Управление мотивацией труда сотрудников организации. Объект исследования ООО Ника

Введение
1Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда
1.1Понятие, сущность и теории мотивации труда
1.2Взаимосвязь процессов мотивации и стимулирования труда
1.3Методика определения мотиваторов (Св. Иванова)
2Анализ сложившейся системы мотивации и стимулирования труда в ООО «НИКА»
2.1Общая характеристика деятельности и организационная структура ООО «НИКА»
2.2Экономические показатели деятельности ООО «НИКА»
2.3Анализ процессов мотивации персонала в ООО «НИКА»
3 Разработка предложений по совершенствованию процессов мотивации труда в ООО «НИКА»
3.1.Разработка мотивационного графа сотрудников ООО «Ника»
3.2Основные предложения по совершенствованию процессов управления мотивацией труда на основе построенного графа в ООО «НИКА»
3.3Оценка изменений мотивационного графа и социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору предприятия необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:Выявление проблемы.Определение степени участия сотрудника.Разработка перечня задач (директором).Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.Согласование заданий и критериев.Распределение бюджета и сроки, и виды контроля.Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).Задачи:Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.Ожидаемые эффекты:Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.Менять тактику своего поведения, быть гибким.Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние. 2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «НИКА» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «НИКА» (рисунок12). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «НИКА» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:Рисунок12 - Схема оформления трудовых отношений в ООО «НИКА»(составлено автором по результатам анализа)• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону “О коллективных договорах” может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.4Разработка Корпоративного Кодекса ООО «НИКА» Корпоративный Кодекс:является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании;определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами.Способность компании создавать такую этическую среду жизни и репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании «под солнцем».Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом ООО «НИКА», который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.Расчет затрат на мероприятияМероприятие 1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам. Затраты на данное мероприятие составят:- заработная плата 2х сотрудников за 1 месяц работы (с учетом социальных отчислений) по созданию документационного обеспечения системы делегирования полномочий на предприятии, внесение изменений в Положения об отделах и службах и т.д. 22 тыс.руб.*2 человека*1месяц *1,34= 58,96 тыс. руб.- проведение тренинга адаптации (1 раз в 2 месяца), оплата работы внешнего тренера- 16 тыс. руб., итого за год 96 тыс. руб.Мероприятие 2. Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров. Затраты на данное мероприятие составят:- заработная плата 2х сотрудников за 2 месяца работы (с учетом социальных отчислений) по формированию пакета должностных инструкций с учетом Положению по делегированию полномочий. 22 тыс.руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.Мероприятие 3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «Ника» между работодателем и работником.- разработка изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам за 1 месяц работы с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*2 человека*1 месяц *1,34= 58,96 тыс. руб., - резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 30 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи - 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 150 тыс. руб./год.Мероприятие 4. Проект по разработке Корпоративного Кодекса ООО «Ника» включает в себя следующие этапы и затраты (табл. 10):Также необходимо запланировать дополнительные расходы на канцтовары и типографские расходы по мероприятиям в размере 3 тыс. руб. на год.Таблица 10 - Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ООО «Ника»(составлено автором по результатам анализа)№Наименование этапаСроки выполненияОтветственный исполнительЗатраты на оплату труда, тыс. руб.1Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании2 месяцаРуководство (3 чел)49,02Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена1 месяцРуководство (2 чел)16,33Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании3 месяцаРуководство73,35Итого6 месяцев138,65Отчисления от з/платы, 34 %47,14Всего затрат по проекту185,79Итого затраты по проекту составят: 58,96+96+117,92+58,96+150+185,79+3= 670,63 тыс. руб.Оценка изменений мотивационного графа и социально-экономической эффективности предложенных мероприятийПри внедрении в деятельность ООО «Ника» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 11).Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 13.На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности – 15,76 % и использование личной инициативы в работе – 11,09 %, наименее значимыми остаются прежние.Таблица 11 - Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Ника»(составлено автором по результатам анализа)Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений7,159,9810,452. Возможность карьерного роста19,5610,893,883. Стабильность бизнеса7,018,128,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям2,874,147,705. Достижение уважения сотрудников и руководителей4,308,1210,016. Удовлетворенность от работы1,102,988,947. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,307,985,788. Общая престижность деятельности10,7610,426,019. Возможность профессионального роста и обучения13,127,124,1410. Уровень конфликтности в коллективе13,1212,347,2611. Использование личной инициативы в работе7,8412,1211,0912. Уровень ответственности и полномочий0,875,7915,76Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 14. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 15 (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.Рисунок 13 – Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий(составлено автором по результатам анализа)Рисунок 14. Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «Ника»(составлено автором по результатам анализа)Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом можно выделить: - коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;Рисунок15 - Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «Ника»(составлено автором по результатам анализа)- качественную оценку, т.е. степень достижения целей;- социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест.Рассчитаем экономическую эффективность предложенной системы мотивации сотрудников ООО «Ника».Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 12.Таблица 12 - Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности управления мотивацией на предприятии (%)(составлено автором по результатам анализа)ПоказательОценка, %До внедрения мероприятийПосле внедрения мероприятийАбсолютный приростРабочее время по плану100100-Потери рабочего времени157,5+7,5Производительность труда возможная100100Изменение производительности труда2010+10Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:16,1В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени100-(1/(1+0,075)*100)=7,0экономия за счет роста производительности труда100/(1/0,1+1)=100/11=9,1Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению мотивации и профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства. Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.Так как рост производительности труда должен составить 9,1 %, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит:Выручка за 2012 год – 10696,9 тыс. руб.Численность работников – 30 чел.Производительность труда – 10696,9/30= 356,56 тыс. руб.Плановая производительность труда = 356,56*1,091= 389,01 тыс. руб.Плановая выручка = 389,01*30 = 11670,32 тыс. руб.Прирост выручки от внедрения проекта = 11679,32-10696,9= 973,42 тыс. руб.Итоговая эффективность мероприятий рассчитана в таблице 13.Таблица 13 - Итоговая эффективность предложенных мероприятий(составлено автором по результатам анализа)Показатель2012 годПроектИтогоизменение, %выручка, тыс. руб.10696,90973,4211670,32109,10затраты, тыс. руб.9139,40670,639810,03107,34чистая прибыль, тыс. руб.1557,50302,791860,29119,44численность сотрудников, чел30,0030,0030,00100,00рентабельность выручки, %14,5631,1115,94109,48рентабельность затрат, %17,0445,1518,96111,28производительность труда, тыс. руб/чел356,5632,45389,01109,10Из представленных расчетов видно, что рост выручки после внедрения мероприятий составит 973,42 тыс. руб. (9,1 %), а рост затрат при этом – 670,63 тыс. руб. (7,34 %), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к более быстрому росту чистой прибыли – на 302,79 тыс. руб. (19,44 %), что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет с 14,56до 15,94 %, рентабельность затрат- с 17,04 до 18,96 %. Рост производительности труда составит 32,45 тыс. руб/чел. (9,1 %).В таблице 14 проведен количественный анализ рисков проекта по стадиям.Таблица 14 - Степени риска по стадиям(составлено автором по материалам анализа)№ФакторыСтепень риска по стадиямМероприятияПодготовкаВнедрениеРеализацияВесОценкаΣВесОценкаΣВесОценкаΣ1234567891011121ПолитическиеДетальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Немедленноеоповещениекомпетентныхорганов в случаестолкновения с коррупцией. Возможностьусугубленияналоговогобремени0,510,50,521111 Росткоррупции0,5210,531,5111 Усугубление положения РФ на мировом рынке1111220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251330,510,5 Влияние нестабильность регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542212 Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521122 Итого3 4,254 10,56 7 2ЭкономическиеНалаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивнаяконкуренция.  Ужесточениеконкуренции133111111 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)133111111 Резкийростинфляции1,523224224 Увеличение влияния государства на экономику236224224 Резкое снижение материального благосостояния населения1,523224212 Итого7 188 148 12 Продолжение таблицы 141234567891011123СоциальныеПостоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения - пожилых людей и пр. Усугублениедемографическогокризиса122111111 Возможность забастовокработников ЖКХ224122111 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122111111 Уменьшение количества детей и подростков236122224 Увеличениеколичествапожилыхлюдей122111111 Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий для 1) Последниеновинкистоятдорого111111111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111111122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,5210,510,5111 4) Отсутствиеинноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111111212 Итого4,5 64 47 8Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот5Финансовые 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133224111 2) Высокаяаренднаяплата224122212 3) Высокиеналоги236224224 4) Низкийстартовыйкапитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получениемкредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийныебедствия1111 11 1Окончание таблицы 141234567891011127ПрочийущербСтрахование 1) Неблагоприятнаяэкология1110,510,50,510,5 2) Порчаимущества122212111 3) Ремонт122212111 4) Утечкаинформации224212111 5) Форс-мажорныеобстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122212111 Итого7 129 95 5Итоговаяоценкастепенириска:20,64%16,14%14,00%Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия.Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный – 10). Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном – по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:минимальный риск – от 15 до 20 % (мягкий риск);риск средней степени – от 35 до 45 % (жесткий риск);максимально допустимый риск– не выше 55 % (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск». Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ООО «Ника».ЗаключениеВ процессе написания дипломной работы определено, что мотивация – это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала – это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала – это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике. Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом существует несколько моделей мотивации и стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования), а сам процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов. Выбранное как объект исследования предприятие ООО «Ника», является туристической фирмой, основные результаты деятельности предприятия положительные, в том числе увеличение выручки и прибыли в 2012 году. Выбранная организационно-правовая форма отвечает задачам деятельности предприятия. Система управления предприятия представляет собой иерархическую систему, построенную с учетом теоретических основ менеджмента. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что отвечает потребностям предприятия в структурированном управлении, и для данного предприятия является оптимальной для получения максимальных финансовых результатов.На основе проведенного анализа был сделан вывод, что успех деятельности организации во многом зависит от персонала и необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудниковООО «Ника», проведенный в работе, выявил ряд проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях.Для дальнейшего совершенствования системы мотивации рекомендовано разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы.Моральные мотиваторы так же присутствуют в анализируемой фирме, но недостаточно развиты, что является негативным моментом. Кроме того, отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:1. Повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.2. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. К данным мерам можно отнести-разработка системы делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим сотрудникам. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. В ООО «НИКА» предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Проведенный опыт распределения ответственности показал высокую эффективность делегирования полномочий для профилактики конфликтных ситуаций.- разработка для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций – в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. - формирование механизма социального партнерства на предприятии, при котором в Коллективном договоре следует ввести ряд льгот и материальных поощрений сотрудников, зависящих не только от результатов их работы, но и значимых для повышения их социальной обеспеченности. Такая система призвана увеличить лояльность работников на предприятии, что снизит вероятность возникновения конфликтов.4.Разработка Корпоративного Кодекса ООО «НИКА».Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом предприятия, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.Внедрение рекомендаций, разработанных автором дипломного проекта, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ООО «НИКА», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.Рост выручки после внедрения мероприятий составит 973,42 тыс. руб. (9,1 %), а рост затрат при этом – 670,63 тыс. руб. (7,34 %), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к более быстрому росту чистой прибыли – на 302,79 тыс. руб. (19,44 %), что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет с 14,56до 15,94 %, рентабельность затрат- с 17,04 до 18,96 %. Рост производительности труда составит 32,45 тыс. руб/чел. (9,1 %). Проведенная оценка рисков внедрения предложенной системы мероприятий показала «мягкий» риск.Таким образом, заявленная цель дипломной работы была достигнута, поставленные в ней задачи – выполнены.Список использованной литературыГражданский кодекс РФФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 гАлехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52.Ансофф И. Стратегическое управление. Источник - http://www.emcon.ru/bk-ans-6-5.html Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. // http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personalaАнтропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. -  №330. -  2011Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010. С. 315-316Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// "Справочник кадровика", № 4-2009Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. – 528 с.Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) Пер. с англ. М. Бином, 2009г.Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2009.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624 с.Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2010.Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие . - М.: Изд-во МГУП, 2012. - 229 сЗущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2009. – 315 с.Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. - № 5. С. 42-46Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 357 с.Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. - № 8Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№2. – С. 136-150.Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2009. - №12Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 38-41.Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2009. - №. 12Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 363 с.Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 24-47Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 702 с.Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlПунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2009. – № 8. – С. 49-65.Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 - № 1.Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2007 г.Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2010. -- № 3. -- С.57-61.Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. – 288 с.Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа: http://www.galla.ruТравин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2009. – 272 с.Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ruУправление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2009. – 302 с.Управление персоналом. Словарь-справочник http://psyfactor.org/personal/Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2009. – 352 с. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2010. – 368 с. Усатый Н.