Коммуникации в организации в период кризисной ситуации (кризиса)

Содержание
Введение
1 Коммуникации как основа взаимоотношений в организации
2 Особенности коммуникационного процесса в организации
3 Основные черты коммуникации в кризисной ситуации
Заключение
Список литературы

Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.
Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.
Внутренняя среда организации представлена такими важными показателями как корпоративная культура предприятия, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура.
Отметим, что анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, то есть дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию.
Внешние по отношению к организации причины, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему:
- отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей;
- нарушение традиционных хозяйственных связей;
- ужесточение конкуренции;
- отсутствие последовательной экономической политики правительства;
- инфляционные процессы;
- политическая нестабильность и др.
Внутренние причины кризиса организаций проявляются прежде всего в таких формах, как:
- несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег);
- отсутствие источников дополнительного (обычного кредитного) финансирования;
- неэффективность управления;
- отсутствие индивидуальной работы с людьми;
- неготовность руководящего состава управлять в условиях кризиса.
Последствия кризиса персонала в производственных организациях имеют «поливалентный характер» и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовать (или разрушить) новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения (то, что называется элементами культуры управления), привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации.
Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями в кризисных организациях.
Кризис персонала организации – это несоответствие мотивационных установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач. Современные реалии российского предпринимательства обусловили появление как минимум пяти типов кризисов персонала организации.
Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической или моральной несовместимостью между менеджерами либо в команде высшего управленческого звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого кризиса – высокая текучесть среди высших управленцев и руководителей среднего звена, постоянные конфликты между ними. Организацию «лихорадит», сотрудники разделяются на враждующие группировки. Во враждебные лагеря «засылается разведка», между лагерями мечутся перебежчики, люди обвиняют друг друга в предательстве, измене и т. п., словом, обстановка в организации принимает черты театра военных действий. Само собой, о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.
Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться ценные сотрудники, происходит неожиданная смена руководства на высшем и среднем уровнях, многие работники берут больничные листы на продолжительное время или уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать тяжелый период, и т.д.
Репутационный кризис может быть связан с судебными исками против организации по причине наличия серьезных дефектов в производимой продукции или предоставляемых услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы об организации по поводу реальных и выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают противоречия и конфликты, снижается прибыль.
Переходный кризис можно отнести к кризису развития организации, который проявляется тогда, когда руководство начинает «наводить порядок»: выстраиваются четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности и права работников. Конечно, это нравится не всем сотрудникам. Приверженцы неформальных отношений уходят из организации по разным причинам. Одному не нравится статус, который ему дают по новой штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчиняться и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис.
Кризис стабильности – это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет инвесторов, надежных партнеров и постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Если в организацию попадает «новичок», ориентированный на высокие результаты и карьеру, то он либо быстро «успокаивается» и становится «как все», либо увольняется по причине отсутствия перспектив. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются. В течение рабочего дня сотрудники часто перекуривают, пьют чай, разговаривают, а работают с неохотой. Проявлением и важной особенностью кризиса персонала организации, определяющими способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на внутриорганизационные изменения.
Заключение
Таким образом, после всей проведенной работы, можно подвести ее итоги.
Определено, что для осуществления всех процессов в организации, в том числе и для управления персоналом, необходимы эффективные коммуникации. В процессе коммуникации менеджер руководит и мотивирует подчиненных, используя и передавая информацию, а также получая от них обратную связь. Но коммуникации – это не только передача информации, это и передача значения или смысла с помощью символов. Эффективная коммуникация очень важна для успеха организации. При этом процесс коммуникации состоит из этапа отправления и этапа получения. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Важно место занимают также межличностные коммуникации.
Отметим, что в любой организации важное место занимает система грамотно спланированных и управляемых коммуникаций. С помощью эффективных коммуникаций организация сможет достичь своих целей и выполнить свою миссию. Персонал организации всегда нуждается в налаженных коммуникациях и эффективном управлении, включающем мотивирование и стимулирование творческой деятельности. В настоящее время существует два основных типа взаимоотношений в организации – конкуренция и сотрудничество. Оптимальным типом взаимоотношений является сотрудничество, так как в данном случае взаимодействия людей и процесс коммуникации осуществляется для достижения общих целей. При этом эффективность производства в значительной степени зависит от степени согласованности интересов сотрудников (членов команды) организации с ее целями. Определено, что если руководство стремиться наладить эффективную деятельность всей организации, то в организации должны присутствовать как односторонние, так и двусторонние коммуникационные процессы.
При этом управление персоналом в кризисной ситуации – это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисной компании.
Таким образом, главная цель работы, которая заключалась в исследовании особенностей и возможностей управления внутренними и внешними коммуникациями организации в кризисной ситуации, была достигнута.
Список литературы
Бандурко А.М. Психология управления: учебник / А.М. Бандурко, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. – 410 с.
Большаков А.С. Менеджмент: учебник / А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000. – 160 с.
Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79–82.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52-59
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440с.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
Социология. Основы общей теории: учебник / Отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – 912 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Этика менеджмента: учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2007. – 272 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51–54.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – С. 15.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 380.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 582.
Социология. Основы общей теории / Отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – С. 514.
Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 121.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 380.
Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 62.
Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 63.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 381.
Социология. Основы общей теории / Отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – С. 510.
Социология. Основы общей теории / Отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – С. 512.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 176.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 177.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: «Питер», 2000. – С. 8.
Этика менеджмента / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2007. – С. 129.
Бандурко А.М. Психология управления. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. – С. 210.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 107.
Этика менеджмента / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2007. – С. 130.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 105.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: «Питер», 2000. – С. 10.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007. – С. 41.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 28.
Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 165.
Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 70.
2
- +
- - + +
- - - + + +
А B C D E F
Шум
Передатчик и канал передачи
Послание
Формулировка значения, носители и форма послания
Получатель
Принятие значения
Интерпретация и оценка послания
Восприятие послания
Канал и приемник
Отправитель
Противоречия:
- Антагонизм;
- Столкновение;
- Поляризация;
- Различие
Полная поддержка
Коммуникации