Профилактика конфликтов в управленческой деятельности

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управленческой ситуации на предприятии
1.1 Конфликт и его сущность
1.2. Виды и причины конфликтов
1.3. Организационно-структурные методы управления конфликтами
1.4 Рекомендации по управлению конфликтами
Глава 2. Организация разработки управленческих решений на предприятии.
2.1 Принятие управленческих решений на предприятии.
2.2 Связь управленческого решения с организацией и управлением деятельностью персонала
Глава 3. Выбор варианта управленческого решения при разрешении производственных и социально- трудовых споров на примере предприятия ООО «Одежда»
3.1. Производственная и социально – экономическая характеристика персонала.
3.2. Причины, уровни и функциональные последствия трудовых конфликтов в организации.
3.3. Поведение менеджеров в трудовом конфликте
3.4. Выбор и принятие наиболее оптимального варианта управленческого решения при разрешении трудовых конфликтов (примеры).
Заключение
Список литературы

В то же время ответственность за решение любой проблемы, возникающей на фирме, несет руководитель. Поэтому еще одним важным условием делегирования полномочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.
Передача полномочий может быть осуществлена при условии, что решение такого рода задач входит в функциональные обязанности работника. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник должен изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.
Таким образом, руководитель делегирует работнику полномочия при следующих условиях:
- решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем, решаемых непосредственно руководителем;
- работник обладает необходимыми квалификацией и опытом;
- работник пользуется необходимым уровнем доверия руководителя;
- работнику передается право управления ресурсами, необходимыми для решения проблемы;
- работник согласен принять делегируемые ему полномочия.
Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое Должно соблюдаться при делегировании полномочий.
Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.
В процессе разрешения почти всех проблем возникающих на предприятиях и в организациях могут возникнуть конфликтные ситуации.

Глава 3. Выбор варианта управленческого решения при разрешении производственных и социально- трудовых споров на примере предприятия ООО «Одежда»
3.1. Производственная и социально – экономическая характеристика персонала.
Для успешной деятельности фирмы необходимо уделить особое внимание формированию её персонала. Необходимо определить численность персонала, его структуру, качественные характеристики и др.
Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих определённые производственно-хозяйствующие функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, проф.пригодностью, компетентностью.
Совокупность отдельных групп работников образуют структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники социальной сферы).
Аналитическая структуры определяется на основе специальных исследований и расчётов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
ООО « Одежда» - это швейное предприятие, производящее повседневную молодежную одежду. Предприятие находится на двух площадках, в Санкт- Петербурге на Новочеркасском пр. д.1 (руководители и экспериментальное производство) и в г. Кириши Ленинградской области (швейное производство). Работает на российском рынке с 1985 года. В основном предприятие выпускает одежду для молодежи (куртки, ветровки, брюки). Объем выпуска в год составляет около 14000 штук. При этом 80% продукции - это изделия из сырья заказчиков и только 20% это модели, разрабатываемые ООО «Одежда». Продукция продается в Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Петрозаводске, Мурманске, Архангельске и других городах России. Численность работающих на предприятии 250 человек, в т.ч. 200 швей и 50 специалистов и служащие. Отличительной особенностью коллектива является то, что большинство работающих женщины, работающих мужчин всего 10 человек. На предприятии работает следующие специалисты: 1 художник, 2 модельера , 5 раскройщиков, 8 механиков, 2 водителя, 27 менеджера по различным направлениям , 3 уборщицы.
Высшее руководство – генеральный директор, директор по экономике, директор по производству, директор по маркетингу.
При этом все работающие имеют значительные различия в образовании, стаже работы на предприятии и возрасте.
По стажу работы они подразделяются следующим образом.
Таблица 3.1.1
Стаж работы на предприятии Количество человек % в общей численности До 1 года 33 13,2 От 1 года до 3 лет 47 18,8 От 3 лет до 5 лет 55 22,0 От 5 лет до 10 лет 65 26,0 От 10 лет до 15 лет 50 50,0 Всего 250 100
Руководитель предприятия и главные специалисты работают на предприятии с момента его создания.
По образованию работники ООО «Одежда» подразделяются следующим образом:
Таблица 3.1.2
Образование Количество человек % в общей численности Среднее 11 4,4 Средне – специальное 195 78,0 Высшее 44 17,6 Итого 250 100,0
Все специалисты имеют высшее образование. Руководитель имеет два высших образования: экономическое и гуманитарное (психологическое).
В трудовом коллективе есть собственная организационная культура, традиции и обычаи.
Но, как и во всех коллективах без конфликтов не обходится. На возникновение конфликтных ситуаций оказывает влияние как внешняя, так и внутренняя среда предприятия.
3.2. Причины, уровни и функциональные последствия трудовых конфликтов в организации.
Причинами возникновения конфликтов бывают:
недостатки в управлении, организации производства и труда;
нерешенность социально- бытовых проблем;
негативные личные качества руководителя, неформальных лидеров или подчиненных.
Конфликты возникают на всех уровнях управления; между руководителями и специалистами, между руководителями и рабочими, между рабочими, между различными структурными подразделениями и т.д.
Функциональные последствия конфликтов различны:
увольнение работников,
забастовки,
нарушения технологических процессов,
срыв выполнения заказов,
рост заболеваемости среди работников и т.д.
Все эти последствия ведут обязательно к серьезным экономическим потерям предприятий, потерям позиций на рынках.
Поэтому предотвращение большинства конфликтных ситуаций – это одна из главных задач менеджера.
Предприятие «Одежда», достаточно большое, ежедневно решающее множество задач. Профессионализм руководителей и специалистов позволяет предотвратить множество конфликтов.
3.3. Поведение менеджеров в трудовом конфликте
В условиях производства нередко возникают ситуации, когда позиции отдельных работников или администрации и работника в отношении трудовых вопросов не совпадают и могут привести к конфликтам в коллективе, ухудшающим психологическую обстановку, снижающим эффективность руководства. Своевременное определение причин возникновения конфликтов, мотивов поведения людей в таких ситуациях, овладение методами разрешения конфликтов являются важнейшими условиями успешной работы руководителя.
Для успешной работы фирмы руководитель должен уделять большое внимание своим подчинённым. Необходимо знать психологию и категории починённых для того, чтобы не вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.
Все работники организации, кроме руководителя, - его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители – являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.
С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:
1. Самостоятельные – они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.
2. Осторожные. Ориентированны на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.
3. Добросовестные. Ориентированны на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.
4. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.
Прежде всего, подчиненные должны добросовестно с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело, в том числе и неприятное; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не давая пустых обещаний и не перекладывая на него собственные обязанности; бережно относиться к доверенным им ресурсами организации; с коллегами четко разделять ответственность и круг обязанностей, не подводить их и не перекладывать на них свои дела.
Они должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.
Наконец, подчинённые должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать её честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.
Наряду с подчинёнными очень важно уделить внимание выбору стиля руководства. В зависимости от целей деятельности фирмы он может быть авторитарным, демократическим или либеральным (табл.)
Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и прочее.
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительней для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первом месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитр, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Характеристика стилей руководства представлен в таблице 3.3.1
Таблица 3.3.1 Характеристика стилей руководства
Объект сравнения Стили руководства авторитарный демократический либеральный Способ принятия решений Единоличный На основе консультаций с подчинёнными На основе указаний сверху или мнения группы Способ доведения решений до исполнителя Приказ Предложение Просьба, упрашивание Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к инициативе подчинённых Допускается Поощряется и используется Полностью передаётся подчинённым Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере - Отношение к знаниям Считает, что всё сам знает Постоянно учится и требует того же от подчинённых Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, идёт на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчинённым По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет чёткой ориентации
Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Руководитель обязан вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне простым наблюдателем. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта, выяснить: «О чем, собственно, идет речь?»
Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху — объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.
Руководитель может влиять на развитие конфликта:
во-первых, путем переговоров с оппонентами (при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта).
во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит и отношение к нему. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой — с социальными проблемами или личными отношениями.
Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом — склокой, при котором противодействия между оппонентами основываются только при полном безразличии к причинам конфликта, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше: до того, как конфликтная ситуация перерастет в инцидент.
На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.
Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного работника доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуации. Если же в основе конфликта лежит объективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллективом.
Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.
Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности:
во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций со своими оппонентами;
во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает, так называемый, порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.
Менеджер имеет юридические права, использование которых позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации практически на любом этапе. Однако немаловажное значение в действиях руководителя имеет этика поведения.
Руководитель обязан предвидеть конфликт, как можно быстрее предугадывать возможность его возникновения. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устранять помехи на пути взаимопонимания, не повторять ошибок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным в отношении к подчиненным, терпимым к слабостям их личного характера, владеть методами убеждения людей.
Вот некоторые из этих методов.
Внушение представляет собой целенаправленное воздействие на подчиненного путем влияния на его психику. Оно рассчитано на эмоциональное восприятие, без логических доказательств.
Убеждение является аргументированным, активным воздействием при помощи логических средств, направленных на снятие психологических барьеров, напряженности в коллективе, возникшей по поводу данной работы.
Подражание — воздействие на работника или группу при помощи личного примера.
Вовлечение — психологический прием, при помощи которого рабочие или сотрудники аппарата управления становятся участниками процесса подготовки, выработки и реализации решений, постановки конечных целей и определения путей их достижения.
Принуждение, посредством которого работника заставляют против его желания выполнить определенные действия.
Побуждение, при котором подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в его возможностях. Это позволяет повысить моральную значимость поручаемого дела.
Умение руководителя правильно оценить ролевые позиции участников конфликта и повлиять на формирование их оптимального сочетания в группе может способствовать уменьшению деструктивных конфликтов, повышению эффективности совместной деятельности коллектива, да и самого руководителя.
3.4. Выбор и принятие наиболее оптимального варианта управленческого решения при разрешении трудовых конфликтов (примеры).
Как отмечено выше в коллективе ООО «Одежда» конфликтные ситуации не исключение. Они возникают на разных уровнях управления, и выделить наиболее часто возникающие трудно.
Рассмотрим некоторые из них.
Пример 1.
В связи с перестройкой, в которую попали все предприятия после 1990 года, на многих из них начались массовые сокращения персонала. При этом объем работ на предприятии в части выполняемых функций не уменьшался. До 1990 года все решалось, централизовано через Госснаб, Госплан и т.д. С 1990 предприятия вынуждены сами изучать рынок, потребителей поставщиков, потребителей. Возникла проблема в управлении персоналом. Многие специалисты вынуждены были выполнять несвойственные им функции тех специалистов, которые уволились. Начали возникать проблемы с определением трудоемкости работы, соответственно оплаты труда у этих специалистов. Конфликтные ситуации возникали в конце каждого месяца при подведении итогов работы за месяц и определении размеров премии. Многие специалисты высказывали, недовольство несоответствием з/платы и трудоемкостью работы. Руководители предприятий вынуждены были совместно со специалистами отдела труда и заработной платы и отдела кадров:
- проанализировать сложившуюся ситуацию;
- выявить наиболее выраженные изменения в выполняемых должностных обязанностях;
- произвести пересмотр всех должностных инструкций и положение о структурных подразделениях
- произвести пересмотр системы оплаты труда.
Это решение на определенном этапе нормализовало отношения в коллективе. Специалисты, которые хотели уволиться, остались работать.
Пример 2.
В современном мире уже невозможно осуществлять бизнес без использования компьютеров. На предприятии практически в каждом подразделении используются компьютеры. В коллективном договоре, заключенном на предприятии в разделе «Охрана труда. Спец.питание» было согласовано обеспечение работающих за компьютером соком. Но т.к. в течение дня за каждым компьютером работает не один человек, а несколько, то между сотрудниками возник конфликт из-за сока. Информация об этом дошла до руководителя. На одном из совещаний было рассмотрено три варианта решения:
- оставить, все как есть
- закупать больше сока (не стакан сока в день около компьютера, а стакан сока в день каждому кто работает на компьютере)
- больше не закупать сок для тех кто работает за компьютером.
Было принято решение не закупать сок вообще. Решение с точки зрения экономии финансовых средств хорошее, а с точки зрения улучшения климата в трудовом коллективе нет. Помимо напряжения отношений между специалистами, возникло негативное отношение и к руководителям.
Пример 3.
В плановой экономике на промышленных предприятиях регулярно проводились мероприятия по аттестации работников. Это способствовало как моральному, так и материальному удовлетворению работников.
В современных условиях, когда практически все предприятия являются частными, руководите очень неохотно идут на повышение заработной платы и как следствие не занимаются вопросами регулярной аттестации кадров.
Многие руководители недооценивают моральную сторону аттестации, которая может служить одним из эффективных рычагов повышения производительности труда.
Большую роль при аттестации играет обратная связь — основной элемент любой эффективно действующей системы управления. Обратная связь между подчиненными и руководителем позволяет устранить накопившееся между ними недопонимание, позволяет осуществить совместный поиск резервов повышения производительности труда, отдельного работника, автономного участка предприятия и всего предприятия в целом.
Потребность в обратной связи для работников различных возрастных категорий неодинакова.
Молодой специалист, только пришедший на предприятие и осваивающий новое производство, нуждается в более частой обратной связи, чем, скажем, специалист среднего возраста, участие которого в производственном процессе давно отлажено и не нуждается в существенной корректировке.
До перестройки молодыми специалистами занимались наставники, работники со стажем, в современных условиях «спасение утопающих, дело рук самих утопающих» и, как правило, молодой специалист попадает в не очень дружелюбный коллектив.
В более частой обратной связи нуждается также работник, предлагающий новые подходы к разрешению проблем, выступающий с инициативными предложениями по совершенствованию производства, чем работник, который просто исполняет поставленные перед ним задачи, придерживаясь принятых на предприятии технологий. До перестройки существовало поощрение за рационализаторские предложения в виде премий, поощрений, после перестройки все изменилось. Инициатива в некоторых случаях стала наказуема.
Проведение аттестации связано как с похвалой в адрес аттестуемого работника, так и подчас со справедливой критикой.
Однако установлено, что похвала и критика воспринимаются далеко не одинаково и вызывают далеко не одинаковые реакцию и последствия.
Похвала, как правило, стимулирует у работника прилив сил и стремление работать с большей отдачей, в то время как критика, причем не всегда справедливая с точки зрения работника, нередко приводит к отрицательному эффекту.
Поэтому специалисты по проведению аттестаций предпочитают похвалу работнику, когда он ее заслужил, критике, пусть даже, с их точки зрения, справедливой. Лучше покритиковать работника в ходе производственного процесса, как говорится, в рабочем порядке.
Такая критика будет воспринята работником более адекватно и вызовет меньше отрицательных последствий, особенно если она носит конструктивный характер.
На рассматриваем предприятии группа специалистов, работающих на предприятии несколько лет, обратились к руководителю с просьбой провести аттестацию. Управленческое решение руководителя было – отказать. Мотивирован отказ тем, что это в современных условиях уже не актуально для нашего предприятия, нет разницы между специалистом 2-категории и 1 категории.
С этим ответом специалисты не согласились и стали настаивать на проведении аттестации. Несколько человек не дождавшись решения вопроса, просто уволились с предприятия. Поняв, что предприятие теряет квалифицированные кадры, руководитель согласился на проведение аттестации.
Эффективность, таким образом, принятого этого управленческого решения – привела к отрицательным результатам, т.к. специалисты все уволились даже те, кого аттестовали. Причиной этому послужил тот моральный климат, который создал руководитель после того как подчиненные ему доказали свою правоту.
Пример 4
Предприятие работает по договорам с иностранными партнерами. Руководитель предприятия решил обучить своих специалистов английскому языку. Список обучаемых специалистов руководитель составлял самостоятельно. В результате у нескольких руководителей возникло чувство обиды из-за того, что они не попали в список обучаемых.
Одной из причин принятия такого управленческого решения руководителем было желание подтолкнуть этих специалистов к принятию решения об увольнении с фирмы. По мнению руководителя, на предприятии не соблюдается норма управляемости, т.е. количество руководителей и специалистов должно быть гораздо меньше, чем оно есть по состоянию на 01.01. 2005 г. И руководитель решил подталкивать неугодных специалистов к увольнению различными способами.
Пример 5
В настоящее время фирма размещена на территории бывшего крупного предприятия и за арендуемые площадей ежемесячно оплачивает большие суммы денег. Естественное желание руководителя уменьшить стоимость аренды. Поэтому при малейшей возможности руководитель пытается переселить тех или иных специалистов в более дешевые помещения, при этом не всегда соблюдаются нормы площадей и условия освещенности, шума и т.д. При одном из таких переселений, специалисты отказались переезжать в помещение без окон, и граничащее с вентиляционной камерой. Возник конфликт, разрешить который удалось только путем проведения совещания в присутствии инженера по охране труда по рассмотрению нормативов по условиям труда. Руководитель согласился с аргументами и перестал настаивать на переезде специалистов.
Пример 6. Вопросы повышения зарплаты, самые конфликтные, т.к. желание сотрудников - чтобы зарплата повышалась постоянно, а желание руководителей, как можно реже обращаться к этому вопросу.
Последнее повышение зарплаты было на предприятии в январе 2004 года, поэтому все сотрудники ожидали повышения зарплаты с 01,01,2005 года. Перед тем как принять решение о повышении заработной платы руководство проанализировало уровень заработной платы на предприятиях конкурентах, а также свои финансовые возможности. По результатам анализа было принято решение повысить на 20% заработную плату только рабочим, т.к. от них зависит выполнение иностранных заказов в этом году, да и зарплата у фирм – конкурентов для рабочих выше. Работникам управленческого персонала было принято решение заработную плату не повышать, т.к. финансовые показатели работы оставляют желать лучшего из-за постоянного снижения количество заказов на внутренний рынок. Таким решением руководство в очередной раз показало свое желание сократить численность управленцев. Возникло молчаливое недовольство со стороны специалистов действиями руководителя, многие из них решили уволиться с предприятия.
Из приведенных выше примеров видно как, управляя возникающими трудовыми конфликтами при помощи различных методов и способов, можно принять различные управленческие решения.
Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания».

Заключение
Принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом. С этих позиций управление персоналом можно определить, как, систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество, принимаемых в этой области решений, оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели. Все многообразие принимаемых кадровых решений условно можно классифицировать по следующим признакам: функциональному; производственному; характеру полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией; степени стратегической направленности принимаемых кадровых решений.(11)
При принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных.
Принятие кадровых решений составляет особую проблему для российских предприятий. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений.
В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает необходимость изменения отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.
Список литературы
Абросимов И.Д. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью.-М., 1992
Александров П. Дифференциально-психологические особенности личности.- София,1976г.
АнаньевВ.Г. Человек как предмет познания.- Л., 1968
Арутюнян В.А. Как стать бизнесменом. -М., 1992.
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения - М.: «Дашков и К», 2005.
Бондаренко А.Ф. Социальная психотерапия личности.- К., 1992.
Булычев И.И. Человек как интегральная философская проблема
Вершигора Е.Е, Основы менеджмента. — М. ИНФРА-М, 1998.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.
Виханский О. С., Наумов А. И. "Менеджмент". М., 1997.
Воробьев С. Н., Варфаламеев В.И. Принятие управленческих решений. М.: Кудиц- Образ, 2001
Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1994.
Дудин С.И. Темперамент как основа развития общих способностей.- М.,1993.
Дятлов А. Н. "Современный менеджмент". ГУ-ВШЭ, М., 1996-1998.
Ильенкова С. Д. и др. "Инновационный менеджмент". М., 1997.
Катасанова Е.Л. Японские корпорации: культура, благотворительность, бизнес. – М., 1992.
Козелецкий Ю. Психологическая теория решений/Пер. с польского. М.:Прогресс,1979.
Липсиц И. Секреты умелого руководства. — М.: Экономика, 1991.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.- М.: Дело, 2000
Льюис Р., Райф Х. Игры и решения/ Пер. с англ. М.: Иностр. Лит.1961
Лэнд П.Э. Менеджмент- искусство управлять/Пер. с англ. М.:Инфра-М,1995.
Менеджмент/ Под ред. Максимцова М.М, Комарова М.А.-М.: ЮНИТИ, 2002.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". М., 1998.
Мильнер Б. 3. "Теория организаций". М., 1998.
Наумов Э. Принять решение - но как? /Пер. с нем. М.: Мир,1987
Одегов Ю.Г. Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. М.: Экзамен 2004.
Организации: Учебник для психологов и экономистов. Дафт В. Прайм - ЕВРОЗНАК, 2003.
Организационное поведение. Карташова Л.В. и др ИНФРА-М, 2003.
Организационное поведение. Красовский Ю.Д. ЮНИТИ, 2004.
Организационное поведение. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н., Питер, 2004.
Основы искусства управления. Кнорринг В.И. Дело, 2003.
Паршина Ю.Э. Стратегия и тактика гибкого управления. — М.: Финансы и статистика, 1995.
Пригожин А. И. "Современная социология организаций". М., 1995.
Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. - Питер., 2004.
Райгородский Д.Я. Психология масс: Хрестоматия. Самара: Изд.Дом «Бахран», 1998.
Сацков Н.Я Практический менеджмент. Д.: Сталкер. 1998.
Смирнов З.А. Разработка управленческих решений.- М.: Юнити, 2000.
Социальное управление: теория и практика: В 2 томах Том 2. Пищулин Н.П., Пищулин С.Н., Бетуганов А.А. Академкнига, 2003.
Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие – М.: 2003г.
Старобинский З.Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО, 1997.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Интеллект – Синтез, 1995
Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Ростов на Дону. Феникс, 1997.
Технология кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие под ред. И.В. Мишуровой – М.: ИКЦ «МарТ», 2004.
Уткин Э.А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 1995.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент – М.: ЗАО «Бизнес –школа. Интел- Синтез», 1998.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА- М.- 2004.
Цветаева В.М. Управление персоналом. – СПб. Питер, 2000
Цыпкин Ю.А. Управление пе