Стратегические альянсы и совместные предприятия

Введение
Глава 1. Теоретические предпосылки изучения процессов образования стратегических альянсов
1.1 Социально-экономическая природа и мотивы создания стратегических альянсов
1.2 Принципы создания и классификация стратегических альянсов
1.3 Стратегические альянсы в контексте неоинституциональной теории фирмы
Глава 2. Анализ современной практики формирования стратегических альянсов
2.1 Зарубежная практика формирования стратегических альянсов
2.2.Стратегические альянсы в российском законодательстве
Глава 3. Совершенствование механизма управления процессами формирования стратегических альянсов российских компаний
3.1 Межфирменное доверие как фактор успеха стратегических альянсов российских компаний
3.2 Алгоритм создания стратегического альянса
3.3 Пути совершенствования механизма управления процессами формирования стратегических альянсов российских компаний
Заключение
Список использованной литературы

Интерес вызывают и следующие данные:Таблица 2. Наиболее востребованные инструменты управления процессами формирования стратегического альянсаИнструмент управления процессами формирования альянсаПроцент фирм-респондентов, использующих данный инструментПартнерская программа (программа мониторинга предприятий интересующих отраслей для определения типа компании-партнера, с тем чтобы выбрать форму дальнейшего сотрудничества)89%Приглашенный специалист по альянсам72%Изучение базы данных по альянсам70%Планирование совместного бизнеса вместе с партнером54%Использование стандартизированного алгоритма поиска партнеров 50%Управление формированием стратегического альянса является непростой задачей, хотя бы потому, что его жизненный цикл по своей структуре кардинально отличается от жизненного цикла компании с жесткой, персистентной организационной моделью. Будучи оболочечной структурой, стратегический альянс в своем формировании и функционировании является производной от содержания контрактов, лежащих в основе его существования. Путем дополнения и корректировки концепций А.Н. Петрова, В. Соколова, А. Морозовой, А.М. Аракеляна, С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля и Б.З. Мильнера мы получаем применительно к цели формирования стратегического альянса модель, включающую стадии жизненного цикла стратегического альянса, а также процессы формирования и функционирования стратегического альянса. Стадия жизненного цикла стратегического альянса – это состояние, характеризующее один или несколько периодов жизненного цикла альянса; это текущая ступень развития отношений между партнерами. Альянс за время своего существования проходит следующие стадии: создание, рост, стабилизация, зрелость, распад. Процессы формирования и функционирования стратегического альянса – это совокупность процедур, осуществляемых командой альянса под контролем руководства объединяющихся фирм и обусловливающих последовательную смену стадий жизненного цикла альянса (схема 3). Процессы, запущенные на стадии создания стратегического альянса, остаются актуальными в течение всего срока его существования, фактически трансформируясь в процессы функционирования. В период функционирования процессы, запущенные в момент формирования альянса, не прекращаются, а получают новый импульс. Происходит перетекание, перерастание процессов формирования в процессы функционирования. Управление стратегическим альянсом в конечном счете сводится к следованию определенному алгоритму, включающему не только процессы, связанные с созданием стратегического альянса, но и процессы его функционирования. Алгоритм создания стратегического альянса представляет собой совокупность действий, направленных на решение задач, стоящих перед руководством альянса в период его формирования. При этом алгоритм формирования стратегического альянса остается базовой схемой для принятия управленческих решений на весь период его функционирования. Динамический выигрыш, получаемый вовлеченными в альянс компаниями, является результатом череды синергетических эффектов, возникающих за счет синхронного протекания составляющих суть проекта альянса процессов.Схема 3. Стадии жизненного цикла стратегического альянсаКак показано на схеме 3, на стадии создания каждая из компаний, стремящихся к образованию альянса, осуществляет поиск потенциальных партнеров, причем для достижения данной цели последовательно решаются две задачи. Во-первых, анализируется ситуация на рынке и проводится поиск наиболее подходящей для сотрудничества компании (этот процесс в зарубежной практике называется deal-flow). Во-вторых, после отбора нескольких кандидатов на роль партнера происходит тщательное изучение (duediligence) его стратегического положения на рынке, основных финансовых показателей и располагаемых ресурсов. Источниками информации для подобных изысканий являются базы данных (ввиду отсутствия обширных и всеобъемлющих хранилищ данных используются ресурсы маркетинговых агентств и профессиональных средств массовой информации). Ключевыми задачами на стадии роста, помимо построения организационной структуры, являются мониторинг состояния дел проекта и построение межфирменной системы обмена знаниями. На данной стадии важную роль играет расчет целого ряда показателей инвестиционного анализа. Успешное достижение и преодоление стадии стабилизации является сигналом для подведения предварительных итогов сотрудничества и создания центра разбора взаимных претензий, связанных со столкновением интересов компаний-партнеров. Сложности, неизбежно возникающие на стадии стабилизации и достигающие пика остроты на стадия зрелости, можно разделить на две группы:Проблемы, связанные с асимметричностью обмена ресурсами между сотрудничающими фирмами. Для разрешения этой проблемы компания, получившая большие конкурентные преимущества, может сбалансировать интересы путем калькуляция и выплаты сумм, необходимых для возмещения ущерба, нанесенного конкурентоспособности партнера. Неразрешимые противоречия, вызванные столкновением стратегических интересов. Именно этот фактор, в конечном итоге, становится причиной распада альянса.Следующим шагом (стадия распада) является создание ликвидационной комиссии и, наконец, свертывание проекта. Целесообразно отметить, что выстраивание алгоритма как определенной последовательности действий, необходимых для достижения основной цели – создания альянса, – суть задача, решение которой не может иметь общий вид, не может являться универсальным. В каждом отдельном случае алгоритм формирования стратегического альянса строится исходя из содержания реализуемого проекта. В том случае, если стратегический альянс представляет собой инструмент для достижения коммерческих целей, алгоритм его создания должен предусматривать более детализированный инвестиционный анализ проекта. Если союз возникает как средство оптимизации отношений между частной компанией и общественной организацией, многие вопросы, стоящие перед партнерами при реализации бизнес-проекта, снимаются. 3.3 Пути совершенствования механизма управления процессами формирования стратегических альянсов российских компанийДля успешного функционирования социального альянса гораздо важнее поддержка государства, нежели соответствие финансовых показателей рыночным параметрам. В случае же участия в стратегическом альянсе правительственных структур, принципиальное значение имеет налаживание системы коммуникаций, которая позволит участникам обмениваться необходимой информацией без искажений. Несомненно, использование организационных преимуществ стратегических альянсов будет способствовать укреплению мощи российских интегрированных корпоративных структур. Современные ИКС – достаточно бюрократизированные и консервативные образования, поэтому их участие в стратегических альянсах может оказывать мобилизующее, стимулирующее воздействие на корпоративную структуру в целом, устраняя тем самым опасность ее стратегического дрейфа в сторону необратимой деградации общей системы управления. Основная задача доминирующего звена ИКС – сохранить целостность мегакорпорации, использовав во благо всегда присутствующие в рамках относительно замкнутой системы ИКС центробежные тенденции. Инициирование стратегических альянсов с участием простых структур, входящих в ИКС, поможет «разгрузить» доминирующее звено группы, существенно упростить задачу управления ИКС. Как показано на схеме 4, роль доминирующего звена в таком случае будет сводиться к координации работы альянсовой сети.Схема 4. Механизм участия интегрированных корпоративных структур в стратегических альянсахДоминирующее звено ИКС (при условии активного использования преимуществ стратегических альянсов) будет выполнять лишь две функции: мобилизации и перераспределения финансовых ресурсов; координации деятельности сети альянсов простых структур. Это означает, что в такой системе отношений с доминирующего звена снимается бремя решения текущих производственных и чисто коммерческих задач, что значительно повышает эффективность управления ИКС в целом за счет высвобождения значительных финансовых и человеческих ресурсов. По сути, доминирующее звено интегрированной корпоративной структуры становится информационным центром, избавляясь от обременительных обязанностей решения рутинных задач, которые отныне находятся в компетенции органов управления стратегических альянсов простых структур ИКС. Переброска центров принятия тактических решений из ядра ИКС на периферию корпоративной структуры, несомненно, сделает систему управления ею более эффективной. Тем самым устраняется одна из ключевых причин стратегического дрейфа – неспособность мегаструктур оперативно реагировать на изменения внешней среды, что являлось серьезным препятствием эффективности функционирования крупных корпоративных структур, которые были широко распространены в 90-е гг. XX в. в российской экономике.Потенциал альянса не исчерпывается партнерскими отношениями между независимыми компаниями. Как было доказано выше, в некоторых случаях компании, входящие в ИКС, то есть фактически являющиеся зависимыми, тоже могут вступать в альянсы как с подобными себе структурами, так и с неравными по размеру – крупными и мелкими. Более того, поскольку зависимость, о которой идет речь, – это зависимость особого рода (предполагающая наличие связей с сетью простых структур, образующих ИКС), отсутствие полной самостоятельности компании не сковывает, а, напротив, дисциплинирует ее и тем самым делает привлекательным объектом для потенциальных партнеров по альянсу. Выстраиваются плодотворные отношения субординации (по отношению к доминирующему звену ИКС) и координацииЗаключениеВ последние десятилетия ХХ в. стратегические альянсы как особая форма взаимодействия юридически самостоятельных компаний получили широкое распространение в различных отраслях бизнеса. При этом под стратегическим альянсом мы, в первую очередь, подразумеваем соглашения о сотрудничестве между двумя или несколькими компаниями, которые идут дальше, чем проведение обычных торговых операций, но не доводят дело до слияний и/или поглощений.Появление и развитие стратегических альянсов как особого вида кооперации и специализации независимых компаний было обусловлено целым рядом причин. Во-первых, рынок, который стал более динамичным и менее предсказуемым, потребовал создания гибких организационно-правовых конструкций, быстро и адекватно реагирующих на внешние изменения. Во-вторых, в 80-е годы ведущие компании активно занимались реинжинирингом и рефокусированием, добиваясь эффективности благодаря использованию своих ключевых бизнес-компетенций. Это создало хорошие предпосылки для объединения дополняющих друг друга ключевых компетенций различных компаний в целях достижения еще большей эффективности в соответствующих альянсах. В-третьих, даже крупные корпорации стали весьма остро ощущать недостаточность собственных ресурсов для осуществления своих стратегий глобализации.Следует изначально отметить, что часто те самые факторы, которые подталкивают компании в стратегический альянс, мешают его успеху. В то же самое время решающие факторы управления, которые гарантируют успех альянсам, - такие же, как и в хорошем внутрифирменном менеджменте, а именно: удачная структура и, главное, - адекватные механизмы интеграции специализированных структурных единиц, обеспечивающие их эффективное взаимодействие.Во многом предопределяет успех стратегического альянса корпоративная культура его участников. Корпоративные ценности участников и то, как соблюдается баланс сотрудничества и соревновательности, оказывают существенное влияние на результаты деятельности альянса.Стратегические альянсы более успешны, когда от партнера приходит "нужный штат" - менеджеры с необходимым отношением к делу и соответствующими навыками. Представления менеджеров и то, как они работают и взаимодействуют между собой, предопределяет успех или неуспех альянсов. Если они видят альянс как направленное в успешное будущее стратегически ориентированное построение, а не просто как источник возмещение ущерба прошлых неудач, то серьезный успех стратегического альянса более вероятен. Если менеджеры участников альянса остро чувствуют ограниченность собственных ресурсов компаний и имеют адекватную мотивацию, они будут целенаправленно усиливать эффективность стратегического альянса и сделают все, что от них зависит, чтобы, в конечном счете, добиться успеха.Список использованной литературыАракелян А.М. Управление инвестиционной деятельностью в стратегическом альянсе. – М., ГУУ, 2006Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: Проспект, 2004 Горячева Д.Ю., Горячев Д.Ю. Анализ финансово-экономических преимуществ стратегических альянсов над корпоративными сделками слияния и поглощения. – М.: Макс Пресс, 2002Государственно-монополистический капитализм США: монополистический капитал / Демидова Л.С., Железова В.Ф., Кочеврин Ю.Б. и др. – М.: Наука, 1989, с. 207-208Гуленков Д.Г., Филимонова Н.Н. Сетевая кооперация в консалтинге. – М.: Макс Пресс, 2006Иванова Н.И. Национальные инновационные системы. – М.: Наука, 2002; Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2001Котелкин А.И., Мусин М.М. Матрицы влияния. Теория и практика экономического управления. – М.: Лето, 2003, с. 47.Коуз Р. Фирма, рынок и право. – М.: Новое издательство, 2007, с. 44.Кукура С.П. Теория корпоративного управления. – М.: Экономика, 2004Ляско А. Межфирменное доверие и шумпетерианские инновации // Вопросы экономики - 2003, №1Международный менеджмент / под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб: Питер, 2001Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. – М.: АСТ, 2004