Вход

см бланк

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 159545
Дата создания 2007
Страниц 81
Источников 39
Мы сможем обработать ваш заказ 13 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 300руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Сущность стратегического управления предприятием
1.1. Стратегический менеджмент как основа стратегического управления
1.2. Грани стратегического управления предприятием
2. Анализ основных подходов к формированию стратегии
2.1. Основные стратегические проблемы российских предприятий
2.2. Теоретические подходы формирования стратегии
2.3. Методы стратегического управления
2.4. Обоснование стратегического управления
3. Разработка стратегии предприятия
3.1. Цели
3.2. Потенциал предприятия
3.2.1. Управление
3.2.2. Финансы
3.2.3. Производство
3.2.4. Сбыт
3.2.5. Маркетинг
3.2.6. Кадры
3.3. Рыночные возможности
3.3.1. Потребности рынка.
3.3.2. Емкость рынка.
3.3.3. Рентабельность.
3.3.4. Выбор возможностей.
3.4. Прогноз
3.5. Детальная проработка стратегий.
3.6. Внедрение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Если гипотеза касается использования новых способов стимулирования сбыта на местах продажи, нетрадиционных для отрасли каналов распределения или мест продажи, - данные о реальной эффективности могут быть получены наблюдением. Таким образом можно отследить, например эффективность презентаций товаров и бесплатного распределения образцов в магазинах, эффективность предложения товаров на оптовых рынках.
- Опрос покупателей конкурентов. Такой опрос проводится методом свободного интервью и имеет целью определение действительного влияния инноваций на выбор покупателем поставщика.
Гипотезы, сформулированные на основе представлений руководства предприятия, консультанта, персонала, партнеров и контрагентов предприятия, проверяются с помощью опроса потенциальных покупателей. При самостоятельной проверке гипотез предприятие часто обходится без контакта с покупателями, проверяя предположения одних экспертов мнением других. Например, предположения поставщиков могут оцениваться через мнение персонала предприятия и его руководства. Такой метод недостаточно надежен: практика показывает, что мнение экспертов о потребительских предпочтениях ошибочно примерно в половине случаев. (Возможно, этим и объясняется 50% успех старого продукта на старом рынке). Относительные гарантии дает только опрос покупателей, причем проведенный на высоком уровне качества. В зависимости от конкретной задачи, опрос может быть проведен в форме интервью, анкетированием, или в фокус - группе.
Для проектов, ориентированных на торговых посредников, - если рыночные возможности усматриваются предприятием в более полном удовлетворении потребностей дилеров, оптовиков или розницы, - в зависимости от ситуации консультантом могут быть проработаны несколько уровней покупателей: от покупателей предприятия до конечных потребителей продукции. Выявленные опросом потребности торговых посредников могут расходиться с действительными, определяемыми потребностями конечных потребителей. Т.е. мнение дилера о потребительских предпочтениях может быть ошибочно в тех же 50% случаев.
Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.
3.3.2. Емкость рынка.
Для целей продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Консультантом она перепроверяется либо независимым исследованием, либо оценкой методики, примененной предприятием. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т.п., емкость рынка должна быть определена вновь.
Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении исследований специализированными организациями, адресных справочников, и т.п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников.
3.3.3. Рентабельность.
Поскольку ожидаемый объем сбыта известен из предыдущих исследований, определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:
- стоимость разработки продукции;
- закупочную стоимость материалов,
- стоимость производства продукции;
- стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);
- стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);
- заработную плату персонала.
Реально стратегии разрабатываются предприятиями, ужу действующими на рынке, имеющими производства, склады, персонал. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие именно затраты следует отнести на себестоимость реализации данной возможности.
Величина затрат, как правило, не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: во-первых, предполагаемое направление деятельности может быть новым для предприятия, и оно просто не имеет нужного опыта; во-вторых, не факт, что прошлые затраты были оптимальны. Величина затрат определяется консультантом следующим образом:
- Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через нормы, существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой.
- Стоимость материалов (для торговых предприятий - закупочная стоимость продукции) определяется изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на практике скидок в соответствующих отраслях.
- Заработные платы определяются на основании средних сложившихся на рынке для аналогичного персонала.
- Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в общих чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.
Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом рассчитывается два варианта себестоимости: отраслевой, и вероятный для предприятия. При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации - стремиться к отраслевому.
В некоторых случаях себестоимость может быть “отрицательной”: принимаемые стратегии предусматривают сокращение затрат на рекламу, стимулирование сбыта, сервис, персонал, и т.д., по сравнению с существующими на предприятии. Такое происходит, если предыдущая деятельность предприятия определялась конфликтными целями - предприятие пыталось идти сразу в двух, противоположных, направлениях. Иногда повышенные затраты обуславливались попыткой достижения нереальной цели, либо непригодными методами.
Другие стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе.
Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию.
3.3.4. Выбор возможностей.
На этом этапе остается обычно две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и - неполным соответствием существующему потенциалу предприятия. Кроме того, точность цифр оставляет желать лучшего: часть из них основана на предположениях и аналогиях, другая рассчитана по приблизительным методикам.
Для облегчения выбора на основе потенциала предприятия консультант предоставляет руководителю свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации. (Может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный вариант действий).
При самостоятельной разработке стратегий предприятием может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу предприятия:
Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица:
Потенциал Вес Шкала Итог 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Финансы 0.2 х 0.4 Управление 0.3 х 1.2 Производство (закупка) 0.1 х 0.1 Сбыт 0.2 х 0.8 Маркетинг 0.1 х 0.6 Кадры 0.1 х 0.3 1.0 3.4
В графе «Потенциал» указываются факторы потенциала предприятия. В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. В графе «Вес» руководителем, на основании собственной оценки проставляется степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и веса.
Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия.
Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент.
Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено:
- ценовая политика и система скидок. Определенному региону или отрасли - любой отобранной целевой группе покупателей - предлагаются новые цены и новая система скидок. Доведение информации до целевой группы - по обычным каналам, в обычном объеме. Длительность эксперимента устанавливается в два средних промежутка между закупками - для отсечения эффекта закупки впрок (когда закупается больше, но реже). Остальная часть рынка используется как контрольная. Результат анализируется с учетом изменения поведения экспериментальной группы потребителей, по сравнению с предыдущим периодом, и поведения контрольного рынка.
- возможность увеличения доли рынка за счет интенсификации усилий. Целевой группе уделяется повышенное внимание: в определенном регионе (отрасли) к существующему торговому представителю на срок в два средних периода между закупками добавляется в помощь один или несколько опытных торговых представителей. Увеличивается количество контактов с потенциальными покупателями. Результат также оценивается на основании изменения поведения экспериментальной группы и поведения покупателей контрольного рынка.
- действие различных методов стимулирования. Нескольким экспериментальным группам предлагаются различные варианты стимулирования: скидки, скидки наличными, премиальные партии товара, другой товар в качестве премии, техническая помощь, и т.д. Сроки проведения эксперимента те же, в качестве контрольного используется основной рынок, результат оценивается аналогичным образом.
- рентабельность различного уровня сервиса. Нескольким группам предлагается разный сервис: ускоренная или бесплатная доставка, индивидуальная упаковка и расфасовка, бесплатный выезд специалиста для консультаций, и т.д. Проверяется, способно ли приращение сбыта компенсировать дополнительные издержки предприятия. Сроки проведения эксперимента и контрольный рынок аналогичны предыдущим вариантам.
Предприятиями торговли, оценивающими целесообразность расширения ассортимента, может быть произведена пробная закупка небольших партий новых товаров и предложение их на одном из сегментов рынка.
Предприятиями сферы услуг может быть проведена подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.
Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения. Это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания. Для сложных технологических продуктов может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент. Например, поставка принципиально нового технологического оборудования в регионы может потребовать экспериментальной проверки эффективности каналов распределения, ценовой политики и стимулирования сбыта на первом этапе, технологии создания и рентабельности функционирования региональных сервисных центров - на втором.
Эксперимент применяется также для определения норм выработки и затрат и наработки положительного опыта в новых видах деятельности. Для этого используется наиболее квалифицированный персонал, который в процессе работы выявляет узкие места технологической цепочки, добивается результата, впоследствии принимаемого за нормативный для рядового персонала. Часто таким образом устанавливаются нормы выработки торговых агентов и нормы их затрат.
Для стратегий, предусматривающих объемные инвестиции в производство, эксперимент может быть проведен не всегда: выпуск экспериментальной партии новой продукции требует затрат, сопоставимых с затратами на поточное производство. Предварительная проработка рыночных возможностей, осуществляемая на предыдущих этапах разработки стратегий, недостаточна для принятия обоснованных решений. Для уменьшения риска здесь целесообразно проведение широкомасштабных исследований выбранной альтернативы с привлечением специализированной организации. Стоимость таких исследований высока, но все же много меньше стоимости эксперимента. Окончательное решение может быть принято предприятием на основе полученных данных.
Помощь консультанта может использоваться предприятием для планирования эксперимента или исследований, координации их проведения, анализа результатов.
3.4. Прогноз
Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.
Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий.
Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения.
Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.
Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией.
В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты в соответствующих областях: технологи, деятели науки и культуры, социологи, маркетологи. Опрос проводится методом свободного интервью и занимает обычно значительное время - у действительно компетентных специалистов достаточно трудно добиться интервью.
Насколько специалист владеет информацией, определяется сопоставлением его мнения о современной ситуации с данными исследований, полученными предприятием. Для исследования тенденций мнение одних специалистов целесообразно проверять мнением других.
3.5. Детальная проработка стратегий.
Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования.
На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:
1. Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.
Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки типа: «Повысить качество продукции, достичь максимального уровня сбыта» не конкретизируют цель, оставляя возможность определения «максимума» каждому работнику предприятия. Формулирование целей для торгового предприятия с тремя направлениями деятельности может выглядеть примерно так: «До конца ... года достичь общего объема сбыта предприятия в ... млрд. руб. в год, в том числе: по товарной группе А - ... млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке, и ... млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке; по товарной группе Б - ... млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке; по товарной группе В - ... млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке».
2. Определяется отношение к покупателям.
Определение отношения к покупателям имеет два аспекта: определения приоритетов по типам покупателей, и собственно отношения.
Например, в туризме в высокий сезон туристическое агентство-оператор должно делать выбор, кому в первую очередь продавать дефицитные путевки: «собственным» туристам, или другим туристическим агентствам - торговым посредникам. Приоритетная продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам - среди посредников.
В зависимости от целей может быть принято равное отношение к различным типам покупателей, или приоритетное.
Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три типа:
- «умасливание» клиентов - проблемы покупателей приоритетны для предприятия. Помощь в их решении оказывается предприятием, даже если это сопряжено с некоторыми неудобствами и дополнительными затратами.
- «партнерство» - помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе.
- «выстраивание» - проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом.
Отсутствие политических установок в отношении к покупателям всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.
3. Определяется отношение к конкурентам.
В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо конкурента как личного врага (чаще всего «враг» - бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.
«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).
4. Определяется отношение к продукции.
Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).
5. Принимается решение о ресурсах.
Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.
6. Принимается решение о движении средств.
В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
7. Определяются «контрольные точки» стратегий.
Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.
8. Определяются точки мониторинга рынка.
Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.
3.6. Внедрение.
Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала – «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.
Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При двукратном спаде промышленного производства за последние годы многие предприятия находятся в состоянии кризиса и банкротства, для них до сих пор не удалось разработать комплексной и эффективной методологии стратегического управления. В наибольшей степени это относится к производственно-коммерческим предприятиям.
Переходный период в экономике вызвал к жизни целый ряд новых организационных форм, а также приемов и методов управления. При этом в основном происходит сочетание старых форм хозяйствования с некоторыми нововведениями. В результате нарушен баланс экономической, технической и социальной подсистем предприятия.
В этих условиях многие предприятия оказались неспособными четко поставить главные цели, выделить приоритеты, определить функциональные задачи. Предприятия не всегда могут сформулировать и решить свои проблемы формирования и реализации маркетинговой, конкурентной и производственной стратегий.
Организация и совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одной из ключевых проблем стабилизации российской экономики.
Стратегическое управление - управление потенциалом предприятия.
Использование зарубежного опыта наталкивается на проблемы, связанные с различием переходных и развитых экономик, а также с межкультурными барьерами.
Межкультурный барьер - препятствие в продуктивном общении, возникающее вследствие различий в принятых ценностях, образовании, традициях, стереотипах и шаблонах мышления участвующих в подготовке и принятии решений специалистов.
Межкультурные барьеры присутствуют и между плановыми работниками; лицами, реализующими стратегию и использующими стратегию; клиентами предприятия. Например, стратегия, формируемая только плановыми работниками, может получиться хоть и логически стройной, но плохо реализуемой. Поэтому в процессе формирования стратегии обязательно должны участвовать ее исполнители и пользователи, а также следует принимать к сведению мнение клиентов (особенно крупных).
Наличие множества различных точек зрения, межкультурных барьеров порождает опасность конструирования внутренне противоречивой стратегии. В результате возникает проблема согласования и координации усилий различных подразделений и специалистов в процессе формирования и реализации стратегии.
В условиях перехода развитых стран к информационному (постиндустриальному) обществу и к единому общемировому рынку острота проблемы формирования стратегии возрастает. Вхождение России в общемировое экономическое пространство не только предоставило российским предприятиям новые возможности, но и сделало среду их обитания более сложной, динамичной и неопределенной, а выход на российский рынок иностранных производителей ожесточил конкуренцию.
Успешное функционирование предприятия в этой среде требует не только и не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия.
Дефицит финансовых ресурсов предприятий заставляет их мобилизо-вывать все свои внутренние резервы.
Полное и комплексное использование потенциала предприятия, его адаптация к изменениям среды возможны только на основе раскрытия творческого потенциала коллектива предприятия, то есть на основе развития внутренних горизонтальных связей и способности предприятия к самоорганизации.
Самоорганизация - свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне.
Специфическое воздействие - воздействие, которое тем или иным образом направлено на формирование в системе заданной структуры ее элементов и взаимосвязей.
Стратегические решения на крупном современном предприятии принимаются и реализуются многими участниками. Процесс их формирования, принятия и реализации распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить свои опыт и знания (далеко не всегда формализуемые), интуицию. С другой стороны, это вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии.
Распределение процесса между его участниками ставит целый ряд проблем, связанных с различием в ценностях, восприятии, образовании и культуре задействованных специалистов. Получается, что каждое лицо живет и видит предприятие как бы в своем индивидуальном пространстве. Стыковка различных восприятий реальности и приведение представлений разных лиц о путях развития предприятия в единую систему являются сложной и актуальной проблемой современного стратегического Управления.
Таким образом, стратегическое управление предприятием в условиях переходной экономики является одним из наименее исследованных видов управления, в том числе и с точки зрения его методологии и методического обеспечения. Создание методологии стратегического управления требует разработки концепции и методов мотивационной координации многих подсистем предприятия на основе самоорганизации в условиях жесткой внешней и внутренней конкуренции, дефицита ресурсов и сложной, нестабильной, турбулентной среды.
Стратегия – качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей.
Процесс формирования стратегии управления включает в себя этапы:
Анализ среды и состояние потенциала предприятия,
Формирование целей развития,
Формирование критериев достижения целей,
Формулирование задач,
Выявление и выделение имеющихся ресурсов на цели развития,
Принятие мер по их нейтрализации.
Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных функциональных подразделений, что создает предпосылки для возникновения межкультурных барьеров, затрудняющих принятие согласованной стратегии. Участники формирования стратегии видят ее и стоящие перед предприятием проблемы с разных точек зрения:
экономико-финансовой и производственной;
маркетинговой;
социальной;
политической.
Первая точка зрения рассматривает стратегию с точки зрения экономико-финансовой и производственной эффективности; вторая - той ниши на рынке, которую занимает предприятие; третья - реализации возможностей коллектива; четвертая - реализации интересов влиятельных лиц и группировок предприятия.
Основными факторами, которые необходимо рассматривать при формировании стратегии предприятия, являются:
организационная структура;
корпоративная культура;
процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений;
контекст (история развития предприятия, его специфика).
Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды - за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии.
Не менее важной задачей, вытекающей из необходимости достижения баланса, является разделение компетенции между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.
Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Бурков В.Н. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2001.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.
Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – Мн., Экоперспектива, 2001.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая дитература, 1998.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
Михалевич В.С., Михалевич М.В. Динамические макромодели процессов ценообразования в переходной экономике. Кибернетика и сис-темный анализ. 1995. No 3. C. 116
Овсиенко Ю.В., Олевская Е.М. О финансовых отношениях, нейтральных к инфляции. Экономика и математические методы. 1997. Том 33.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Тренев Н.Н., Тренева Е.А. Краткий обзор экономических проблем стран бывшего СССР. Причины, анализ, подходы решения // Моделирование процессов управления и обработки информации. - Москва: Московский физико-технический институт, 1993.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
Айкс Б, Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода // Вопросы экономики. 1994, №8.
Аукционек С.П., Капелюшников Р.И. Почему предприятия придерживают рабочую силу // Мировая экономика и международные отношения. 1996, №11.
Воронин А.В. Использование кластерного анализа для выбора локальных стратегий // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. №1, 2001.
Глазьев С.Ю. Центральный банк против промышленности России // Вопросы экономики. 1998, № 1.
Долгопятова Т.Г. Институциональное развитие сектора малого бизнеса в российской экономике // Экономическая наука современной России. 1999, № 3.
Идрисов А.Б. Проблемы инвестирования в России // Аудит и финансовый анализ. 1996, № 2.
Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний // ЭКО. 2001 №6.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №5, 2002.
Мельничук Д.Б. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия // Маркетинг. 2000, № 6.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО. №11, 2001.
Тренев Н.Н. Методология прогноза ситуации на основе самоорганизации // Бухгалтерский учет в торговле. 2000, № 2.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. 1998, № 1.
Тренев Н.Н. Финансовый анализ и управление финансами // Аудит и финансовый анализ. 1997, № 4.
Турмачев Е.С. О возможных вариантах перспективы развития инвестиционного процесса в России // Аудит и финансовый анализ. 1998, № 1.
Уваров М. Мы создали собственный курс МВА // БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). 2001, № 6.
Урманов И.И. Инвестиционное сотрудничество в автомобильной промышленности // Мировая экономика и международные отношения. 1996, № 11.
Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2004.№ 3.
Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. Современное написание. М.: Изд-во АСТ, 2003.
Cyert R., Hedrick C.S. Theory of Firm: Past, Present and Future. An Interpretation // Journal of Economic Literature. 1972. V. 10.
Tropman J.E., Morningstar G. Enterprenerial System for 1990's. N.Y. etc.: Quorum books, 1989.
Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
Принципы GE // http://www.ge.com/ru/evalue.htm
Что такое «Шесть сигма»? // http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm
Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. Современное написание. М.: Изд-во АСТ, 2003.
Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний // ЭКО. 2001 №6. С. 112.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. С. 29.
Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО. №11, 2001. С.22.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 47.
Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2004.№ 3. С.60.
Воронин А.В. Использование кластерного анализа для выбора локальных стратегий // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. №1, 2001.
Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – Мн., Экоперспектива, 2001. С.7.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №5, 2002.
Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
Уваров М. Мы создали собственный курс МВА // БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). 2001, № 6. С. 72.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. С. 236.
Принципы GE // http://www.ge.com/ru/evalue.htm
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
Виханский

Список литературы [ всего 39]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на тем-ные стороны бизнеса/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.
2.Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
3.Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
4.Бурков В.Н. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2001.
5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.
6.Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – Мн., Экоперспектива, 2001.
7.Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабиль-ной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997.
8.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая дитература, 1998.
9.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лек-ций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
10.Михалевич В.С., Михалевич М.В. Динамические макромодели процес-сов ценообразования в переходной экономике. Кибернетика и сис-темный анализ. 1995. No 3. C. 116
11.Овсиенко Ю.В., Олевская Е.М. О финансовых отношениях, нейтраль-ных к инфляции. Экономика и математические методы. 1997. Том 33.
12.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искус-ство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
13.Тренев Н.Н., Тренева Е.А. Краткий обзор экономических проблем стран бывшего СССР. Причины, анализ, подходы решения // Моделирование процессов управления и обработки информации. - Москва: Московский физико-технический институт, 1993.
14.Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.
15.Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финан-сы и статистика, 1997.
16.Айкс Б, Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории пред-приятия переходного периода // Вопросы экономики. 1994, №8.
17.Аукционек С.П., Капелюшников Р.И. Почему предприятия придержи-вают рабочую силу // Мировая экономика и международные отношения. 1996, №11.
18.Воронин А.В. Использование кластерного анализа для выбора локаль-ных стратегий // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. №1, 2001.
19.Глазьев С.Ю. Центральный банк против промышленности России // Во-просы экономики. 1998, № 1.
20.Долгопятова Т.Г. Институциональное развитие сектора малого бизнеса в российской экономике // Экономическая наука современной России. 1999, № 3.
21.Идрисов А.Б. Проблемы инвестирования в России // Аудит и финансо-вый анализ. 1996, № 2.
22.Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний // ЭКО. 2001 №6.
23.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №5, 2002.
24.Мельничук Д.Б. Методологические разработки корпоративного страте-гического плана предприятия // Маркетинг. 2000, № 6.
25.Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001.
26.Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО. №11, 2001.
27.Тренев Н.Н. Методология прогноза ситуации на основе самоорганиза-ции // Бухгалтерский учет в торговле. 2000, № 2.
28.Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе само-организации // Аудит и финансовый анализ. 1998, № 1.
29.Тренев Н.Н. Финансовый анализ и управление финансами // Аудит и финансовый анализ. 1997, № 4.
30.Турмачев Е.С. О возможных вариантах перспективы развития инвести-ционного процесса в России // Аудит и финансовый анализ. 1998, № 1.
31.Уваров М. Мы создали собственный курс МВА // БОСС (Бизнес, Орга-низация, Стратегия, Системы). 2001, № 6.
32.Урманов И.И. Инвестиционное сотрудничество в автомобильной про-мышленности // Мировая экономика и международные отношения. 1996, № 11.
33.Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг - один из инструментов по-вышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2004.№ 3.
34.Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. Современ-ное написание. М.: Изд-во АСТ, 2003.
35.Cyert R., Hedrick C.S. Theory of Firm: Past, Present and Future. An Interpretation // Journal of Economic Literature. 1972. V. 10.
36.Tropman J.E., Morningstar G. Enterprenerial System for 1990's. N.Y. etc.: Quorum books, 1989.
37.Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
38.Принципы GE // http://www.ge.com/ru/evalue.htm
39.Что такое «Шесть сигма»? // http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021