Управление командой проекта

Введение
Глава.1 Теоретические и методологические основы управления командой проекта
1.1 Сущность проекта, порядок разработки
1.2 Понятие команды проекта, создание и управление командой проекта
1.3. Процесс и принципы управления командой проекта
Глава 2. Оценка эффективности управления командой проекта в ООО «Академвояж»
2.1 Общая характеристика ООО «Академвояж», финансово-экономические показатели
2.2Описание проектов и подходов
2.3Реализация системы обслуживания клиентов
Глава 3 Разработка проекта по управлению командой проекта в ООО «Академвояж»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы обслуживания клиентов
3.2 Социально- экономическое обоснование эффективности проектных мероприятий
3.3 Рекомендации по реализации проектных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Предлагаем установить в данном туристическом агентстве систему электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «ЕВФРАТ», которая предназначена для построения полноценной системы управления бизнес-процессами и документами организации. Инструментарий, входящий в комплект поставки системы «ЕВФРАТ», позволяет реализовать технологии электронного документооборота в любой компании, независимо от ее численности и формы собственности. Система рассчитана на работу как в рамках небольшой структуры, например, канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом (что подходит для туристической компании ООО «Академвояж»), так и в рамках территориально-распределенной организации со сложной схемой информационных потоков.
Система «ЕВФРАТ» разработана в полном соответствии с рекомендациями WfMC (Workflow Management Coalition) и удовлетворяет требованиям стандарта ISO 9000. Гибкость системы позволяет реализовать поддержку бизнес-процессов организации, обеспечивая:
- автоматизацию традиционного делопроизводства в соответствии с требованиями ГОСТ;
- электронный документооборот в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией.
Таким образом, внедрение системы «ЕВФРАТ» с целью сокращения времени документооборота туристической компании будет способствовать улучшению качества услуг клиентам туристической компании ООО «Академвояж».
Также в качестве предложений по улучшению системы внутреннего интерьера ООО «Академвояж» предлагаем приобрести дополнительное оборудование для компании, в том числе стеллажи, столы и стулья, установить несколько кондиционеров в помещении туристического агентства.
Затраты на улучшение обслуживания клиентов и в том числе улучшение внутреннего интерьера ООО «Академвояж» с помощью приобретения нового оборудования представлены в таблице 10.
Таблица 10
Затраты на покупку оборудования
Наименование товара Цена (руб.) Количество Стоимость (руб.) 1. Стеллажи, столы, стулья 10100 5 50500 2. Кондиционер (сплит-система) 24000 2 48000 ИТОГО 98500
Рассчитаем также свободную площадь ООО «Академвояж», на которой можно будет данное оборудование установить.
Произведем расчет эффективности использования торговой площади в компании. Общая площадь ООО «Академвояж» составляет 220 квадратных метров. Используемая площадь ООО «Академвояж» составляет 125 квадратных метров.
При этом коэффициент эффективности использования равен отношению используемой площади к общей площади компании.
К эф. = 125 / 220 = 0,56 (1)
Оптимальное значение коэффициента должно находиться в пределах от 0,6 до 0,8. Идеально, если коэффициент эффективности использования площади будет равен 0,7. Если коэффициент меньше 0,6, то торговая площадь используется неэффективно. В случае с ООО «Академвояж» площадь используется неэффективно.
Таким образом, можно сделать вывод, что общее количество денежных средств, затраченных на улучшение внутреннего интерьера ООО «Академвояж» составит 98500 рублей.
Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.
3.2 Социально- экономическое обоснование эффективности проектных мероприятий
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы обслуживания клиентов, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ООО «Академвояж».
Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
- снижение издержек предприятия за счет более быстрого вхождения новых сотрудников в деятельность компании;
- повышение уровня знаний новых сотрудников о деятельности туристического агентства;
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов компании.
Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ООО «Академвояж». Предложенные проектные мероприятия – это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности туристического агентства.
Для реализации всех проектных мероприятий необходимо также рассчитать их экономическую эффективность. Затраты, необходимые для реализации мероприятий, составят примерно 150 тысяч рублей. За счет реализации проектных мероприятий планируется увеличить выручку компании на 10% к текущему году. Это целевой показатель, который будет необходимо достигнуть в 2014 году. Выручка ожидаемая в 2013 году и плановые показатели приведены в таблице 11. Плановые затраты отнесены на себестоимость.
Таблица 11
Плановые показатели технико-экономической деятельности
ООО «Академвояж» за 2013 – 2014 гг.
Наименование
Показателя Величина показателя Отклонение 2013 г. 2014 г. +/- % Объем реализации услуг, тыс. руб. 56212 61833,2 5621,2 10 Численность работающих, чел. 11 11 0 0 Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб. 5110,18 5621,2 511,01 10 Фонд заработной платы, тыс. руб. 2015 2015 0 0 Среднегодовая зарплата
- 1-го работающего, тыс. руб. 183,181 183,181 0 0 Себестоимость услуг, тыс. руб. 51200 51350 150 0,2929688 Затраты на 1 руб. реализации услуг, коп. 0,91083 0,83046 -0,0803 -8,8245 Прибыль от реализации услуг, тыс. руб. 5012 10483,2 5471,2 109,16 Рентабельность продаж, % 8,92 16,95 - 8,04
Достижение целевого показателя выручки приведет к снижению затрат на рубль реализации на 8,8%, росту прибыли на 109,16% и росту рентабельности продаж на 8%.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется как в росте экономической эффективности, так и в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Академвояж» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию политики эффективного взаимодействия с клиентами, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
3.3 Рекомендации по реализации проектных мероприятий
Название проекта: Совершенствование системы обслуживания клиентов.
Цель проекта – разработка комплексных мероприятий по совершенствованию обслуживания клиентов.
Срок разработки проекта-3 месяца.
Для разработки проекта (краткое описание приведено выше) решено создать временную проектную группу (команду). Создание независимой структуры (команды проекта) носит временный характер и представляет собой эксперимент возможного перехода от функционального управления, в рамках организационно-функциональной структуры предприятия, к проектному управлению.
1.Подбор персонала.
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:
определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки).
определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.
Сотрудники предполагаемой команды достаточно молоды, средний возраст 35 лет, что положительно скажется на гибкости мышления и скорости реагирования на изменения. Также одинаковый возраст положительно сказывается на уровне срабатываемости команды.
Перечислим краткие требования к членам команды:
1.Опыт работы в компании не менее 3-х лет по профилю .
2.Высшее профильное образование.
3. Знания в области управления персоналом и маркетинге.
Далее конкретизируем функции каждого члена проектной команды.
Таблица 12
Функции членов проектной команды
должность Основные функции Руководитель проекта Общее руководство ведения проектных работ, координация и мотивация персонала Администратор проекта Координация взаимодействия участников проекта по этапам Менеджер по финансам и закупкам Финансовое обеспечение проекта по этапам выполнения работ, Обеспечение проекта необходимыми материалами, обеспечение комплектности и соблюдение сроков поставки Руководитель по разработке системы мотивации, адаптации персонала, корпоративного кодекса Разработка системы мотивации, адаптации, внедрение Разработка и внедрение корпоративного кодекса Руководитель по разработке программ лояльности Разработка программ лояльности Руководитель по внедрению программного продукта Обеспечение приобретения и установки программного продукта
Для данного проекта руководитель проекта выбирается исходя из опыта работы и его знаний, коммуникационных навыков. Роли руководителя проекта и менеджера проекта совмещены. При подборе персонала используются внутренние источники организации.
В качестве членов команды предлагаются следующие кандидатуры:
Руководитель проекта - директор предприятия;
Администратор проекта - секретарь;
Менеджер по закупкам и финансам- главный бухгалтер;
Руководитель по разработке системы мотивации, адаптации персонала, корпоративного кодекса – главный специалист по иностранному туризму ( имеет самый большой опыт по управлению персоналом, дополнительное образование в сфере управления персоналом);
Руководитель по разработке программ лояльности- главный специалист по российскому туризму ( имеет опыт разработки программ привлечения клиентов);
Руководитель по внедрению программного продукта- ведущий специалист отдела иностранного туризма ( опыт работы с данным программным продуктом).
Для каждого члена проектной команды, кроме руководителя составляется план адаптации. Сотрудник должен получить план адаптации, в котором указываются задачи на период адаптации в проектной команде. В задачи сотрудника входит:
-обучение методам проектного менеджмента;
-составление индивидуального плана проектных работ.
Кроме этого, через два месяца после образования команды сотрудник вновь встречается с руководителем. Заслушивается краткий отчет о проделанной работе, проблемы, перспективы, а также общие впечатления о работе «в команде». Это общение позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Отчет о проделанной работе и перспективах, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.
На рис.8 приведена схема адаптации сотрудника.
Рисунок 8- Порядок прохождения адаптации
Обучение и развитие. Обучение персонала необходимо для повышения уровня профессиональной грамотности сотрудников проекта, освоения ими методов оптимизации работ. Обучение также необходимо для сплочения команды. На сплочение коллектива хорошо работает метод тим - билдинга (командообразование). В процессе командообразования сотрудники узнают друг друга с разных сторон, вырабатывают способность понимать противоположную точку зрения, помогать друг другу, а значит учатся сотрудничать.
В рассматриваемой организации необходимы два вида тренингов по тим-билдингу.
1.Тренинг (Обучение).
Цель - решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства.
Есть объективные предпосылки к тренингу: необходимость эффективного взаимодействия. Участие сотрудников обязательно.
В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий.
Процессом руководит тренер.
Лидеры обязательно меняются - все сотрудники могут побыть в роли лидеров. Присутствует осознание эффекта синергии.
Вскрываются и разрешаются проблемные ситуации.
После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет.
2.Активный отдых.
Цель - общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников.
Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу.
В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.
Процессом руководит инструктор или лидер.
Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры.
Возникает эффект синергии.
Группа избегает конфликтов.
После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями.
По окончании игр устраивается фуршет .
В процессе тренинга сотрудники могут разбирать реальные конфликтные ситуации, выявлять разные точки зрения на проблему и сообща находить оптимальный выход из ситуации. Такое взаимодействие учит сотрудничать, а не противодействовать друг другу.
Для того, чтобы командообразование было эффективным, необходимо начать преобразования с руководителя команды. Цель тренинга лидерства - развитие лидерских качеств, тренировка ключевых навыков эффективного лидера, составить свою программу развития  лидерского потенциала. Овладеть эффективными приемами мотивации,  влияния, убеждения  коллег и подчиненных с помощью лидерских способностей.
Целесообразно руководителя направить на тренинг перед тренингом командообразования для того, чтобы обучить эффективной работе с сотрудниками. После прохождения им тренинга- провести тренинг командообразования с его участием, где и включить его в активное обсуждение. Руководитель будет более подготовлен к взаимодействию и положительный эффект от тренинга увеличится.
Прохождение тренингов будет способствовать повышению уровня знаний о взаимоотношениях, развитию способностей к сотрудничеству.
Программу курса обучения для членов команды покажем в таблице 13.
Таблица 13
План обучения команды проекта
Наименование этапа обучения срок Понятие и методы управления проектами 1 неделя Процессы управления проектами 1 неделя Программное обеспечение управления проектами 1 неделя Цели и задачи управления проектом в компании 1 неделя Изучение новых технологий мотивации 1 неделя Тренинг командообразования 2 дня Тренинг лидерства 1 день Изучение стандартов и требований к проекту 3 дня По итогам обучения члены команды получают не только понимание инструментов управления проектами, но и получают четкие задачи по проекту компании.
Мотивация.
Для проектной команды создается Положение о мотивации проектной команды.
Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:
результатами деятельности;
стажем деятельности;
стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; 
статусом.
Для проекта наилучшей представляется мотивация, связанная с результатом деятельности, так как от членов команды требуется именно результат, который складывается из результатов отдельных сотрудников. Общая схема мотивационного пакета:
- оклад, соответствующий действующему окладу работника в компании;
-бонус ,связанный с достижением показателей по проекту;
-возможность развития карьеры через включение в кадровый резерв.
В компании нет выдвижения сотрудников в кадровый резерв. Это момент можно использовать в качестве нематериальной мотивации. По итогам успешного завершения проекта члены команды выдвигаются в кадровый резерв, что означает для них перспективы вертикального или горизонтального роста.
Система оплаты по результату или система KPIявляется средством повышения эффективности командной работы.
Предпочтительно применить систему KPI из-за ее прозрачности и понятности участникам проекта. Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.
Разрабатываются показатели достижения целей для каждого участника проекта и вносятся в Положение о мотивации команды проекта. По показателям участники оцениваются ежемесячно для выплаты заработной платы. В Положении также необходимо оговорить командный бонус, который выплачивается участникам по завершении проекта, а также условия выплаты данного вознаграждения.
Допустим критерии эффективности для менеджера по закупу будут следующие:
- соблюдение сроков поставки материалов и оборудования;
- соблюдение комплектности и полноты выполнения заявки;
- соответствие бюджету.
Матрица KPI заполняется следующим образом:
1) Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя.
2) Определяем нормативный (плановый) уровень. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей.
3) Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20–25% от нормы с учетом базы.
4) По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.
5) В завершении отчетного периода для каждого показателя рассчитывается индекс КPI (), показывающий уровень результата по отношению к норме (плану):
В таблице 14 представлен условный пример матрицы KPI для проектной должности менеджера по закупу.
Таблица 14.
Матрица KPI для должности "Менеджер по закупу"
Показатели Вес База Норма Цель Факт Индекс KPI Соблюдение сроков поставки, дни 0,3 10 5 8 6 120,00 Соблюдение комплектности и полноты исполнения заявки, ед 0,4 150 200 300 170 85 Соответствие бюджету, тыс.руб. 0,3 80 30 30 15 50,00 Коэффициент результативности 85%
Ф (факт) – фактическое значение коэффициента результативности работника;
Н (норма) – уровень результативности, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы (обычно 70-100%). В частности может совпадать с нормой 100%.
Ц (цель) – уровень результативности, которому соответствует максимум оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120-125%).
Бонус разделен соответственно весу, согласно таблице представим сумму бонуса:
1.соблюдение сроков-30% от суммы бонуса;
2.соблюдение полноты исполнения заявки-40% суммы;
3.соответствие бюджету -30% от суммы.
При недостижении цели по показателю в 50% выплачивается 50% суммы показателя, при недостижении 25% по второму критерию выплачивается 85% от суммы.
При создании такой системы участники команды мотивируются на ежемесячное достижение индивидуальных показателей, а также на достижение общей цели проекта.
За разработку системы отвечает руководитель проекта, так как он может установить эффективные критерии для контроля. Для самого руководителя проекта критерии разрабатываются руководителем организации.
Система KPI сама по себе уже является элементом контроля, так как позволяет оценивать показатели достижения целей.
Контроль должен проводиться также по всем этапам проекта, за каждым из которых закреплено ответственное лицо команды. В качестве контролера выступает руководитель проекта. Опишем систему контроля, которая будет способствовать росту эффективности проектной работы.
Мониторинг – регулярный сбор основных данных по текущим результатам деятельности проекта, затратам и т.д. Мониторинг производится в течение всего периода осуществления проекта и оценивает соответствие хода проекта календарному плану и экономичность использования ресурсов. Мониторинг необходим для своевременного реагирования на возникающие отклонения от плана.
Необходимые виды оценки:
Предварительная, или Экспертиза проекта – оценка, проводимая на этапе планирования проекта. При этом оценивается еще не реализованный проект, проект как предложение будущей работы.
Промежуточная, или Формирующая – оценка, проводимая во время работы проекта для того, чтобы помочь проекту более успешно достигнуть намеченных целей и привести к планируемым результатам. Может быть запланированной или диагностической.
Завершающая, или Обобщающая – оценка, проводимая по окончанию проекта.
Обобщает достижения проекта и представляет выводы для будущих проектов и программ.
Фактическая, или Оценка воздействия – оценка, проводимая через какое-то время после того, как проект полностью завершен и можно проанализировать его воздействие. В ходе этой оценки анализируются все изменения, вызванные проектом и то, насколько они стабильны, то есть, сохраняются ли изменения без дальнейшего воздействия со стороны проекта.
При соблюдении вышеперечисленных условий, командная работа будет эффективна ,а сотрудники мотивированы на достижение цели проекта.
Обеспечение взаимодействия и организация.
Члены команды не освобождаются от основной деятельности, но будут уделять ей не менее трех часов в день, поэтому весь документооборот должен быть создан отдельно для команды. Для временной проектной команды необходимо создать специальные должностные инструкции на период действия проекта, где будет оговорен срок проекта, обязанности сотрудника, наличие совмещения с основной работой, либо полное освобождение на период проекта.
Работники формируются в команду приказом по предприятию.
Для наилучшего взаимодействия команды выделяется отдельное помещение под проектный офис. Отдельное помещение обеспечивает концентрацию членов команды и ускорение их взаимодействия.
Необходимо обеспечить психологический комфорт при работе сотрудников. На предварительном этапе отбора выявляется совместимость членов команды, но в процессе работы ситуация из-за тесного общения может приводить к конфликтам, поэтому целесообразно включить в процесс взаимодействия работу психолога. Психолог встречается с членами команды по отдельности один раз в месяц и выявляет возможные или уже существующие трудности, корректирует поведение. При необходимости организуются групповые тренинги.
Взаимодействие сотрудников по конкретным вопросам оговаривается в должностной инструкции. Например:
-по вопросам руководства проектом и распределения работ-с руководителем проекта;
- по вопросам снабжения проекта расходными материалами с главным бухгалтером;
- по вопросам соблюдения графика финансирования с главным бухгалтером;
- по вопросам взаимодействия команды с администратором проекта;
- по вопросам регулирования специальных вопросов с руководителями отделов иностранного и российского туризма;
-по вопросам работы программного обеспечения с ведущим специалистом отдела иностранного туризма.
В сферу взаимодействия сотрудников также входит принятие решений и решение конфликтов.
Принятие решений рекомендуется коллегиальное руководителями команды, в форме мозгового штурма. Все идеи по проекту записываются, анализируются и выбирается наиболее приемлемое решение для команды.
Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть следующим образом:
1. Сбор информации о возможных проблемах
·         Наблюдение за внутренней средой фирмы
·         Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
·         Описание проблемной ситуации
·         Выявление организационного звена, где возникла проблема
·         Формулировка проблемы
·         Оценка ее важности
·         Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы
·         Определение целей фирмы
·         Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы
·         Детальное описание объекта
·         Определение области изменения переменных факторов
·         Определение требований к решению
·         Определение критериев эффективности решения
·         Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения
·         Расчленение задачи на подзадачи
·         Поиски идей решения по каждой подзадаче
·         Построение моделей и проведение расчетов
·         Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
·         Обобщение результатов по каждой подзадаче
·         Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
·         Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта
·         Анализ эффективности вариантов решения
·         Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения
·         Проработка решения с исполнителями
·         Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
·         Утверждение решения.
Решение конфликтов рекомендуется методом сотрудничества или компромисса, как наиболее конструктивными и не дестабилизирующими работу команды. В сложных случаях рекомендуется обратиться за консультацией к психологу.
Итоги работы третьей главы отражены в следующих выводах.
Для улучшения эффективности работы по обслуживанию клиентов предложены мероприятия, включающие разработку корпоративного кодекса, адаптацию сотрудников, изменение системы мотивации, разработку программ лояльности для клиентов, внедрение программного продукта.
Все мероприятия объединяются в единый проект: Совершенствование системы обслуживания клиентов.
Цель проекта – разработка комплексных мероприятий по совершенствованию обслуживания клиентов.
Срок разработки проекта-3 месяца.
В соответствии с принципами проектного менеджмента создается временная команда проекта из шести сотрудников во главе с руководителем проекта- директором предприятия. Для команды предусмотрен процесс обучения методам проектного менеджмента, система мотивации, мероприятия контроля.
Заключение
Был проведен анализ организации обслуживания клиентов в ООО «Академвояж». Отмечено, что туристическое агентство ООО «Академвояж» – молодое, но перспективное предприятие, действующее на территории Российской Федерации, которое успело зарекомендовать себя как успешно развивающееся предприятие.
Анализ мнений клиентов о системе обслуживания показал, что большинство опрошенных клиентов ООО «Академвояж», по многим показателям имеют средний уровень удовлетворенности. Услуги данного туристического агентства большинством клиентов оцениваются как достаточно высокого уровня, но присутствуют факторы, которые нуждаются в серьезной системной работе по их совершенствованию для дальнейшего успешного функционирования компании.
Был сделан вывод, что в деятельности ООО «Академвояж» были выявлены следующие 3 проблемы: отсутствие мероприятий по обучению сотрудников в сфере повышения качества услуг, недостаточная мотивация персонала, а также низкая степень контроля со стороны руководства за деятельностью персонала. При этом последствия данных проблем могут серьезно ухудшить деятельность ООО «Академвояж» в целом, так что целесообразно разработать мероприятия по их решению.
Была описана разработка предложений по совершенствованию системы обслуживания клиентов в ООО «Академвояж».
Все мероприятия объединяются в единый проект: Совершенствование системы обслуживания клиентов.
Цель проекта – разработка комплексных мероприятий по совершенствованию обслуживания клиентов.
Срок разработки проекта-3 месяца.
Таким образом, в работе приведено описание проекта, который будет реализован создаваемой командой. В команду входит шесть лучших сотрудников, которые на период проекта будут частично освобождены от основной работы для лучшего выполнения задач проекта.
Для данного проекта руководитель проекта выбирается исходя из опыта работы и его знаний, коммуникационных навыков. Роли руководителя проекта и менеджера проекта совмещены. При подборе персонала проекта используются внутренние источники организации.
Для эффективной работы команды необходимо сформировать документы проекта:
-Приказ о создании и целях команды;
-Положение об адаптации членов проектной команды;
-Положение об обучении и развитии;
-Положение об аттестации;
-Положение о мотивации команды;
-Должностные инструкции команды.
Сотрудники будут мотивироваться с помощью системы KPI, которая позволит оценивать достижимость целей проекта. По итогам проекта, при его успешном завершении участникам команды выплачивается бонус.
Оценка эффективности проекта показала, что достижение целевого показателя выручки приведет к снижению затрат на рубль реализации на 8,8%, росту прибыли на 109,16% и росту рентабельности продаж на 8%.
Цель и задачи, поставленные во введении выполнены.
Список использованной литературы
Бондаренко А. Почему проектные группы эффективнее обычных сотрудников // Управление персоналом. №7.-2013.-С.15-19.
Васильков Ю.В., Гущина Л.С Особенности оценки рисков в проектах // Управление проектами.№2.-2011.-С.15-17.
Воропаев В.И. Математические модели проектного управления для заинтересованных сторон// Управление проектами и программами.№;.-2012.-С.8
Грашина М.Н.,Дункан В.Р.Управление проектами-М.:Бином,2011.-240 с.
Козлова Е.В. Совершенствование инструментов систем управления проектных организаций//Инновации.Инвестиции.№4-2010.-С.31-34
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами.-М.:Омега-Л,2010.-706 с.
Мартыненко С.Теория ограничений и практические задачи управления проектами// Управление проектами.№1.-2011.-С.24-27.
Нетесова А. Проектное управление в компании: плюсы и минусы// Финансовый директор.№2.-2012.-С.21-23.
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами.-М.:Инфра-М,2010.-208 с.
Раслов Д. Повышение эффективности системы проектного управления за счет технологии WebSocket// Управление персоналом. №2.-2013.-С.31.
Романова М.В. Управление проектами.-М.:Форум,2010.-256 с.
Управление проектами.Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с.
Управление проектами/ под.ред. проф. М.А. Разу.-М.:Кнорус,2012.-760 с
Хасси Дэвид. Стратегия и планирование. Электронная книга.- http://www.biznesbooks.com/2010-01-07-16-26-07/30-2010-01-09-07-22-10
Управление командой проекта- http://www.scienceforum.ru/2013/21/4363
Управление проектами-http://www.project-open.ru/
Управление персоналом - http://www.hr-portal.ru

Приложение 1
Опросник «Уровень конкурентоспособности организации»
Уважаемые сотрудники / клиенты туристического агентства ООО «Академвояж»!
Просим Вас оценить показатели конкурентоспособности туристического агентства по пятибалльной шкале (1 – показатель заслуживает наименьшей оценки, 5 – показатель заслуживает наивысшей оценки).
Экстерьер (фасад, вывеска) 1 2 3 4 5 Интерьер (внутреннее оформление туристического агентства) 1 2 3 4 5 Удобство технологической планировки туристического агентства 1 2 3 4 5 Качество и количество услуг 1 2 3 4 5 Полнота ассортимента 1 2 3 4 5 Культура обслуживания 1 2 3 4 5 Качество услуг 1 2 3 4 5 Цена услуг 1 2 3 4 5 Имидж туристического агентства 1 2 3 4 5
Спасибо за Ваши ответы!
Приложение 2
Анкета
Уважаемые респонденты!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, который проводится по теме «Изучение удовлетворенности клиентов ООО «Академвояж». Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде.
1. Являетесь ли Вы постоянным клиентом ООО «Академвояж»?
1. Да, я постоянный клиент
2. Нет, я не являюсь постоянным клиентом
2. Насколько Вы согласны с утверждением, что в ООО «Академвояж» оказываются услуги очень высокого качества? (1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)
1 2 3 4 5
3. Являетесь ли Вы клиентом другой компании, осуществляющей свою деятельность в аналогичной сфере?
1. Да
2. Нет
4. Если Вы являетесь клиентом других туристических фирм, оцените, пожалуйста, деятельность ООО «Академвояж»
1. Услуги компании более высокого качества, чем у других фирм
2. Услуги такого же уровня качества, как и услуги других фирм
3. Услуги ООО «Академвояж» более низкого качества, чем услуги других фирм
5. Оцените, пожалуйста, качество услуг ООО «Академвояж»
1. Услуги очень высокого уровня качества
2. Уровень качества услуг выше среднего
3. Уровень качества услуг средний
4. Уровень качества услуг ниже среднего
5. Уровень качества услуг очень низкий
6. Оцените, пожалуйста, Ваш уровень удовлетворенности от деятельности ООО «Академвояж»
1. Я всегда удовлетворен деятельностью компании
2. Я во многом удовлетворен деятельностью компании
3. Иногда я удовлетворен деятельностью компании, а иногда – нет
4. Я во многом не удовлетворен деятельностью компании
5. Я всегда не удовлетворен деятельностью компании
7. Чем Вы руководствуетесь, выбирая именно данное заведение?
1. Статусной составляющей, престижем
2. Современностью оказываемых услуг
3. Стабильностью, солидностью
4. Экономической выгодой
5. Неповторимостью, независимостью
6. Чувством удовольствия
7. Другое__________________________
8. Затрудняюсь ответить
8. Оцените, пожалуйста, степень Вашей общей удовлетворенности от деятельности ООО «Академвояж» и уровня качества оказываемых ею услуг
1. Неудо