Совершенствование организационной структуры отдела продаж строительной организации

Введение
Глава 1. Теоретические основы построения эффективной организационной структуры управлением предприятия
1.1. Сущность формирования структуры организации и организационных связей
1.2. Проектирование современной организационной структуры
1.3. Выводы
Глава 2. Анализ действующей организационной структуры отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура отдела продаж
2.3. Выводы
Глава 3. Реорганизация организационной структуры отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод»
3.1. Составление реестра бизнес-процессов отдела продаж
3.2. Предложения по оптимизации организационной структуры отдела продаж
3.3. Экономическая эффективность изменений в структуре отдела продаж
3.4. Выводы
Заключение
Список литературы

Достижение целей своей деятельности компания осуществляет, соблюдая действующее законодательство Российской Федерации. Деятельность предприятия регулируется следующими нормативно-правовыми актами:
- Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс.
- Федеральные законы «О лицензировании отдельных видов деятельности», «О сертификации продукции и услуг», «О защите прав потребителей», «О рекламе» и другие,
- Постановления Правительства РФ.
2.2. Организационная структура отдела продаж
Организационная структура управления ЗАО «Экспериментальный завод» в настоящее время представляет собой линейно-функциональную структуру управления, в рамках которой выделяются основные функциональные направления:
Общие вопросы
Экономика и бухгалтерский учет
Производство и снабжение
Маркетинг и сбыт
Техническое обслуживание
Далее схематично представлена часть организационной структуры компании, включающая отдел продаж:
Рис. 8. Отдел продаж в организационной структуре ЗАО «Экспериментальный завод»
Вертикаль власть, включающая отдел продаж ЗАО «Экспериментальный завод» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационно место отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод» не являются чем-то застывшим. Поскольку компания растет, то и ее структура видоизменяется, совершенствуется, приспосабливаясь под новые отделы или направления деятельности компании.
Такая организационная структура четко определяет права и полномочия отдела продаж и конкретных работников в нем работающих, каждый работник занимается определенным кругом своих обязанностей. Директору ЗАО «Экспериментальный завод» и остальному руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности и присутствует четкость инструкций. Руководитель отдел продаж имеет в непосредственном подчинении работников, которые подчиняются только ему. И, соответственно, каждый из этих сотрудников подчинен только начальству отдела. Поэтому в данной структуре управления отделом продаж ЗАО «Экспериментальный завод» столь важна роль руководства отдела, который своей властью должен предупреждать возможную дезорганизацию и координировать работу отдела наиболее эффективным образом.
Обязанность сотрудников низшего уровня состоит в том, чтобы выполнять текущую работу.
Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы всего отдела.
2.3. Выводы
За годы работы ЗАО «Экспериментальный завод» накоплен огромный потенциал. Квалификация и опыт инженеров завода позволяют изготавливать сложнейшие уникальные единичные конструкции и поддерживать стабильное качество серийной продукции. Он работает с самыми известными строительными фирмами СПб и других городов России, мы также имеем опыт работы с зарубежными фирмами.
Экспериментальный завод" на протяжении 40 лет выполняет и функции научно-технического центра строительной отрасли. Завод считает своей миссией постоянное совершенствование и развитие технологии производства строительных материалов изделий и конструкций, изобретение и внедрение самых передовых, инновационных производственных процессов, производство продукции востребованной сегодняшним строительным комплексом города и работу над изделиями дня завтрашнего.
Организационно структура отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными работниками отдела, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационно место отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод» не являются чем-то застывшим. Поскольку компания растет, то и ее структура видоизменяется, совершенствуется, приспосабливаясь под новые направления деятельности компании.
Глава 3. Реорганизация организационной структуры отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод»
3.1. Составление реестра бизнес-процессов отдела продаж
Для ЗАО «Экспериментальный завод», на наш взгляд, целесообразно выделить следующие макропроцессы в сфере сбыта:
- Торговля железо-бетонными изделиями
- Торговля сопутствующими товарами.
Внутри одного макропроцесса часть составляющих его технологических и организационно-деловых процессов может быть организована в отдельный вложенный бизнес-процесс меньшего масштаба - субпроцесс.
Отдельные технологические и организационно-деловые процессы могут раскладываться на операции (законченные части процесса, выполняемые на одном рабочем месте - выписать накладную, составить договор), которые в свою очередь делятся на переходы (законченные части операции, выполняемые одними и теми же средствами - позвонить, записать).
После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов, которые входят в процесс через верхнюю границу. Например, управленческая информация, которая может понадобиться на различных стадиях процесса. Аналогично, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, отработанного персоналом, как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы,
Вышеизложенные подходы были использованы в процессе составления реестра бизнес-процессов для функции сбыта отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод».
Необходимо отметить, что процесс выделения бизнес-процессов является творческим и в определенной степени субъективным, поэтому вполне допустимо другое видение дерева бизнес-процессов для данного предприятия.
Попытаемся представить макропроцессы для отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод» схематично:
Рис. 9. Макропроцесс "торговля железо-бетонными изделиями"
Рис. 10. Макропроцесс "торговля сопутствующими товарами"
Понимание бизнес-процессов будет использовано при разработке проекта совершенствования организационной структуры отдела продаж предприятия.
3.2. Предложения по оптимизации организационной структуры отдела продаж
При более углубленном рассмотрении организационной структуры управления всего предприятия ЗАО «Экспериментальный завод» и отдела продаж в рамках вышеперечисленных направлений имеет место выделение продуктовых направлений в рамках отдела продаж, что можно рассматривать как предпосылку к переходу к дивизионально-продуктовой структуре управления.
В качестве проекта оптимизированной структуры управления предприятия и в ее рамках отдела продаж предлагается продуктово-дивизиональная структура управления (рисунок 9). В данной структуре управления акцент делается на управление областями сбыта (продуктовыми группами).

Рис. 11. Проект оптимизированной организационной структуры отдела продаж ЗАО «Экспериментальный завод»
В данную структуру управления помимо направлений сбыта входят так называемые штабные и центральные службы.
При этом достигаются преимущества:
- Директор по направлению концентрирует свои усилия на организации и совершенствовании работы вверенных ему подразделений;
Деятельность руководителей приводится в соответствие нормам управляемости;
Генеральный директор получает возможность выполнять только свои основные функции, что в конечном итоге является предпосылкой к росту фирмы. Следует учитывать, что эффективность работы Генерального директора, когда он лично руководит большим числом подразделений (пусть даже состоящих из одного человека, но выполняющих различную текущую работу), значительно снижается с ростом масштабов деятельности фирмы.
Таким образом, в рекомендуемой структуре управления предлагается выделить руководителей областей сбыта, передав им соответствующие полномочия по управлению продуктовыми группами и возложив ответственность за результаты работы фирмы в данной области бизнеса.
Мы рассматривали две области сбыта:
«Торговля железо-бетонными изделиями»
«Торговля сопутствующими товарами»
Выделение области сбыта «Торговля сопутствующими товарами» обуславливается высказанным желанием руководителя позиционировать предприятие на рынке не только как продавца железо-бетонных изделий, но и оптового продавца сопутствующих товаров.
Самостоятельность рыночных задач данного подразделения относительно других позволяет выделить его как область сбыта и возложить ответственного руководителя подразделения за достижение определенных рыночных и экономических показателей. При этом, потребности в сопутствующих товарах предприятия ЗАО «Экспериментальный завод» рассматривается как внутренний «госзаказ», т.е. существует внутренний приоритет на поставку сопутствующих товаров в ЗАО «Экспериментальный завод».
При рассмотрении вопросов взаимодействия области сбыта «Торговля сопутствующими товарами» и ЗАО «Экспериментальный завод» схема укрупненно выглядит следующим образом: ЗАО «Экспериментальный завод» заказывает запасные части у области сбыта «Торговля сопутствующими товарами», этот заказ является для области сбыта «Торговля сопутствующими товарами» приоритетным по сравнению с прочими, он учитывается при составлении бюджета. В соответствии с планом (требованием) сопутствующие товары передаются в ЗАО «Экспериментальный завод».
В области сбыта «Торговля железо-бетонными изделиями» предполагается сконцентрировать все вопросы, связанные с поставщиком железо-бетонных изделий (ЗАО «Экспериментальный завод»): закупка железо-бетонных изделий;
- вопросы, связанные с получением некомплектных железо-бетонных изделий;
- проведение предпродажной подготовки железо-бетонных изделий;
- разработка и исполнение политики компании в области сбыта;
- проведение маркетинговых исследований;
- оперативное планирование сбыта;
- реализация планов сбыта.
По своей сути организация работ и распределение ответственности в области сбыта «Торговля железо-бетонными изделиями» в новой структуре управления остается неизменной по сравнению с существующей структурой.
3.3. Экономическая эффективность изменений в структуре отдела продаж
При принятии решения о непосредственной реализации предложенных мероприятий по реорганизации структуры отдела продаж, их финансировании, руководство ЗАО «Экспериментальный завод» должно опираться на целесообразность их осуществления, которая определяется экономическими показателями эффективности и потенциальной выгоды от внедрения. Рассчитаем экономическую выгоду, составив таблицу, демонстрирующую результативность внедрения данных мероприятий по реорганизации структуры управления отделом продаж:
Таблица 3. Обоснование экономической эффективности мероприятия
Показатели До внедрения мероприятия После внедрения мероприятия Изменения +,- % 1. Выручка от реализации, тыс.руб. 10800 11340 +540 105 2. Себестоимость, тыс.руб. 10169 10189 +20 101 3. Стоимость основных фондов, тыс. руб. 771853 771853 - - 4. Численность, чел. 55 56 +1 102 5. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 5160 5280 +120 102 6. Средняя заработная плата, тыс. руб. 93,8 94,3 +0,5 101 7. Балансовая прибыль, тыс.руб. 631 1151 +520 182 8. Рентабельность продаж, % 5,8 10,2 +4,4 - 9. Рентабельность производства, %
6,2 11,3 +5,1 - 10. Производитель-ность труда, тыс. руб./чел.
196,4
202,5
+6,1
103 11. Фондоотдача, тыс. руб. 0,014 0,015 0,001 107
Как видно, реализация данного мероприятия является экономически весьма выгодным, т.к. после его реализации в компании произойдут следующие изменения основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Экспериментальный завод»:
Выручка от реализации услуг увеличилась на 5%, что в стоимостном выражении составляет 540 тыс. руб. Темп роста себестоимости услуг равен 101%, при этом абсолютное изменение составило только 20 тыс. руб.
Балансовая прибыль увеличилась на 520 тыс. руб., а рентабельность продаж возросла до 10,1%, что на 4,3% больше, чем до внедрения проекта. Рентабельность производства увеличилась на 5,1%. Производительность труда увеличилась на 3%.
Фондоотдача увеличилась на 7%.
Подводя итоги, необходимо отметить, что изменение структуры управления отделом продаж ЗАО «Экспериментальный завод» имеет существенное экономическое значение, т.к. достигнута главная поставленная цель – повышена прибыльность деятельности. Таким образом, можно говорить о целесообразности и экономической эффективности реализации данного проекта.
3.4. Выводы
Предлагаемая организационная структура отдела продаж, нацеленная на управление областями сбыта:
- дает возможность концентрировать внимание на управлении областью сбыта (процессом реализации отдельной продуктовой группы),
- позволяет увязать стратегию предприятия со спецификой каждого продуктового рынка,
- позволяет быстро реагировать на требования рынка,
- повышает эффективность работы, так как область сбыта как организационная единица несет ответственность за результат, а не за исполнение отдельной функции.
Недостатком данного типа организационной структуры является усложнение внутренних взаимоотношений между подразделениями областей сбыта, так как одна область сбыта будет выступать заказчиком у всего предприятия.
Необходимо отметить, что, выделяя руководителей областей сбыта в проекте организационной структуры управления, мы имели в виду выделение группы функций, а не расстановку конкретных персоналий. Поэтому в ходе дальнейшей работы над структурой управления, при формировании штатного расписания несколько «функциональных квадратов» могут быть объединены и закреплены за одним человеком. Данное объединение «функциональных квадратов» в рамках компетенции одного руководителя больше всего касается внутренней структуры областей сбыта.
Экономический расчет также подтвердил целесообразность и выгодность проводимых изменений.
Заключение
Любая организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Организационная структура, таким образом, представляет собой некий каркас, в рамках которого протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют сотрудники всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
На сегодняшний день разработано множество самых различных типов организационных структур. Каждый из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний. И если в одном случае эффективен один, не значит, что он будет так же эффективен в другом.
Всегда необходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией, условиями внешней среды и другими важными факторами.
Проектирование организационной структуры – сложный, но и необходимый процесс, потому что создание эффективной структуры организации – залог ее успешного функционирования в сложных условиях внешней среды. При этом важно соблюдать следующие принципы формирования эффективных структур управления:
1) уменьшение числа уровней управления;
2) создание условий для гибкой комплектации продукции;
3) минимизация запасов;
4) быстрая реакция на изменения;
5) гибко переналаживаемое оборудование;
6) высокая производительность и низкие затраты;
Соблюдение данных принципов позволит спроектировать организационную структуру, способную адекватно реагировать на возникающие угрозы и максимально полно использовать все возможности развития.
Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.
В данной работе проанализирована существующая в ЗАО «Экспериментальный завод» организационная структура и разработан проект ее оптимизации, прежде всего в сфере продаж на основе использования бизнес-процессов предприятия.
Показано, что в настоящее время организационная структура управления ЗАО «Экспериментальный завод» представляет собой линейно-функциональную структуру управления и это не оптимальный вариант, т.к. компания развивается, становится все больше и в то же время, все менее управляемой.
Поэтому для ЗАО «Экспериментальный завод» целесообразно выделить макропроцессы согласно областям сбыта:
- Торговля железо-бетонными изделиями
- Торговля сопутствующими товарами.
На основе выделения данных областей сбыта спроектирована новая организационная структура с выделением продуктовых направлений в рамках отдела продаж.. Новая организационная структура имеет дивизионально-продуктовый тип.
В новую структуру управления помимо двух выделенных областей сбыта входят так называемые штабные и центральные службы.
Список литературы
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №6.
Беликов И. Кодекс корпоративного управления: зарубежный опыт. // Журнал для акционеров. - 2000. - № 9.
Быкова А. Управление организациями. Учебное пособие. 2-е изд. – М.: Олма-пресс, 2003.
Веретнов В.И. Менеджмент корпоративной культуры // http://www.big.spb.ru.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 1995.
Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.
Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
Гражданское право. Учебник. Под ред. Илларионовой. - М.: Юристъ, 1999.
Гражданское право. Часть 1 и 2. Под ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого. - М.: Юристъ, 1999.
Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 1997. - №9.
Иванова С.В. Корпоративная культура традиции и современность // http://www.big.spb.ru.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2003.
Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.
Короткова О. Обучающаяся и саморазвивающаяся организация // Компания. – 2005. - №2.
Крыштафович А.Н. Управление знаниями - перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №1.
Либерзон В. Организационные структуры управления проектом // http://www.pmprofy.ru.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. 3-е изд. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
Менеджмент: Учебник под редакцией: Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. - М.: Финансы и статистика, 1996.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1995.
Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001
Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // http://www.aomai.ab.ru.
Основы менеджмента. Учебник под ред. Радугина. – М.: Центр, 1998.
Пашин В.П. Кадровая политика властных структур: история и современность // Государственная власть и местное самоуправление. – 2003. - №4.
Перцова Н. Кадровая прополка // Секрет фирмы. – 2004. - № 22 (61).
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Руденко П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт // Человек и труд. – 2004. - №2.
Семь нот менеджмента. 3-е издание. - М.: Эксперт, 1999.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2000.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2003.
Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №1.
Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – Таганрог, 1995.
Стратегическое планирование. Учебник. Под ред. Уткина Э.Л. - М.: ЭКМОС, 1998.
Тарасова А.Д., Смирнова О.И. Теория организации. 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2003.
Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов – М.: БЕК, 1999.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999.
Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Издание 2-е. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003.
Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. - М., 2001.
Шихирев П.Н. Деловая культура - это культура получения и распределения прибыли // http://www.big.spb.ru.
Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // aomai.ab.ru
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 1997. - №9.
Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // aomai.ab.ru
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5.
Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // aomai.ab.ru
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5.
Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru
Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru
Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru
Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // aomai.ab.ru
Семь нот менеджмента. 3-е издание. - М.: Эксперт, 1999.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1995.
Федеральный Закон РФ №208 «Об акционерных обществах». Сборник кодексов и основных законов РФ. – М.: Юрист, 2003.
29
Получе-ние заявки клиента
Проведение маркетинго-вых исследова-ний
Взаимодей-ствие с поставщи-ком по реклама-циям
Возврат железо-бетон-ных изделий
Продажа железо-бетонных изделий в розницу
Предпрода-жная подготов-ка
Продви-жение товара
Проведение общего исследова-ния рынка
Замена железо-бетон-ных изделий по гарантии
Продажа железо-бетонных изделий оптом
Приемка и хранение железо-бетонных изделий на складе
Поставка железо-бетонных изделий
Форми-рование спроса
Формули-рование миссии бизнеса
Выпол-нение гарантий-ного ремонта
Выявление потребности в железо-бетонных изделиях
Замена сопутст-вующих товаров по гарантии
Продви-жение товара
Формули-рование миссии бизнеса
Форми-рование спроса
Поставка сопутству-ющих товаров
Приемка и хранение сопутствую-щих товаров на складе
Выпол-нение гарантий-ного ремонта
Выявление потребности в сопутствую-щих товаров
Привлечение клиентов
Работа с поставщиком
Макропроцесс
"ТОРГОВЛЯ ЖЕЛЕЗО-БЕТОННЫМИ ИЗДЕЛИЯМИ"
СТО
Генеральный директор
Председатель совета директоров ЗАО «Экспериментальный завод»

Менед-жер по прода-жам
Менед-жер по прода-жам
Получе-ние заявки клиента
Склады
Заместитель генерально-го директо-ра по техни-ческому обслужи-ванию
Заместитель генерального директора по продажам
Ответст-венный за направле-ние «Торгов-ля сопутст-вующими товара-ми»
Ответст-венный за направле-ние «Торгов-ля железо-бетонны-ми издели-ями»
Председатель совета директоров ЗАО «Экспериментальный завод»

Помощник генерального директора по административным вопросам
Генеральный директор
АХО
Юрист-консульт
Секретарь
Отдел кадров
Заместитель генерально-го директора Главный инженер
Заместитель генерально-го директора по маркетингу и рекламе
Заместитель генерально-го директора по экономике
Заместитель главного инженера
Служ-ба марке-тинга и рекла-мы
Отдел плани-рования и анализа
Заместитель генерального директора по продажам
товаров
Техническое бюро
Главный бухгал-тер
Началь-ник произ-водства
Инструмен-тальный участок
Бухгал-терия
Строительный отдел
Началь-ник смены
Отдел качества
Инженер по экологии
Возврат сопутст-вующих товаров
Продажа уцененных сопутствую-щих товаров
Проведение маркетинго-вых исследова-ний
Привлечение клиентов
Продажа уцененных железо-бетонных изделий
Послепродажная работа с клиентом
Служба маркетин-га и рекламы
Отдел оптовых и розничных продаж
Продажа сопутствую-щих товаров в розницу
Работа с поставщиком
Продажа сопутствующих товаров
Макропроцесс
"ТОРГОВЛЯ СОПУТСТВУЮЩИМИ ТОВАРАМИ"
Менеджер по продажам
Взаимодей-ствие с поставщи-ком по реклама-циям
Проведение общего исследова-ния рынка
Продажа железо-бетонных изделий
Демонст-рация товара
Послепродажная работа с клиентом
Предпрода-жная подготов-ка
Склады
Продажа сопутствую-щих оптом
Демонст-рация товара