Стратегия формирования кодрового резерва в организации здравоохранения на примере ЗАО"Меди"

Оглавление
Введение
Глава 1. Современное состояние кадровых ресурсов в России
1.1 Кадровый потенциал – основа развития общества
1.2 Современное состояние кадрового потенциала здравоохранения
Глава 2. Основные концепции формирования кадрового потенциала
2.1 Сущность кадрового потенциала: понятие и подходы
2.2 Управление процессами формирования кадрового потенциала в организации здравоохранения
2.3 Проблемы развития кадрового потенциала в современных условиях
Глава 3. Стратегия формирования кадрового резерва в организации здравоохранения на примере ЗАО «Меди»
3.1 Характеристика предприятия
3.2 Понятие стратегии в обеспечении персоналом
3.3 Основные стратегические аспекты кадрового менеджмента в ЗАО «Меди»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение. Стратегии управления персоналом и стратегия предприятия по их внедрению

И, наконец, достижение конкурентного преимущества путем приема на работу людей лучших, чем у конкурентов, влечет применение усложненных процедур приема на работу и отбора сотрудников, основанных на тщательном анализе специальных способностей, необходимых организации; развитие процессов организационного обучения; поощрение самообучения посредством планов личного развития как составной части процесса управления показателями работы; разработку процессов управления показателями работы, которые позволят привязать как финансовые, так и нефинансовые вознаграждения к уровню компетенции и профессионального мастерства; обеспечение конкурентоспособных уровней оплаты.
На пути реализации стратегий человеческими ресурсами могут встречаться и препятствия, что часто связано с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия, в результате чего инициативы могут даже снизить уровень продуктивности.
Внедрение стратегии может оказаться сложным также в том случае, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере человеческих ресурсов.
Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений компании воспринимать новые инициативы как свои собственные развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации.
То есть при реализации той или иной стратегии управления персоналом следует учитывать целый комплекс условий, который окажет непосредственное влияние на весь процесс работы.
Поэтому на основе проведенного анализа и сбора информации, в следующем параграфе будет предпринята попытка по разработке рекомендаций по реформированию стратегии управления человеческими ресурсами и формирования кадрового потенциала компании «Меди».
3.3 Основные стратегические аспекты кадрового менеджмента в ЗАО «Меди»
В компании «Меди» существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. Все это нашло отражение в таких документах как Положение о корпоративных стандартах, Положение о социальной поддержки сотрудников, Справочнике сотрудника.
Так, в соответствие с кадровой политикой «Меди», «самые способные, инициативные и гибкие люди закладывают фундамент конкурентоспособности компании». «Меди» выбирает, привлекает и удерживает людей, обладающих знаниями и профессиональными навыками, а также желанием работать и отвечать постоянно растущим требованиям компании.
Задача отдела персонала – обеспечить компанию высококвалифицированными специалистами, которые способны решать задачи по развитию организации и готовы внести свой вклад в общий успех организации. Каждый руководитель, вовлеченный в процесс отбора кандидатов, несет ответственность за формирование штата и укрепления кадрового состава своих отделов и компании в целом.
Квалифицированные сотрудники компании имеют предпочтение при заполнении открытых вакансий, так как компания способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице в соответствии с их компетентностью. Так, это закладывает основу для формирования кадрового резерва.
Набор и отбор персонала в «Меди»
В первом параграфе данной главы уже была указана базовая линия по набору и отбору персонала. Однако следует рассмотреть ее более подробно.
Отбор кандидатов извне строиться в первую очередь с учетом интересов организации. Деятельность, связанная с подбором персонала, должна создать положительное впечатление о компании во внешней среде. Все руководители, ответственные за отбор персонала в свои подразделения, могут получить в Отделе персонала консультации по технологии отбора кандидатов и проведения собеседований.
Кадровая политика включает в себя также и такие элементы как прием на работу (порядок объявления вакансий и процедура отбора кандидатов, порядок оформления на работу, испытательный срок, ориентационная программа и введение в должность, личное дело сотрудника и кадровые записи); правила внутреннего трудового распорядка (график работы, перерыв на обед, режим прохода в торговое подразделение компании, выходные дни и праздники, отпуска, неприемлемые действия); правила внутрифирменной коммуникации и документооборота (использование телефона Компании, порядок работы с внутренними документами, порядок работы с корреспонденцией, правила пользования компьютером и локальной сетью Компании, использование электронной почты и Интернета и др.); устав одежды и внешний вид (правила внешнего вида для сотрудников офиса); использование служебного транспорта компании; условия прекращения трудового договора и процедура увольнения.
Прием на работу в любой из филиалов «Меди» осуществляется на конкурсной основе. Процедура отбора кандидатов построена таким образом, чтобы привлечь для работы лучших специалистов, отвечающих нашим высоким требованиям и соответствующих корпоративной культуре.
Подбор персонала осуществляется на основе письменной заявки, заполненной по установленной форме, подписанной руководителем структурного подразделения.
При поступлении заявки в Отдел персонала на подбор, в первую очередь рассматриваются резюме и анкеты кандидатов, имеющихся в базе данных или работающих в компании, а именно из кадрового резерва. Если в базе данных организации не оказывается специалиста, полностью соответствующего необходимым требованиям, то объявляется конкурс на замещение вакантной должности.
Отбор кандидатов происходит в несколько этапов. После оценки резюме кандидат приглашается на собеседование с менеджером по персоналу, затем с руководителем подразделения, где объявлена вакансия.
В случае успешного прохождения первых двух этапов, каждый новый сотрудник Компании проходит собеседование и проверку в Службе Безопасности.
При необходимости сотрудники Отдела персонала и Службы Безопасности могут проверить рекомендации, представленные кандидатом при подаче резюме и анкеты.
Порядок оформления на работу. Для оформления на работу кандидат должен предоставить в отдел кадров следующие документы: паспорт; трудовую книжку; диплом; свидетельство о браке; свидетельство о рождении детей; ИНН; пенсионное страховое свидетельство; военный билет (для военнообязанных).
При поступлении на работу на каждого сотрудника оформляется банковская карточка.
Кандидат считается принятым на работу после успешного прохождения испытательного срока и подписания всех необходимых документов. С этого момента на него распространяются все права и обязанности, принятые в Компании.
Все новые сотрудники принимаются на работу с одномесячным испытательным сроком. По решению непосредственного руководителя испытательный срок может быть продлен до двух месяцев и более.
Целью испытательного срока является, с одной стороны, проверка соответствия сотрудника занимаемой должности, с другой стороны, адаптация сотрудника к новому коллективу и корпоративным стандартам. После испытательного срока с сотрудником проводят беседы руководитель отдела и специалист службы персонала. В ходе беседы выясняются проблемы, с которыми сотрудник столкнулся на новом месте работы, а также высказываются пожелания к работе самого сотрудника. Если новый сотрудник успешно прошел испытательный срок, он считается принятым на постоянную работу.
При неудовлетворительном результате по итогам испытательного срока, работнику выплачивается денежное вознаграждение, и он освобождается от работы. Уровень зарплаты на период испытательного срока и после его завершения, обсуждается заранее с руководителем подразделения.
Для новых сотрудников в компании разработана ориентационная программа и процедура введения в должность. Ориентационная программа включает в себя экскурсию по компании и семинар «Введение в компанию», где сотрудники получают информацию об истории Компании, миссии и концепции ведения бизнеса, о том, что компания ждет от своих сотрудников и что сотрудник может ожидать от компании. Ориентационная программа проводится не позднее, чем через две недели поступления сотрудника на работу.
Процедура введения в должность нового сотрудника предполагает:
Курирование ответственным специалистом в течение первого месяца работы (передача всей необходимой административной документации и информации о правилах внутреннего распорядка, процедурах и социальных программах Компании);
Инструктаж на рабочем месте в течение первого месяца, проводимый руководителем и ответственным специалистом, о задачах отдела, о взаимодействии с другими подразделениями.
Дополнительный инструктаж в Службе безопасности.
В отделе персонала на каждого сотрудника заводится личное дело, где хранится его анкета, копии всех документов, представленных при приеме на работу, а также Приказы о приеме на работу, переводе на другие должности и в другие подразделения.
Сотрудник обязан своевременно, в течение недели, уведомить отдел кадров о любых изменениях его личных данных (изменение места жительства, регистрации, образования, паспортных данных, номера телефона, семейного положения).
Отдельно прописаны и правила внутреннего трудового распорядка (график работы, перерыв на обед, режим прохода в торговое подразделение компании, выходные дни и праздники, отпуск, места для курения, неприемлемые действия); правила внутрифирменной коммуникации и документооборота; использование служебного транспорта компании, условия прекращения трудового договора и процедура увольнения.
Оценка персонала в «Меди»
В компании «Меди», как и в любой другой организации с развитой системой управления человеческими ресурсами, существуют системы оценки персонала, что помогает определить тот вклад, который внес или потенциально может внести тот или иной сотрудник в работу своей компании. Однако эти системы оценки не являются четко прописанными, что зачастую может приводить к неэффективности работы всей организации или отдельных ее элементов.
Развитие персонала в «Меди»
Получило развитие в компании «Меди» и политика в области обучения и развития персонала, что является неотъемлемой частью стратегического управления человеческими ресурсами.
Таким образом, «Меди» большое внимание уделяет обучению персонала, рассматривая это как один из факторов устойчивости в будущем. Ответственность за повышение квалификации лежит как на компании, так и на ее сотрудниках. Компания должна готовиться к будущим изменениям, сотрудники должны стремиться к получению новых профессиональных знаний и их приложению к тем видам работы, которые больше всего нуждаются в изменениях.
Годовой план обучения сотрудников составляется Отделом персонала и согласовывается с руководителями отделов в соответствии с общим бизнес – планом Компании. Ответственность за организацию обучения, контроль эффективности и затрат возложена на Отдел персонала. Ответственность за применение и развитие полученных знаний возлагается на руководителей отделов и самих сотрудников. Все расходы по краткосрочному обучению и повышению квалификации «Меди» оплачивает полностью. Вопрос о финансировании долгосрочных программ и получении второго высшего или специализированного образования рассматривается отдельно в каждом конкретном случае.
«Меди» предлагает своим сотрудникам следующие программы:
ориентационная программа для новых сотрудников;
корпоративное обучение;
корпоративное обучение в профильных областях стоматологии (тренинги и семинары);
участие в семинарах и конференциях.
Большой вклад в развитие персонала вносит работа Санкт-Петербургского института стоматологии последипломного образования, входящего в состав компаний «Меди».
В последнее время в России произошло осознания необходимости разработки эффективной корпоративной культуры, которая повышает конкурентоспособность компании на рынке.
Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотермен по результатам анализа преуспевающих американских компаний пришли к выводу о том, что «в образцовых компаниях, видимо, развиваются культуры, в которых воплощаются ценности и методы выдающихся лидеров и представления персонала», и «что истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации» (16).
Так, каждая компания обладает собственной культурой, в ней присутствует целый набор норм и принципов, распорядках, согласно которым носители этой культуры (сотрудники) и определяют свое поведение.
Корпоративная культура компании «Меди» включает в себя:
миссию;
ценности, нормы, определяющие принципы взаимоотношений внутри компании;атмосферу, складывающуюся из принципов построения внутренних и внешних коммуникаций;
поведенческие ритуалы, включающие церемонии, ключевые слова, мифы.
Данная корпоративная культура проявляется во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель – подчиненный; в правилах и нормах поведения (например, считается ли нормальным опаздывать, в какое время сотрудники обычно уходят с работы, как общаются друг с другом и т.д.); во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно); в философии организации, закрепленной в миссии компании; в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие либо ритуалы); в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстраивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает проблемы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу); в организации взаимоотношений между подразделениями в рамках действующих бизнес-процессов, наличия фактов внутренних конфликтов и порядка их разрешения; в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство – положительный или негативный) (16).
Основываясь на этом, рассмотрим развитие корпоративной культуры в компании «Меди».
В этой компании принято совместно отмечать праздники: день рождения компании, Новый Год. Проходят чемпионаты по боулингу, бильярду, картингу. Существует футбольная команда «Меди».
Корпоративные стандарты работы компании с внутренними и внешними клиентами. Внутренние клиенты – это подразделения компании «Меди», все ее сотрудники. Внешние клиенты – это фактические и потенциальные клиенты компании, а также партнеры компании.
Самыми главными правила работы в компании в соответствии с ее нормативными документами являются: высокий профессионализм, преданность своему делу, пунктуальность, вежливость и приветливость, обязательность, хорошее настроение, умение держать в секрете информацию, которая может негативным образом отразиться на имидже компании, учитывание интересов других, грамотность (как в разговоре, так и письме), постоянное стремление к повышению своего профессионального уровня знаний, посещая лекции, семинары, читая специализированные издания, общаясь с коллегами, занимаясь самообразованием, лояльность, партнерские взаимоотношения с коллегами.
Среди принципов отношений с клиентами как внутренними, так и внешними, выделяются принципы добросовестности, честности, доверия, полноты раскрытия необходимой информации, выполнения поручений клиента с максимальным соблюдением его интересов.
Принцип ориентации на клиента;
Принцип добросовестности;
Принцип индивидуальности обслуживания;
Принцип «Максимум удобства для клиента»;
Принцип содействия клиенту;
Принцип качества;
Принцип информированности;
Принцип профессионализма;
Принцип деловой этики.
В документах «Меди» отдельно оговорены стандарты работы с клиентами (внутренними и внешними) и стандарты работы с клиентом после заключения договора.
Ответственность за исполнение стандартов и правил также предусмотрен в данной организации. Так, имидж компании «Меди» - это имидж ее сотрудников. Каждый сотрудник является представителем компании и ее олицетворением для клиента. Поэтому профессионализм, облик и манера общения, умение принимать решения, проводить переговоры, быстро и качественно выполнять свою работу - все как профессиональные, так и личные качества, - воспринимаются как качества компании, и непосредственно влияют на ее имидж. Имидж Компании как надежной и профессиональной команды с высоким качеством обслуживания зависит от всех сотрудников компании в одинаковой степени.
На основе раскрытой информации о компании «Меди» можно сделать вывод о том, что руководство уделяет большое внимание управлению человеческими ресурсами и совершенствованию этой системы.
Весь процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) (24).
Все эти составляющие присутствуют в кадровой политике «Меди».
При наличии достаточно развитой системы кадровой политики, учитывающей все основополагающие вопросы, которые помогают повысить эффективность работы организации, ее конкурентоспособность на рынке, в том числе и через высокую мотивацию человеческих ресурсов, можно добавить некоторые элементы в работу с персоналом компании.
Одним из наиболее интересных может стать вопрос концепции мониторинга человеческих ресурсов «Меди». Его главной целью будет являться выработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, что положительно скажется на формировании кадрового резерва, сделает эту работу более эффективной.
Для этого необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Так, для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте эффективного управления предприятием (24).
Несмотря на то, что в рассматриваемой организации присутствуют базовые элементы оценки человеческих ресурсов, тем не менее этот элемент стратегического управления персоналом в том виде, как это предполагается в базовых концепциях оценки ЧР, отсутствует. Поэтому руководству «Меди» следует разработать четкую и эффективную систему оценки персонала.
Как уже отмечалось в компании «Меди» хорошо развита система развития персонала через различные обучающие и тренинговые программы (важную роль играет СПбИНСТОМ). Видится крайне важным подчеркнуть стратегическую важность этих усилий, так как участие организации в обучении своих сотрудников позволяет последним чувствовать себя частью этой компании и приобщаться к осознанию интересов организации в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые в дальнейшем будут разосланы по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. То есть любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также и способствуют развитию взаимопонимания между людьми и установлению хороших личных отношений.
Перспективным может оказаться организация конференций и встреч, на которых собирается весь штат сотрудников компании. Это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Так, раз в год могут проводиться так называемые «стратегические семинары», на которых персонал сможет ознакомиться с планами руководства относительно состояния дел в компании, целей и задач ее развития в будущем. Очень важно, чтобы сотрудники понимали стратегическую логику взаимосвязей в компании и умели обсуждать эти вопросы, а также могли применять методики, позволяющие им находить взаимосвязи в определенной сфере деловой активности.
Сотрудничество с высшими учебными университетами также способствует повышению качества наемного персонала. Так, заблаговременная ориентация потенциальных трудовых ресурсов (в данном случает студентов) может стать перспективой компании «Меди» - молодые специалисты будут заранее проинформированы о существующих перспективах на рынке труда, можно даже добавить в существующие планы учебных дисциплин новые положения, наиболее интересные для рассматриваемой нами компании.
Так, связи с университетами помогут компании привлечь в свои ряды наиболее квалифицированных, перспективных и отчасти опытных специалистов.
В сфере развития персонала могут быть использована возможность зарубежных стажировок, в рамках которых сотрудники «Меди» получат опыт работы в иностранных структурах, это может повысить уровень их инициативности в предложении разных направлений модернизации своей компании.
В XXI веке, когда таких глобальных и высоких масштабов достигло развитие современных технологий (в первую очередь информационных и инновационных), перспективно обратиться и к их широкому внедрению.
Заключение
Проблематика управления человеческими ресурсами в организации является интересной и актуальной темой, о чем говорит активное развитие с конца XX века различных стратегий повышения конкурентоспособности предприятий, завязанных именно на использование потенциала персонала.
В настоящее время в отечественной литературе уделяется все большее внимание различным элементам развития потенциала человеческих ресурсов, в том числе и вопросам формирования кадрового резерва, который обеспечивает компании действительно конкурентным преимуществом.
В современных условиях формирования кадрового резерва особенно актуально по отношению к системе здравоохранения, так как все специалисты сегодня сходятся во мнение, что настало время решить стоящие перед государством проблеме к медицинской сфере.
В системе здравоохранения России существует целый комплекс проблем, имеющих отношению к кадровой политике. Это связано во многом с двумя ключевыми тенденциями – сложностью адаптации к современным социально-экономическим условиям, а также серьезное отставание в использовании актуальных для сегодняшних дней технологий менеджмента.
Однако в последние годы все больше проявляется со стороны властей интерес к решению стоящих проблем в кадровой сфере здравоохранения. Так, это было особенно отмечено в Концепции развития здравоохранения до 2020 года. Несмотря на то, что документ окончательно не утвержден, эксперты уже отметили правильность поставленных приоритетов. В Концепции особое внимание уделяется кадровой политике, медицинскому и фармацевтическому образованию, научным разработкам и исследованиям, инновационному развитию отрасли.
Нужно отметить, что для формирования кадрового резерва первостепенное значение играют эффективные и профессиональные программы образования, потому что на основе квалифицированной подготовки кадров можно повышать знания, навыки и компетенции персонала.
В России формирование кадрового резерва в государственное медицинские учреждения производится на региональном уровне, т.е. профильный комитет (министерство) занимается вопросами кадров для государственных учреждений сферы здравоохранения.
Большую проблему создают очень низкий уровень финансирования системы здравоохранения, что отрицательно сказывается на кадровой политике, которая строится по устаревшим технологиям и принципам.
Несмотря на то, что государство стало активно поддерживать медицинские ВУЗы, однако его работы пока недостаточно, необходимо дальнейшее развитие образовательной и кадровой политик в медицине.
Таким образом, главными проблемами сферы здравоохранения России, имеющими отношение к сложностям формирования и кадрового резерва, относятся: отсутствие у работников здравоохранения мотивации и стимулов, низкий уровень социальной защищенности, отток молодых квалифицированных специалистов; несовершенство законодательства; использование устаревших методов управления.
Для частных коммерческих организаций не все общероссийские проблемы актуальны, так как за счет своей окупаемости они могут работать более эффективно и использовать новейшие технологии как в сфере своей работы, так и в сфере кадровой политики.
Компания «Меди» уже достаточно давно работает на российском рынке и занимает одно из ведущих мер в своей отрасли Санкт-Петербурга. Поэтому руководство компании осознанно проводит и стратегическую политику в сфере персонала, что определяет во многом качество предлагаемых услуг и место организации на рынке.
Концепция управления человеческими ресурсами получила свое отражение в соответствующих документах «Меди», которые с частой периодичностью обновляются, что говорит о том, что компания внимательно следит за эффективностью своей политики.
Несмотря на достаточно полную кадровую политику, можно сделать следующие предложения по ее совершенствованию, что поможет усовершенствовать и процедуры формирования кадрового резерва:
Видится перспективным разработка концепции мониторинга человеческих ресурсов, что позволит поднять прогнозирование и диагностику ситуации в сфере персонала на новый уровень, будет создан четкий механизм по выработке конкретных мер в сфере развития и использования знаний, умений и навыков сотрудников компании. Это поможет проводить эффективную оценку существующих кадровых программ. Данный механизм должен работать на постоянной основе.
Хотя программы развития персонала активно применяются в «Меди», у компании есть специальный институт стоматологии, который она использует для повышения квалификации своих сотрудников. Однако важно отметить, что корпоративная ориентация важна для укрепления взаимодействия сотрудников между собой, это создаст благоприятный климат внутри организации и будет способствовать конкурентоспособной работе.
В рамках концепции развития персонала можно предложить организацию и проведение «стратегических семинаров», которые также будут способствовать укреплению связей внутри компании, а также позволят создать некий внутренний форум, на котором сотрудники смогут обсуждать коллективно актуальные вопросы развития компании, вырабатывать конкретные решения существующих проблем, повыситься и инициативность персонала.
Следует установить связи с высшими учебными заведениями, что позволит создать механизмы заблаговременной ориентации потенциальных работников и привлечь квалифицированные и перспективные кадры.
Необходимо продолжать внедрять современные технологии в работу компании, что значительно повышает эффективность работы персонала и помогает «шагать в ногу со временем».
Список использованных источников и литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2007. 832 с.
Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. Тула, 2001.
Более 31 тысячи врачей и провизоров выпустили в 2008 году образовательные учреждения Минздравсоцразвития России // Министерство здравоохранения и социального развития РФ // URL: http://www.minzdravsoc.ru/health/education/5
Всемирный день здоровья 2006 года. Практическое руководство по информационно-разъяснительной работе // URL: http://www.mednet.ru/whodc/rus/TOOLKIT_RU_150306final.doc
Горелов Н.А., Тучков А.Н. Энциклопедия труда и занятости. СПб., 1997. С. 7.
Зайцев Г.Г., Черкесская Г.В. Управление деловой карьерой. М., 2007. С. 11.
Иванов Ю.В. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №5. С. 54.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991. С. 15.
Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка ее эффективности. М., 2003. С. 115.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2002.
Концепция развития здравоохранения до 2020 года. Экспертная площадка открытого обсуждения Концепции развития здравоохранения до 2020 года // URL: http://www.zdravo2020.ru/conception/5
Михайлова Ю.Н., Сон И.М., Сохов С.Т. и др. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала системы здравоохранения // Здравоохранение Российской Федерации. 2008. №1. С. 52-54.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2005.
Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. М., 1996.
Панфилова Н. Концепция кадровой политики — от идеологии к экономике // Фармацевтическая вестник. 2002. №16 (255) от 14 мая.
Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Разъяснения, советы и рекомендации специалистов в области практического маркетинга В.В. Кеворкова и Д.В. Кеворкова. 2005. №12. С. 10-11.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001. С. 21.
Приказ Министерства здравоохранения и социального развития России №112-н от 11 марта 2008 г. «О номенклатуре специальностей специалистов с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения Российской Федерации» // URL: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/orders/538/msword
Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 5 февраля 2008 г. №48 «О Комиссии Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации по разработке концепции развития здравоохранения до 2020 года» // URL: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/orders/585
Развитие медицинских кадров: обзор Документационного центра ВОЗ // Информационный бюллетень для руководителей здравоохранения. 2006. Выпуск 16. С. 1.
Сотникова С.И. Управление карьерой. М., 2001.
Тогунов И.А. Проблемы интеллектуального и кадрового менеджмента здравоохранения // URL: http://www.rusmedserv.com/zdrav/menegzdrav/article_86.html
Толковый словарь. Под ред. С.И. Ожегова. М., 1993. С. 147.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml
Управление человеческими ресурсами: материалы Всероссийской научно-практической конференции (21-22 октября 2004 г.). Саранск, 2005.
Уткин Э.А. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М. , 1996. С. 113-115.
Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М., 1990. С. 11.
Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту. М., 2001. С. 364.
Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Основные положения школы человеческих отношений и поведенческих наук // URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0007/
Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. №17(1). P. 99-120.
Hamel G., Prahalad C.K. Strategic intent // Harvard Business Review. 1989. May-June. P. 63-76.
Marshall G. Oxford dictionary of sociology. Oxford, 1998. P. 94.
Roberts G. Recruitment and Selection: A competency approach. London, 1997. Р. 54.
Ulrich D. Human Resource Management and Industrial Relations // MITSloan Management Review. 1998. Vol. 39. №.2. P. 15–26.
Wood R., Payne T. Competency-based Recruitment and Selection. Wiley, Chichester, 1998. Р. 104.
Приложение. Стратегии управления персоналом и стратегия предприятия по их внедрению (26, 113-115)
Тип стратегии Требования к характеристикам работников Оперативные управленческие решения Предпринимательская стратегия.
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки. Работники должны быть новаторами, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать, и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности – удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре – интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамичного роста.
Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика предприятия и процедуры фиксируется письменно: для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития. Работники должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.
Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.
Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибыльности.
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует обширная система различного рода процедурных правил. Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организованной закрепленности. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.
Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области. Ликвидационная стратегия.
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и в их наборе нет. Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.
Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
Развитие, обучение? Ограничены. Основаны на служебной необходимости.
Продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения. Стратегия круговорота (циклическая).
Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществля