Редактирование диплома "Стратегии развития предприятия"

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТНИЯ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
1.1. Модели стратегического выбора для предприятий
1.2. Стратегии развития предприятия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНКОВ МОЛОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ
2.1. Ситуация на мировом и Российском рынках молока
2.2. Состояние сельских хозяйств России
2.3. Рынок молока Санкт-Петербурга
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД «ПИСКАРЕВСКИЙ»
3.1. Общие характеристики производственной деятельности.
3.2. Маркетинг и ценовая политика
ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ООО «СПМЗ «ПИСКАРЕВСКИЙ»
4.1. Разработка общеделовой стратегии
4.2.Модели интеграции
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Особенно остро это проявляется в маленьких магазинах, типа подвалов, либо «стекляшек». Картон можно же сразу выбрасывать, либо сдавать в утилизацию, освобождая занимаемое место.
Продвижение новой продукции на рынке
Продвижением новой продукции занимается группа по активизации продаж. Новый продукт предлагают, в первую очередь, сетям для реализации. Никаких специальных акций при этом не делается. Это объясняется тем, что на рекламу новой продукции нужны большие средства, которые не всегда можно выделить под это. Продукция со знаком клевера хорошо известна покупателям, и они ей доверяют. А промо-акции не приносят того эффекта, которого от них ждут. Люди стесняются дегустировать продукцию, им проще купить одну упаковку и попробовать ее дома.
Рецептура, технология и наименования большинства популярных молочных продуктов не патентуются, так как различные виды молочных продуктов выпускаются множеством заводов во многих городах России и являются вошедшими во всеобщее употребление.
Вместе с тем производители стремятся дифференцировать продукт, создать продукт, предлагаемый одним конкретным производителем. В конкурентной борьбе все активнее используются объекты исключительных прав, в частности, товарные знаки на продукцию, выделяющие ее в глазах потенциального покупателя.
В настоящее время население Санкт-Петербурга достаточно хорошо информировано о присутствующих на рынке молочных продуктах. Покупатели знают не только сам продукт, но хорошо владеют информацией о фирмах-производителях, знают торговые марки продукта, разновидности упаковок, ассортимент фирм-производителей. Информированность населения свидетельствует о том, что рынок молочных продуктов уже сформирован и представлен "фирменными продуктами", т.е. продавцы предлагают дифференцированный продукт, который покупатели умеют различать и воспринимают разным у каждого производителя.
Освоение новых рынков
Северо-западный рынок молока поделен между игроками следующим образом: "Петмол" - 40%, "Пискаревский молокозавод" - 28%, "Вимм-Билль-Данн" - 8%, Danone - 5%, областные и иногородние производители - 15%, а мелкие молочные предприятия Санкт-Петербурга вместе контролируют 4%. Продукция предприятия распространяется в Санкт-Петербурге и в Ленинградской области, также небольшая часть продукции продается в Москве. Несмотря на то, что в последние годы в России растет спрос на молоко и молочные продукты, объемы потребления этой продукции пока сильно отстают от аналогичных показателей десятилетней давности.
Анализ конкурентов
На рынке Санкт-Петербурга у «Пискаревского» завода существуют два серьезных конкурента- «Петмол» и «Вимм-Биль-Данн». Основная доля рынка принадлежит «Петмолу». Это объясняется советским наследием завода. До развала Советского Союза существовало Молочное Объединение, в котором «Петмол» был молзаводом №1, а «Пискаревский»- молзаводом №4, остальные молзаводы не имели особой значимости. Основное производство было развернуто именно на этих двух заводах, причем приоритеты были отданы молзаводу №1. В 90-е годы все заводы молочного объединения вошли по-разному. Так получилось, что «Петмолу» досталось самое хорошее оборудование и лучшие технологии. Объемы выпуска на первом молзаводе всегда были выше, следовательно и сырьевая база была шире. Именно наличие большей сырьевой базы позволяет «Петмолу» до сих пор оставаться лидером по продажам на рынке. «Петмол» теперь состоит в холдинге «Юнимилк», подконтрольном «Сибнефти». Это говорит о том, что у этого завода намного большие финансовые возможности. Безусловно, это является одним из конкурентных преимуществ этого завода. С другой стороны, политика в отношении сельхозпроизводителей более успешная у «Пискаревского». Возможно в дальнейшем это сыграет свою роль и некоторые совхозы перейдут к нему.
«Вимм-Биль-Данн»- сравнительно новый игрок на рынке, появился в 2002 году, купив бывший молзавод №5 «Роску». Он тоже обладает значительными финансовыми возможностями и постепенно увеличивает свое присутствие на рынке. Компания небезуспешно применяет различные конкурентные стратегии, в том числе демпинговую.
Мне кажется, что в будущем останутся самые сильные игроки, которые сумеют сохранить свою сырьевую базу и выдержат борьбу с сетями. Эти направления, помимо запуска новых линий продукции, являются приоритетными и стратегическими в политике всех компаний, существующих сегодня на рынке молока Санкт-Петербурга.
Ценовая политика конкурентов
Конкуренты «Пискаревского» ведут достаточно агрессивную ценовую политику. Завод всегда старается сделать цены по аналогичным позициям ниже, чем у конкурентов. Это происходит ради того, чтобы сохранить своих покупателей. Естественно, что цены на продукцию, в первую очередь, зависят от ее себестоимости и нормы прибыли, которая необходима для жизнеобеспечения предприятия.
В этих условиях очень важной задачей является минимизация неоправданных издержек производства, высокая организация производственного процесса и жесткая дисциплина всего персонала. Предприятие «Пискаревский молзавод» эти задачи решает успешно. Благодаря тому, что предприятие выдерживает натиск сетей и не поддается их условиям, уровень рентабельности, согласно официальной статистике, самый высокий именно у «Пискаревского». Конечно, обладая большими финансовыми возможностями, конкуренты могут получать большее количество бонусов у сетей, хотя долгое время сильно демпинговать они не могут, чтобы не иметь большой отрицательной рентабельности. Да и повернуть условия контрактов с сетями назад, в свою пользу, скорее всего, будет практически невозможно. ВБД сейчас ведет свою политику таким образом: цены на продукцию по основным видам выше в магазинах частных предпринимателей, но ниже в сетях.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
В данном разделе проведен анализ различных аспектов деятельности ООО «Пискаревский молочный завод». Сегодня деятельность предприятия подчинена выполнению двух задач: наполнению рынка высококачественной продукцией, с которой напрямую связаны здоровье и жизненные силы человека и, как следствие, усиление на нем своих позиций.
Одним из основных стратегических преимуществ организации на данном рынке является наличие доступа к сырью. Отсюда появляется стратегическая задача, которая заключается в удержании имеющихся поставщиков и поиске новых. Ценовая политика при закупке сырья, заключающаяся в установлении цен, превышающих цены конкурентов, может этому способствовать.
Анализ технологического парка показал, что на текущий момент предприятие не сталкивается с проблемой недостатка мощностей, но в будущем такая ситуация возможно, так как есть потребность в обновлении.
Ценовая политика организации при продаже основана на том, что продукция реализуется в среднем ценовом сегменте, так как основными покупателями являются люди малого и среднего достатка, поэтому цены на отпускную продукцию предприятие старается держать ниже, чем у конкурентов. Ассортимент значителен, и постоянно ведутся работы по его расширению.
При анализе сбыта выявлен еще ряд проблем. Проблема взаимодействия с сетями, которая заключается в том, что далеко не вся продукция, которая выпускается предприятием, занесена в матрицу сети, хотя спрос на эту продукцию большой, и она бы не залеживалась на прилавках магазинов. За внесение изменений в свои матрицы сети просят большие бонусы, давая которые, предприятие практически ничего не выиграет от увеличения ассортимента в магазинах. Существует еще одна проблема, которая до конца не решена - это возвратная тара. Также нет определенной стратегии продвижения (нет ни рекламы, ни промо-акций).
Таким образом, основной перечень проблем определен. Этот перечень должен быть учтен при формировании стратегии развития предприятия.
ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ООО «СПМЗ «ПИСКАРЕВСКИЙ»
4.1. Разработка общеделовой стратегии
Для успешного функционирования и осуществления стратегического планирования и управления на предприятии необходимо разработать и внедрить основы философии существования и корпоративного духа. Необходимо создать общекорпоративную культуру, основанную на ценностях, которые будут разделены всеми заинтересованными лицами (см. рис. «Предприятие как симбиоз заинтересованных групп»). Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Она является своеобразным изложением принципов успеха, включает в себя такие понятия, как:
деловая философия – опирается на изучение опыта основателя и модифицируется под влиянием последующих руководителей.
социальная ответственность – создает условия к стремлению руководителей реализации долгосрочных стратегий, связанных с выполнением социально-ориентированных общественных задач
направление усилий работников – повышает чувство отождествления работника с предприятием
единые принципы управленческой психологии – способствует определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства предприятия
четкая ориентация на рынке - дает возможность сбалансировать интересы предприятия и потребителей
Концепция миссии предприятия ООО «СПМЗ «Пискаревский» предполагает следующее:
«Наша цель - создать здоровое и активное общество»
Наша компания обладает обширным опытом и сложившимися традициями в организации и управлении бизнесом, что, безусловно, способствует эффективной реализации корпоративной политики.
Компания постоянно поддерживает профессиональный уровень своих сотрудников на высоком уровне. Специалисты компании обладают большим практическим опытом, а также передовыми знаниями и технологиями в своем деле. Предприятие заботится о своих сотрудниках, всегда учитывая их интересы, отождествляя свое благополучие с благополучием каждого члена коллектива.
Наш завод производит только «живые» продукты.
Качество продукции гарантировано, в первую очередь, надежной сырьевой базой. Молоко поставляется из лучших хозяйств Ленинградской области, а крупнейшие поставщики – члены совета директоров предприятия. Следовательно, они сами заинтересованы в высоком качестве продукции.
Наш завод заботится о людях, страдающих различными заболеваниями. С этой целью мы начали выпускать первые молочные продукты для диабетиков с заменителем сахара. Наша продукция обладает лечебно-профилактическими свойствами, улучшают обмен веществ, повышают иммунную активность. Наши творожные изделия содержат столько полноценных белков и кальция, что по праву считаются природным белково-кальциевым концентратом. Врачи-диетологи рекомендуют включать их в любую диету.
Мы уделяем огромное внимание гармоничному сочетанию вкуса продуктов и их пользы для здоровья
Молоко само по себе – источник большинства основных веществ, необходимых для человека. Мы выпускаем несколько видов молока. И каждый покупатель может выбрать молоко по вкусу, c разной жирностью и сроками хранения.
Мы постоянно улучшаем качество нашей продукции, ищем новые вкусы, сочетания витаминов и полезных веществ для удовлетворения вкусов и потребностей покупателей, еще нами не удовлетворенных.
Мы заботимся о здоровье и благополучии общества и региона в целом.
Следует определить целевые факторы развития предприятия. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, необходимо выбрать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей.
Из проведенного на предыдущем этапе анализа предприятия видно, что оно обладает достаточным количеством как сильных, так и слабых сторон.
Основными сильными сторонами являются: доступность продукции, популярность брэнда и высокое качество выпускаемой продукции. Это обеспечивает предприятию преданных покупателей. Предприятие делает основной упор на покупателей из малого и среднего классов, для которых эти сильные стороны являются основными факторами выбора продукции.
Качество продукции изначально определяется качеством поставляемого молока, 88% которого - высший сорт, а 12% - первый. Это во многом объясняется тем, что на фермах во многих совхозах успешно применяются новые технологии, например появилась новая холодильная технология, которая позволяет хранить молоко при нужной температуре до того момента, как оно будет отправлено на завод. Всего в области четыре совхоза, имеющие надой с коровы больше 8000 литров год, три из них поставляют продукцию на предприятие.
SWOT-анализ Сильные стороны Возможности Доступность продукции (цена за единицу продукции в среднем ниже конкурентов)
Популярность брэнда
Высокое качество продукции
Высокое качество поступающего на завод молока
Большой опыт работы на рынке
Наличие оптимально необходимой сырьевой базы
Использование современных технологий в совхозах
Высококвалифицированный коллектив на производстве
Удобное логистическое расположение
Разработка новой продукции
Повышение квалификации персонала (тренинги и семинары) Образование новых поставщиков молока
Консолидация активов совхозов
Разработка взаимовыгодных «правил игры» с сетями при вмешательстве местных властей
Образование новых ниш рынка
Получение инвестиций и дотаций для своих совхозов
Рост объемов спроса на продукцию
Появление новейших технологий в производстве молочной продукции
Использование нового оборудования на производстве для увеличения сроков хранения творожной продукции
Слабые стороны Угрозы Нехватка собственных финансовых средств для модернизации
Отсутствие инвестиций
Жесткие договорные условия у сетевых покупателей
Нехватка сырого молока для запуска нового ассортимента
Недостаточно быстрая согласованность в работе между подразделениями
Отсутствие продукции премиум-класса
Нестабильная государственная политика государства в отношении оплаты энергоносителей
Очень слабая государственная поддержка с\х производителей
Недостаточная реклама в СМИ
Уход поставщиков молока (совхозов)
Продажа земли совхозами и соответствующая потеря территорий для выгула скота
Удорожание комбикормов
Снижение рентабельности вследствие агрессивных условий ценовой политики сетей
Появление на рынке новых конкурентов из-за рубежа
Нестабильная экономическая обстановка в стране и бездействие властей в отношении защиты сельхозпроизводителей и переработчиков молока
Передел сырьевого рынка вследствие появления новых переработчиков молока из других регионов Завод находится рядом с кольцевой дорогой, что удобно для поставщиков сырья, которым нет необходимости ехать через центр города, следовательно, молоковозы не теряют время, стоя в пробках. С другой стороны, расположение завода очень удобно для сетевых и частных покупателей, которые, в связи с постройкой новой дороги, могут без проблем добираться до завода и закупать продукцию. Это, разумеется, тоже немаловажный плюс, потому что около 38% закупаемой продукции на заводе производится частными предпринимателями.
Постепенно произошла интеграция завода с некоторыми поставщиками сырья, это обеспечивает минимально необходимую сырьевую базу для предприятия.
Завод давно существует на рынке и сотрудники завода имеют большой опыт работы, что благотворно сказывается на производственных процессах. Почти все являются большими профессионалами, а это необычайно ценно. Можно с уверенностью сказать, что сотрудники любят свой завод, многие из них работают больше семи лет на заводе.
Основными слабыми сторонами являются: нехватка собственных финансовых средств для модернизации, отсутствие инвестиций, жесткие договорные условия у сетевых покупателей, нехватка сырого молока для запуска нового ассортимента. Рынок диктует необходимость постоянно улучшать и поддерживать качество и расширять ассортимент продукции. Результатом бездействия здесь может стать потеря важных конкурентных преимуществ. На модернизацию, безусловно, нужны большие деньги, которые трудно найти, особенно учитывая отсутствие инвестиций на предприятии. Именно поэтому у предприятия до сих пор отсутствует продукция премиум-класса и очень слабая реклама в СМИ.
Как было упомянуто выше, 62% закупок продукции осуществляют крупные сети, такие как Лента, Агроторг Пятерочка, О КЕЙ и другие. Они ведут крайне агрессивную ценовую политику, и, пойдя на поводу которых, можно сильно уменьшить рентабельность, даже наращивая объемы производства. При дальнейшем бездействии властей, в том числе антимонопольного комитета, может сложиться ситуация, когда предприятие попадет в зависимость к сетям, что в худшем случае может привести к его ликвидации.
Наращивать объемы производства и запускать новые линии продукции крайне тяжело, это объясняется тем, что рынок поставщиков молока уже давно поделен, и между совхозами и заводами-переработчиками уже сложились крепкие взаимоотношения, а убедить совхозы перейти под знамя другого завода сложно, это понимают в первую очередь переработчики молока и стараются всеми силами не допустить потери своих поставщиков, иначе они могут начать испытывать нехватку сырья. Еще одно – производить продукцию из сухого молока крайне невыгодно.
Следует сказать о том, что только 10 из 22 совхозов пользуются услугами дочерней компании при доставке своего молока на завод, остальные предпочитают доставлять молоко на завод своими силами, несмотря на то, что это почти всегда экономически невыгодно обоим. Видимо, в данном случае это можно объяснить плохой восприимчивостью к инновациям, которая часто присутствует у людей сельского склада.
Сырьевой ресурс – стратегический фактор развития
Основными факторами, определяющими развитие молокоперерабатывающей промышленности, являются состояние её сырьевой базы и платежеспособный спрос на молочные продукты со стороны населения.
Главными причинами, тормозящими развитие рынка молочных продуктов, специалисты называют слабую сырьевую техническую базу, высокую стоимость сырья и большой разброс цен в зависимости от региона, при этом качество сырья зачастую оставляет желать лучшего. Поголовье коров продолжает сокращаться. На конец 2007 года во всех категориях хозяйств Российской Федерации их насчитывалось 11,7 млн. голов или на 4% меньше, чем на конец предыдущего года. Увеличение валового надоя молока в сельхозпредприятиях достигается за счет роста продуктивности коров, которая в условиях продолжающегося сокращения их численности остается единственным фактором роста производства. Зарубежные компании, понимая, что практически на 100% зависят от местного сырья, с открытием собственных производств вкладывают средства в развитие российских молочных хозяйств. Так, германская Ehrmann перед открытием завода в подмосковном Раменском инвестировала $20 млн. в раменские молочные хозяйства и собирается вложить еще $25 млн. в развитие производства. Другая германская компания, Onken, также вложила средства в 15 молочных хозяйств Белгородской области.
Внутренние источники роста связаны для перерабатывающих предприятий связаны с синергическим эффектом концентрации производства, централизации капитала и межотраслевой интеграцией, которая в настоящее время представлена крупными корпоративными предпринимательскими структурами. Крупные интегрированные корпоративные формирования в силах восстановить технологическое и финансово-экономическое единство агропромышленного производства. Благодаря объединению предприятий различных отраслей и сфер АПК возможно сбалансировать их интересы. Корпоративная модель вертикальной интеграции даёт ряд предпринимательских преимуществ: во-первых, централизация стратегического и оперативного управления деятельностью предприятий, специализирующихся на разных стадиях технологической цепочки; во-вторых, привлечение инвестиционных ресурсов предприятий интеграторов, в том числе - и через кредитные ресурсы коммерческих банков; в-третьих, экономия на издержках за счёт масштабов производства; в-четвёртых, сокращение дифференциации в уровне рентабельности и накоплениях; в-пятых, вертикальная интеграция даёт выигрыш тому участнику рынка, который обладает большей рыночной властью, тем самым добивается общей максимизации прибыли.
Теория трансакционных издержек объясняет возникновение интеграции необходимостью замены рыночных обменных операций на предпринимательскую координацию. Сопоставляя издержки на рыночную координацию и издержки, связанные с управлением предприятиями, текущим контролем, можно сделать вывод, что вертикальная интеграция способствует не только снижению трансакционных издержек и, в первую очередь, в ситуации неопределённости, например, в сроках, объёмах и качестве поставляемого сырья, но и повышению окупаемости долгосрочных инвестиций.
4.2.Модели интеграции
Цели и задачи агропромышленной ассоциации заключаются в следующем:
разработка и осуществление перспективных решений по совместной деятельности участников, направленных на эффективное развитие молочного производства в районе и области;
координация организационно-технологической, предпринимательской, финансово-экономической и иной деятельности участников на взаимовыгодных условиях;
представление и защита имущественных интересов и прав участников.
Конкретные виды деятельности ассоциации определялись в таком виде:
обоснование, представление и защита предложений и расчетов по установлению оптимальной сырьевой зоны молочного завода, обеспечивающей загрузку его проектной мощности;
разработка мер по внедрению интенсивной технологии производства молока в сельскохозяйственных предприятиях и по участию завода в технологическом процессе ее производства;
разработка и контроль соблюдения взаимовыгодных условий поставки сырья на переработку, хранения и распределения готовой продукции, цен и тарифов, взаиморасчетов за выполненные работы и услуги;
подготовка предложений и координация работ по использованию сельскохозяйственными предприятиями отходов и побочной продукции молочного производства;
разрешение споров и конфликтов между поставщиками сырья и заводом.
оказание юридических, маркетинговых, консультационных, информационных и других услуг участникам ассоциации;
защита прав участников ассоциации в ведомственных и территориальных органах управления, в банковских и других кредитных и страховых учреждениях, а также в суде.
Ассоциация самостоятельно определяет виды своей деятельности на основе утвержденных ее советом программ и проектов. Инновационные и инвестиционные программы осуществляются за счет средств участников, получения и использования кредитов, а также при помощи государства.
Предпринимательской деятельностью ассоциации признаются приносящие прибыль производство товаров и выполнение услуг, отвечающих цепям ее создания. Ассоциация может участвовать в деятельности хозяйственных обществ и товариществ на вере в качестве вкладчика, может создавать для предпринимательской деятельности хозяйственное общество.
В интересах участников ассоциация могла вступать в другие некоммерческие и коммерческие организации, организовать заключение и содействие в выполнении договоров о доверительном управлении имуществом, в т.ч. ценными бумагами.
Холдинговая компания
Создание и деятельность крупных агропромышленных формирований опирается на основополагающие идеи, которые отвечают целям и задачам стабилизации отрасли АПК и организации совместной предпринимательской деятельности предприятий. Основные принципы, базирующиеся на этой идеологии сводятся к следующему: необходимость технологической связанности предприятий АПК, потенциально обеспечивающей получение и наращивание объемов конкурентоспособной продукции, особенно продовольственных товаров на обновленной технологической и технической базах; вхождение в состав нового формирования предприятия-интегратора, обладающего инновационным и предпринимательским опытом, обеспечивающим наращивание объемов производства и сбыта прибыльной продукции и денежной выручки; финансовая и материально-техническая поддержка создаваемого формирования, особенно на начальном этапе его деятельности со стороны государства и крупной коммерческой структуры; привлечение к участию в деятельности укрупненного образования квалифицированнных кадров руководителей, специалистов и других работников, вовлеченных в сферу предпринимательства, что способствует повышению занятости и благосотояния сельских жителей.
Данные принципы дополняют, с учетом специфики отрасли, общую идеологию создания агропромышленных формирований: наличие ведущего и зависимых, связанных с ним юридических лиц, возможность влияния на принитие решений со стороны ведущего юридического лица по отношению к зависимым, обязательственные и гражданские нормы и др. Следование или отступление от преведенных выше принципов создания и деятельности агропромышленных формирований оказывает определяющее влияние не только на процесс их создания, но и на эффективность их предпринимательской деятельности.
Ленинградская область остается российским лидером в молочном животноводстве. С 1995 по 2008 год надой в среднем на одну корову в области увеличился с 2926 до 5950 литров. Выведенные в регионе новая порода коров «Ленинградка» завоевала признание в России, т.к. она устойчива к суровому климату и обладает высокой потенциальной продуктивностью.
Компания «Вимм-Билль-Данн», которая сейчас является крупным холдингом с горизонтальным видом интеграционных связей, специализирующимся на производстве молочных продуктов, была образована в 1992 году и занималась розливом соков. С 1997 года компания начинает активно приобретать молочные предприятия (за шесть лет — 17), создавая единую производственную сеть. На 1.01.2007 года холдинг объединял 23 производственных предприятия в 19 регионах России и СНГ. ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты Питания» стало первой российской компанией-производителем продуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Инвестиционная политика отмеченного выше холдинга «Вимм-Билль-Данн» нацелена на возрождение предприятий пищевой индустрии на основе модернизации производства, выпуска высокого качества и широкого ассортимента молочной продукции и продажа по приемлемым ценам. Доля компании по девяти крупнейшим городам России за 2007 год составила на рынке молочных продуктов 38,4%. В 2009 году в свои предприятия молочного сектора компания планирует инвестировать более 58,8 млн. дол. США. Производственный холдинг напрямую не занимается сельскохозяйственным производством, однако для обеспечения предприятий сырьём в 1999 г была разработана и реализуется инвестиционная программа «Молочные реки России», которая позволяет укрепить производственно-экономические связи молочных комбинатов с сельскохозяйственными товаропроизводителями, улучшить их финансовое положение, увеличить производство и качество молока в хозяйствах. Начиная с 1999 года компания вложила в рамках этой программы в сельхозпредприятия центрального региона более 12 млн. дол.
Предпринимательская стратегия предполагает развитие региональной сети продвижения продукции компании на региональные рынки: дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах, торговые филиалы открыты в 26 крупнейших городах России и странах СНГ, дальнейшие инвестиции в сельскохозяйственные предприятия, которые являются сырьевой базой молочных комбинатов «Вимм-Билль-Данн».
Стратегические задачи
Центральной задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. Образование союзов, ассоциаций или холдингов является сложным, многоступенчатым процессом, требующим существенного привлечения финансовых и профессиональных ресурсов. На данный момент ООО «СПМЗ «Пискаревский» контролирует большой процент сырья, что обеспечивает важное стратегическое преимущество. Однако имеющиеся достижения в созданной модели обеспечения предприятия сырьем требуют правового, организационного и финансового закрепления в той форме, которая бы полностью исключила фактор случайности.
Для решения этой задачи ООО «СПМЗ «Пискаревский» разрабатывается стратегическая программа, включающая:
вопросы реструктуризации компании с учетом ряда важнейших организационных преобразований;
механизм регулирования и контроля поставщиков, входящих в альянс;
систему устойчивого финансирования не только стандартных процедур поставки сырья, но и развития животноводческой базы, улучшения качества поголовья скота и внедрения современных технологий их обслуживания;
совершенствование механизма управления поставками сырья, внедрение систем автоматизации учета и управления;
установление постоянной обратной связи между предприятиями-производителями сырьевой продукции и заводом, перерабатывающим это сырье.
Наряду с решением вопросов, связанных с совершенствованием механизмов ресурсного обеспечения фирмы, разрабатывать системы мер по развитию производственной базы, расширению ассортимента выпускаемой продукции, внедрению новых прогрессивных технологических процессов, укреплению транспортной базы и совершенствованию логистических схем поставки сырья и готовой продукции, развитию маркетинговой базы, продвижению продукции на новые рынки, укрепления постоянных связей с потребителями продукции.
Важным достоинством исследуемой фирмы является постоянный поиск новых решений, способствующий повышению ее конкурентноспособности, уделение большого внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров, постоянная работа с персоналом. Постоянно растет и заработная плата работающих.
По многим причинам ситуация на рынке молочной продукции обостряется, появляются новые конкуренты, растет инфляция и цены на энергоресурсы, повышается себестоимость продукции, а следовательно, и цены на конечную продукцию.
В этих очень непростых условиях устойчивое позиционирование фирмы обеспечивается умелой организацией управления, высокой репутацией продукции, взвешенными финансовыми стратегиями.
Успешное предприятие должно предвидеть грядущие изменения на пике своего успеха, а не тогда, когда конкуренты будут решать эти задачи первыми. Поэтому должна быть перспективная программа технико-технологического развития, реинжиниринга и создания новых бизнес-процессов. Вместе с этой программой целесообразно разработать и финансовую стратегию, которая обеспечивала бы реализацию стратегической программы. Безусловно, предприятию за счет собственных средств реализовать такую программу будет трудно, следовательно, необходимо установить надежные отношения с, безусловно, авторитетным и абсолютно прозрачными банками или одним из них с целью получения необходимых в перспективе заемных средств – кредитов – долгосрочных кредитов для реализации избранной программы. Все эти меры должны быть подтверждены и проверены путем детальных тщательных расчетов.
Выполненный анализ дает основание полагать, что ООО «СПМЗ «Пискаревский» сумеет преодолеть серьезные трудности на своем пути и добиться нового качественного роста.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
В данном разделе выпускной квалификационной работы разработаны рекомендации по направлению стратегического развития ООО «СПМЗ «Пискаревский». Для этого определена миссия организации и цели ее деятельности. Для определения возможных путей развития организации проведен SWOT-анализ, определены и структурированы сильные и слабые стороны организации и выявлены возможности у угрозы внешней среды. На основе всего вышесказанного разработаны определенные предложения, суть которых заключается в следующем. Центральной задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. Образование союзов, ассоциаций или холдингов является сложным, многоступенчатым процессом, требующим существенного привлечения финансовых и профессиональных ресурсов. Поэтому в качестве предпочтительного направления развития предлагается создание стратегического альянса с поставщиками сырья, при участии финансовых структур и рекламных агентств.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг.
Объектом исследования работы является ООО «Санкт-Петербуржский молочный завод «Пискаревский». Предметом исследования является стратегия развития ООО «СПМЗ «Пискаревский». Актуальность выбора темы работы применительно к рассматриваемому предприятию заключается в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость выбора дальнейшего направления развития.
Целью выполнения выпускной квалификационной работы являлся анализ существующих принципов и методов формирования стратегии предприятия, функционирующего в условиях высококонкурентного рынка, и разработке на основе этого анализа предложений по стратегическому развитию конкретного производственного предприятия пищевой промышленности.
Для достижения поставленной в работе цели и в рамках сформулированных задач на первом этапе работы были исследованы теоретические и методические основы формирования и реализации стратегий. При этом были рассмотрены определения понятия «стратегия», предложенные различными исследователями. На основе проанализированных определений сформулировано следующее понятие стратегии: стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
В данном разделе также был рассмотрен ряд аналитических методов и моделей, которые используются при разработке портфельной стратегии: матрица Ансоффа, модель Портера. Также рассмотрены основные подходы к формированию стратегий функциональных подразделений организации. Результаты, полученные на данном этапе работы, явились методической основой для последующей практической части.
На следующем этапе работы для достижения следующей поставленной задачи был проведен анализ потребления и производства молочных продуктов в России и за рубежом. На основании этого анализа можно сделать вывод о том, что существует определенная потребность определения новых направлений развития предприятий отрасли и имеются определенные возможности для роста, использование которых должно стать основой дальнейшей стратегии организации.
Проведенный далее анализ хозяйственной деятельности ООО «Санкт-Петербургский молочный завод «Пискаревский» показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но отмечено, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
Одним из основных стратегических преимуществ организации на данном рынке является наличие доступа к сырью. Отсюда появляется стратегическая задача, которая заключается в удержании имеющихся поставщиков и поиске новых. Ценовая политика при закупке сырья, заключающаяся в установлении цен, превышающих цены конкурентов, может этому способствовать.
На этом этапе также выявлены основные проблемные мом