Формирование концепции кадровой политии на примере ООО "Питеравто"

Введение
1. Понятие и основные элементы кадровой политики предприятия
1.1. Содержание и стратегии кадровой политики предприятия
1.2. Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии
1.3. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом предприятия
2. Анализ кадровой политики предприятия ООО «Питеравто»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Питеравто»
2.2. Анализ кадрового состава предприятия
2.3. Анализ кадровой политики ООО «Питеравто»
2.3.1. Прогнозирование и планирование персонала
2.3.2. Поиск, отбор, найм персонала
2.3.3. Система адаптации персонала
2.3.4. Обучение персонала
2.3.5. Стимулирование и мотивация труда
2.4. Основные недостатки в системе управления персоналом ООО «Питеравто»
3. Проект Совершенствования кадровой политики ООО «Питеравто»
3.1. Разработка проекта кадровой политики ООО «Питеравто»
3.1.1. Проект создания Кадровой службы предприятия
3.1.2. Описание рабочих мест, введение которых потребуется при реализации стратегии развития предприятия
3.1.3. Профессиограмма должности менеджера по работе с персоналом
3.1.4. Согласование кадровой политики с потребностями существующих и проектируемых подразделений предприятия
3.1.5. Проект системы управления карьерой сотрудников предприятия
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.3. Мероприятия по внедрению проекта совершенствования кадровой политики предприятия ООО «Питеравто»
Заключение
Список литературы
Приложения

Проведение оценки (не формальной аттестации) работников. Разделение на категории по квалификации: лучшие, хорошие и средние на ООО «ПИТЕРАВТО». Заметим, что в низкой квалификации нет смысла.
Решение конфликтов между подразделениями и отдельными сотрудниками предприятия.
Мониторинг деятельности работника, начиная от приема на работу и заканчивая карьерой.
Изучение рынка труда по вновь открываемым направлениям деятельности ООО «ПИТЕРАВТО», включая формирование досье на специалистов, конкурирующих предприятий (поиск подходящих людей на новые вакансии).
Перестроение информационных потоков между подразделениями и между сотрудниками в подразделениях (информация не дублируется и перемещается по короткому пути).
Предоставление отчета (о состоянии работы с персоналом на основе минимум 10-ти показателей) генеральному директору ООО «ПИТЕРАВТО» с периодичностью раз в полгода.
Улучшение методики подбора кадров, которая позволяет выбрать нужного человека для работы в ООО «ПИТЕРАВТО» (ошибка должна быть минимальной и не дорогой для организации).
Проект положения об отделе по работе с персоналом ООО «ПИТЕРАВТО» приложен в приложении 11.
3.1.2. Описание рабочих мест, введение которых потребуется при реализации стратегии развития предприятия
Выше было отмечено, что, во-первых, стратегия развития предприятия потребует введение новых рабочих мест; во-вторых, в целях реализации проекта новой кадровой политики предприятия необходимо будет ввести должность менеджера по работе с персоналом, который в первую очередь должен будет заняться описанием должностных обязанностей и характеристикой рабочих мест как для существующих, так и для проектируемых рабочих мест.
В связи с этим необходимо спроектировать должностную инструкцию начальника отдела по работе с персоналом (приложение 10).
Функции начальника отдела по работе с персоналом:
организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;
укомплектовывание предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;
определение потребности персонале;
подбор персонала;
проектирование систем оплаты труда;
перевод на другую работу внутри предприятия;
организация обучения персонала, повышения квалификации ;
совместно с руководителями участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, увольнения работников;
составление и оформление трудовых договоров;
ведение личных дел работников и другой кадровой документации.
В своей работе начальник отдела по работе с персоналом должен руководствоваться прежде всего Трудовым кодексом РФ, постановлениями Минтруда России, а также приказами и распоряжениями руководителя предприятия.
Значит, на первом этапе реализации новой кадровой политики предприятия необходимо будет получить следующие результаты.
Таблица 3.1.
Результаты реализации кадровой стратегии предприятия
Наименованиемероприятия Содержание информациии цели ее использования Описание рабочего места Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Спецификация рабочего процесса Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Создание проекта рабочего места Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Подбор сотрудников Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель. Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ Подготовка кадров и совершенствование квалификации Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки Планирование карьеры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации Оплата труда Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение
Перечисленная в таблице 3.1. информация может быть получена с помощью профессиографического анализа рабочих мест.
Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
По результатам профессиографического анализа составляется профессиограмма.
Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
Ниже приведем стандартную (типовую) структуру профессиограммы.
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
название организации;
статус организации;
структура организации;
цели и задачи организации;
основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
применяемые средства труда;
рабочее место;
основные элементы деятельности (действия, операции);
ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
режим труда и отдыха;
способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
выделенные задания, их описание;
количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
профессионально важные качества исполнителя. Итак, на первом этапе реализации проектируемой кадровой политики предполагается получить всестороннюю информацию о рабочих местах, на которых трудится (или будет трудиться) персонал организации.
3.1.3. Профессиограмма должности менеджера по работе с персоналом
Одним из необходимых условий реализации проекта новой кадровой политики является введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом.
Для описаний функций этого отдела, а также для иллюстрации применения приведенных в предыдущем пункте профессиограмм составим описание рабочего места начальника отдела по работе с персоналом.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по работе с персоналом.
Наименование должности – начальник отдела по работе с персоналом.
Общее описание рабочего процесса. Начальник отдела по работе с персоналом выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Начальник отдела по работе с персоналом работает под общим контролем генерального директора предприятия, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу начальника отдела по работе с персоналом:
Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
Совещается с директорами отделов по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
Организует тестирование работников.
Разрабатывает системы обучения персонала.
Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
Ведет кадровую документацию.
Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места директора отдела по работе с персоналом
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса начальника отдела по работе с персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж – минимум 2 года.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности.
3.1.4. Согласование кадровой политики с потребностями существующих и проектируемых подразделений предприятия
При осуществлении кадровой политики руководству предприятия необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными руководителями, или, другими словами, использование опыта собственных сотрудников в процессе управления персоналом. Это, в свою очередь, достигается, в частности, опросом линейных менеджеров для выяснения потребностей подразделений предприятия и составления ясной картины требований к сотруднику или кандидату на вакантную должность. Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.
Для тесной кооперации с линейным руководителем можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в которых образовались вакансии.
Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Согласование требований к кандидату на вакантную должность с потребностями подразделений на предприятии может быть достигнуто собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением опросника, приведенного в Приложении 12.
3.1.5. Проект системы управления карьерой сотрудников предприятия
Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.
Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.
Целями управления карьерой в ООО «Питеравто» следующие:
рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;
своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;
создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:
закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;
разработка Положения о карьере;
разработка опытной модели карьерного перемещения работников;
разработка программы профессионального развития работников.
Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.
Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломном проекте.
На рис.3.1. приведена опытная модель карьерного перемещения работников на примере департамент информационных технологий.

Рис.3.1. Модель карьерного перемещения работников на примере департамента информационных технологий
Организация процедуры управления карьерой. Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.
Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.
Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.
Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.
Оценка персонала.
Ротация персонала.
Анализ и оценка результатов ротации персонала.
Контроль за деятельностью работников.
Оценка в процессе управления карьерой персонала. Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.
Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.
Порядок подготовки и принятия решений по карьере. По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.
В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта
В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта кадровой политики предприятия в ООО «Питеравто».
Таблица 3.2.
Характеристика социально-экономических результатов внедрения проектируемой кадровой политики
Область формирования Социальный результат Показатели социальной эффективности Экономический результат 1. Развитие персонала Повышение содержательности труда Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой Снижение уровня текучести 2. Мотивация поведения персонала Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения Увеличение объема продаж Обеспечение возможностей личного развития работников Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом Формирование чувства причастности Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения 3. Социальное развитие Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации Рост производительности труда Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом Улучшение условий домашнего быта
Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.
Основная часть разрабатываемого проекта – введение начальника по работе с персоналом. Рассчитаем затраты, связанные с введением этой должности.
Таблица 3.3.
Затраты при введении должности менеджера по работе с персоналом
Статья расходов Сумма, руб. Годовой фонд заработной платы при окладе 16000 руб. 82000 Оборудование рабочего места (мебель, компьютер, и т.п.) 30000 Затраты на подготовку к должности 6000 Затраты на поиск сотрудника и его найм на должность 2000 Итого 120000
Прямые выгоды от внедрения должности начальника отдела по персоналу можно оценить из следующих соображений. До внедрения этой должности функции по персонал-менеджменту распределялись между руководящим персоналом предприятия, должностные оклады которых, согласно штатному расписанию, равны 22000 руб. в месяц, т.е. годовой фонд оплаты труда руководителя составляет 264000 руб. Если функции по персонал-менеджменту передаются сотруднику с меньшим должностным окладом, то получаем годовую экономию фонда заработной платы в размере:
264000 – 120000 = 144000 руб.
Конечно, эта экономия фонда заработной платы не покрывает всех расходов в 120000 руб., связанных с введением должности начальника по персоналу. Однако, эту величину было бы некорректно считать эффективностью внедрения проекта, т.к. в таблицу 3.2. включены затраты, связанные с вложением в основные фонды, а как известно, вложения в основные фонды окупаются за счет совокупного коммерческого успеха деятельности предприятия. Значит, для адекватной оценки эффективности проекта необходимо спрогнозировать динамику основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.
Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
финансовые затраты деятельности организации;
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
уровень ошибок, допускаемых работниками;
частота поломок оборудования;
количество жалоб и претензий, поступивших по вине работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Опишем, в чем именно ожидается эффект от внедрения разрабатываемого проекта.
Таблица 3.3.
Эффективность внедрения проекта
Параметры оценки экономической и социальной эффект. Без внедрения проекта Эффект за счет внедрения проекта Экономическая эффективность 1. производительность труда (годовой объем продаж, деленный на количество персонала) 750 тыс. руб. / чел в год 751 тыс. руб. / чел в год (751 – 750) тыс. руб.(460 чел = 460 тыс. руб. 2. время на адаптацию персонала 3 месяца 2,5 месяца тыс. руб. 3. ошибки в работе 5% 4% тыс. руб. 4. согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений 95% 98% тыс. руб. 5. затраты времени на отбор персонала в год 6 месяцев 5,5 месяцев тыс. руб. 6. достижение коммерческих целей деятельности предприятия 90% 100%
– Итого 261,3 тыс. руб.
Сделаем пояснения к вычислениям. из таблицы 3.3.
Согласно экспертной оценке, проведенной специалистами компании, после внедрения проекта производительность труда одного сотрудника в год должна увеличиться на 1000 рублей в год. Это произойдет за счет того, что будет решаться проблема соответствия квалификации сотрудников потребностям подразделений фирмы. Если в следующем финансовом году число сотрудников останется на уровне 2007 года – 460 человек – то увеличение объема оказанных услуг за счет увеличения производительности будет рассчитываться так, как показано в строчке 1 таблицы 3.3.
При расчете экономического эффекта от других параметров предполагаем, что объем продаж линейно зависит от изменения этих параметров. В свою очередь, изменение самих параметров можно оценить только с помощью экспертов; так, уменьшение времени на адаптацию персонала с 3 до 2,5 месяцев, уменьшения количества ошибок с 5% до 4%, повышение согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений с 95% до 98%, уменьшение времени на отбор персонала с 6 до 5,5 месяцев в год – такие оценки можно получить только опираясь на многолетний опыт сотрудников компании.
Исходя из этого предположения в последнем столбце рассчитан дополнительный экономический эффект от внедрения мероприятий. Причем здесь исходили из пессимистического предположения о том, что объем продаж в 2005-2006 годах не увеличится, но останется на уровне 2007 года.
Суммарный дополнительный экономический эффект от внедрения проекта – 261,3 тыс. руб. В процентном выражении динамика составит
.
В рамках предположении о прямо пропорциональной зависимости финансовых результатов и изменения технико-экономических показателей деятельности фирмы следует сделать заключение, что ели выручка от продаж возрастет в 1,23 раза, то и прибыль возрастет во столько же раз, т.е. составит, согласно таблице 3.3.:
10 млн. руб. ( 1,232 = 12,32 млн. руб.
Для оценки экономического эффекта, кроме затрат на введение должности начальника по работе с персоналом, следует учесть прямые затраты по другим статьям, указанным в таблице 3.4.
Таблица 3.4.
Оценка затрат на отбор персонала в ООО "Питеравто"
Наименование статьи затрат Сумма затрат, тыс. руб. Прямые затраты Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании 45 Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ 10 Затраты, связанные с организацией работы менеджера по персоналу (распечатка бланков анкет, процедура опроса сотрудников, работа экспертных комиссий, представительские расходы и т.п.) 20 Всего 75
Итак, совокупные затраты по реализации проекта кадровой политики предприятия составят, согласно таблицам 3.2. и 3.3:
Затр = 72 + 30 + 6 + 2 + 75 = 185 тыс. руб.,
где Затр – затраты на внедрение проекта.
Результат от внедрения проекта в виде прироста чистой прибыли
Рез = 12,32 млн. руб. – 10 млн. руб. = 2,32 млн. руб. = 2320 тыс. руб.
где Рез – результат от внедрения проекта.
Тогда эффект от внедрения проекта в абсолютном выражении составит
Эфф.абс. = 2320 – 185 = 2135 тыс. руб.
Эффективность проекта в относительном выражении
.
Таким образом, эффект от внедрения проекта составит 2135 тыс. руб. чистой прибыли или 8,7% увеличения чистой прибыли.
Как можно видеть, за счет внедрения проекта ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия ООО «Питеравто».
3.3. Мероприятия по внедрению проекта совершенствования кадровой политики предприятия ООО «Питеравто»
Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу.
Таблица 3.5.
Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики
№ п/п Мероприятия Ответственный 1 Введение должности начальника по работе с персоналом Начальник по персоналу, директор по маркетингу 2 Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг. директор по маркетингу, генеральный директор 3 Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением транспортной сети – вопросов и бланка собеседования при приеме на работу (Приложение 14), бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия (Приложение 15), опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия (Приложение 13). Менеджер по персоналу, генеральный директор 4 Разработка Положения по персоналу ООО «Питеравто» (приложение 11), основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников. Менеджер по персоналу, директор по маркетингу
Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.
1. Научно-методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.
2. Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.
3. Финансирование проекта – собственные средства предприятия.
4. Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).
5. Кадровое обеспечение – введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.
6. Правовое обеспечение – Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.
7. Информационное обеспечение – Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.
Итак, можно сделать вывод, что предложенный вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом повысит социально-экономическую эффективность работы предприятия. Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия ООО «Питеравто».
Эффект от внедрения проекта составит 2135 тыс. руб. чистой прибыли или 8,7% увеличения чистой прибыли.
Заключение
В результате проделанной работы были проанализированы вопросы кадровой ООО «Питеравто» (г. Санкт-Петербург).
Можно сделать следующие выводы.
В первой главе было рассмотрена сущность и основные элементы кадровой политики предприятия. Основным содержанием кадровой политики является: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, найм, высвобождение работников, а также анализ текучести кадров; развитие работников (профориентация, переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе); совершенствование организации, совершенствование стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Было выяснено, что термин «кадровая политика» имеет несколько толкований. В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. При таком понимании кадровой политики часто необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.
Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления компанией. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Во второй главе был проведен анализ кадровой политики транспортной компании ООО «Питеравто». Под кадровой политикой ООО «ПИТЕРАВТО» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.
Сущность кадровой политики на ООО «ПИТЕРАВТО» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
Главный принцип кадровой политики ООО «ПИТЕРАВТО» - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.
Главной целью кадровой политики на ООО «ПИТЕРАВТО» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.
К основным направлениям кадровой политики ООО «ПИТЕРАВТО» можно отнести следующие: кадровое планирование; поиск, отбор, найм персонала; адаптация персонала; обучение персонала; оценка и аттестация персонала; мотивация и стимулирование персонала.
В третьей главе был предложен вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом. Система управления персоналом в ООО «ПИТЕРАВТО» не оптимальна и требует совершенствования. Для совершенствования системы управления персоналом и формировании рациональной кадровой политики было предложено реализовать следующие мероприятия:
создать проект создания Кадровой службы предприятия;
дать характеристику рабочих мест, введение которых потребуется при реализации стратегии развития предприятия;
составить профессиограмму и должностные инструкции должности менеджера по работе с персоналом;
рассмотреть особенности согласования кадровой политики с потребностями существующих подразделений предприятия;
создать систему управления карьерой сотрудников предприятия.
Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия ООО «Питеравто».
Эффект от внедрения проекта составит 2135 тыс. руб. чистой прибыли или 8,7% увеличения чистой прибыли.
Список литературы
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2006. – 198 с.
Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2006. – 367 с.
Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2005.- № 1. - С. 88.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2004. – 465 с.
Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. – М.: Дело, 2003. – 188 с.
Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб.: СпбУЭФ, 2004. – 245 с.
Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Дело,2005. – 278 с.
Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом / Управление персоналом, 2004. – 159 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МП «Сувенир», 2006. – 65 с.
Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с.
Грейсон Дж. Американский менеджмент в XXI веке. – М.: Экономика, 2006. – 388 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - 95 с.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2005. – с 12.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002. - № 2. - с. 84.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. – М.: Экономика, 2004. – 170 с.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.- М., 2006. - 456 с.
Ефимова М. Р. Статистические методы в управлении произво