ряда психологических наук (в первую очередь социальной психологии) применительно к теории и практике управления организациями. Наряду с этим психология управления основывается и на соответствующих знаниях, получаемых наукой управления. Отметим также тесную связь между психологией управления и социологией организаций. В итоге самым общим образом психологию управления можно определить как науку, которая изучает психологические стороны управления системами, включающими в себя человека.
Сегодня отечественная наука управления переживает новый период своего развития. Относится это и к психологии управления. Разработка психологических аспектов управления в России характеризуется, с одной стороны, организационными и материальными трудностями, с другой — расширением творческих возможностей исследователей за счет ликвидации партийного надзора над наукой. Есть основания ожидать активизации отечественной психологической мысли в недалеком будущем в ответ на запросы теории и практики управления организациями.
Используемая литература
Дафт Ричард. Организация. Учебник для психологов и экономистов.-СПб.: прайм – ЕвроЗнак, 2005г. -352с.
Жариков Е.Е.Психология управления: Учебник.- 4-е изд., испр. и допол. – М.: Юрайт-Издат, 2006 г. – 374с.
Игнацкая М.А. Психология управление и организационное поведение: Учебное пособие. - 4-е изд., пер. и доп. –М.: ЮНИТА, 2005. -454 с
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2003-384c.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учебник для средних специальностей учебных заведений/Под ред. Е.Н. Кишкель.- М.:Высшая школа, 2004 г. -280с.
Куртников Н.А. Психология и социальное управление. Учебное пособие.- М.: ГУУ, Книжный мир, 2005 -268г.
Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-е изд.доп. пер.-СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004 г. -354с.
Морозова А.В. Управленческая психология. Учебник для вузов . – М.: Юнити-Дана, 2005-568с.
Разанова В.А. Психология управления. Учебное пособие.- М.: ЗАО “Бизнес-школа” Интел-Синтез”, 2005 г. -352с.
Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.—240 с
Современная психология труда: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 479 с: ил. — (Серия «Учебное пособие»).
Сорокун П.А. С 655 Общая психология. Псков: ПГПИ, 2003 - 312 с.
Станкин М.И. Психология управления.- СПБ: Питер, 2005 -456 с.: ил.-(Учебники для вузов)
Субботина Л.Ю. Личность в системе профессиональной подготовки. Учебное пособие / Институт «Открытое Общество». Российское психологическое общество. Ярославль, 2004- 101 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
Сорокун П.А. С 655 Общая психология. Псков: ПГПИ, 2003 - 312 с.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учебник для средних специальностей учебных заведений/Под ред. Е.Н. Кишкель.- М.:Высшая школа, 2004 г. -280с.
Игнацкая М.А. Психология управление и организационное поведение: Учебное пособие. - 4-е изд., пер. и доп. –М.: ЮНИТА, 2005. -454 с
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
Морозова А.В. Управленческая психология. Учебник для вузов . – М.: Юнити-Дана, 2005-568с.
Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.—240 с
Современная психология труда: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. —479 с: ил. — (Серия «Учебное пособие»).
Дафт Ричард. Организация. Учебник для психологов и экономистов.-СПб.: прайм – ЕвроЗнак, 2005г. -352с.
Куртников Н.А. Психология и социальное управление. Учебное пособие.- М.: ГУУ, Книжный мир, 2005 -268г.
Разанова В.А. Психология управления. Учебное пособие.- М.: ЗАО “Бизнес-школа” Интел-Синтез”, 2005 г. -352с.
Станкин М.И. Психология управления.- СПБ: Питер, 2005 -456 с.: ил.-(Учебники для вузов)
Субботина Л.Ю. Личность в системе профессиональной подготовки. Учебное пособие / Институт «Открытое Общество». Российское психологическое общество. Ярославль, 2004- 101 с.
Жариков Е.Е.Психология управления: Учебник.- 4-е изд., испр. и допол. – М.: Юрайт-Издат, 2006 г. – 374с.
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2003-384c.
Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-е изд.доп. пер.-СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004 г. -354с.
45

Список литературы [ всего 15]


1.Дафт Ричард. Организация. Учебник для психологов и экономистов.-СПб.: прайм – ЕвроЗнак, 2005г. -352с.
2.Жариков Е.Е.Психология управления: Учебник.- 4-е изд., испр. и допол. – М.: Юрайт-Издат, 2006 г. – 374с.
3.Игнацкая М.А. Психология управление и организационное поведение: Учебное пособие. - 4-е изд., пер. и доп. –М.: ЮНИТА, 2005. -454 с
4.Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2003-384c.
5.Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учебник для средних специальностей учебных заведений/Под ред. Е.Н. Кишкель.- М.:Высшая школа, 2004 г. -280с.
6.Куртников Н.А. Психология и социальное управление. Учебное пособие.- М.: ГУУ, Книжный мир, 2005 -268г.
7.Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-е изд.доп. пер.-СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004 г. -354с.
8.Морозова А.В. Управленческая психология. Учебник для вузов . – М.: Юнити-Дана, 2005-568с.
9.Разанова В.А. Психология управления. Учебное пособие.- М.: ЗАО “Бизнес-школа” Интел-Синтез”, 2005 г. -352с.
10.Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.—240 с
11.Современная психология труда: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 479 с: ил. — (Серия «Учебное пособие»).
12.Сорокун П.А. С 655 Общая психология. Псков: ПГПИ, 2003 - 312 с.
13.Станкин М.И. Психология управления.- СПБ: Питер, 2005 -456 с.: ил.-(Учебники для вузов)
14.Субботина Л.Ю. Личность в системе профессиональной подготовки. Учебное пособие / Институт «Открытое Общество». Рос¬сийское психологическое общество. Ярославль, 2004- 101 с.
15.Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00524
© Рефератбанк, 2002 - 2024