Пути повышения трудовой и исполнительной дисциплины в оргнанизации (на примере ООО ГПС "Линейные сети")

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ТРУДОВОЙ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1.Суть понятий «трудовая» и «исполнительная» дисциплина.
1.2.Современные подходы к изучению проблемы повышения трудовой и исполнительной дисциплины в организации.
1.3.Анализ факторов, влияющих на повышение трудовой и исполнительной дисциплины в организации.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДОВОЙ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ В ООО ГПС «ЛИНЕЙНЫЕ СЕТИ»
2.1. Анализ трудовой и исполнительной дисциплины в ООО ГПС «Линейные сети».
2.2. Система показателей трудовой и исполнительной дисциплины в ООО ГПС «Линейные сети».
2.3. Анализ резервов повышения трудовой и исполнительной дисциплины в организации.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2.
ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ТРУДОВОЙ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО ГПС «ЛИНЕЙНЫЕ СЕТИ».
3.1. Совершенствование механизма управления трудовой и исполнительной дисциплины в организации.
3.2. Применение иностранного опыта в организации повышения трудовой и исполнительной дисциплины.
3.3. Анализ внедрения системы повышения трудовой и исполнительной дисциплины.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Трудовая активность – это реализация интеллектуального и физического потенциала рабочей силы в процессе трудовой деятельности. Количественная определенность трудовой активности выражается в достигнутом уровне производительности труда или объеме выполненной работы в единицу времени.
Содержание понятия «трудовая активность» охватывает как собственно трудовую деятельность, характеризуемую качеством и количеством выполненной работы, так и такие ее аспекты, как дисциплинированность участников трудового процесса, характер трудовой активности – творческий, нетворческий. Творческая активность – деятельность, направленная на решение нестереотипных производственных задач, способствующая повышению качественных и количественных результатов труда. Трудовая активность характеризуется рядом показателей, отражающих ее различные аспекты: показатели, характеризующие качество и количество выполненной работы; показатели использования оборудования, овладение передовыми методами и приемами труда; сроки и степень освоения новой технологии, видов продукции; соблюдение норм и правил внутреннего распорядка, технологической и трудовой дисциплины; участие работников в рационализаторстве, изобретательстве, совершенствовании организации производства и труда и т. д.
Как показывает мировой опыт, прежде всего опыт Японии, повышению трудовой активности участников производства уделяется большое внимание. В ведущих фирмах создана система менеджмента, реализуемая по принципу консенсуса, включающая участие работников в прибылях, в управлении организацией, введение творческих элементов в содержание труда, формирование особых средств мотивации: системы пожизненного найма, группового корпоративного духа фирмы и др.
В системе работы ООО ГПС «Линейные сети» - да и в условиях развития российского бизнеса – наиболее интересными являются система пожизненного найма и участие работников в прибылях. Рассмотрим эти методики более подробно.
Система пожизненного найма. Эта система разработана и усовершенствована в Японии. Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию "качество и дисциплина превыше всего", приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.
Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.
Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному "с миру по нитке". Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.
И, наконец, подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам (об этом более подробно будет сказано ниже).
Участие работников в прибылях. Эта система общая для Японии и США и обладает огромным мотивирующим потенциалом. Во-первых, участие работника в прибыли предприятия дает возможность работнику осознать, что оплата труда напрямую зависит от объема выполненной работы. Во-вторых, такая система стимулирует повышение трудовой и исполнительной дисциплины даже без контроля со стороны – работник заинтересован в своей же высокой трудовой и исполнительной дисциплине и своих подчиненных.
Участие работников в прибылях должно быть официально закреплено. Рассмотрим для ООО ГПС «Линейные сети» основные критерии для разработки Положения, закрепляющего систему участия работника в прибылях законодательно.
Система участия в прибылях предприятия  -  это  особая  система коллективного стимулирования  и  вознаграждения  работников  за труд, увязанная  с величиной  прибыли полученной ООО, и выражающаяся в приобретении   работниками    акций    ООО   (в дальнейшем "система акционирования").
Целями введения системы участия в прибылях являются:
сохранение квалифицированных кадров Общества;
повышение производительности труда;
достижение экономии средств и ресурсов;
понижение уровня конфликтности в Обществе;
развитие партнерства персонала и Работодателя;
обеспечение финансовой заинтересованности  работников,   связанной с применением льготного налогообложения;
поддержание уровня занятости в ООО и снижение риска безработицы.
Привлечение работников к  участию  в  прибылях   предполагает в дальнейшем консолидацию пакета акций в руках персонала и повышение у  них чувства хозяина на предприятии, а также более  полное  использование  ими права на управление акционерной компанией. Для этой цели  создается  Фонд акционирования работников Общества (далее - ФАРО).
Размер и порядок создания фонда.
Фонд акционирования работников Общества создается на  основании решения  годового  Общего  собрания  акционеров   по   итогам   отчетного финансового года из чистой прибыли Общества.
ФАРО не может создаваться  в  размере,  превышающем  ____  процентов чистой прибыли Общества.
Ежегодный размер ФАРО зависит от объема полученной  в  истекшем году  прибыли,  приоритетов  расходования,  определяемых  годовым   Общим собранием акционеров при утверждении направлений расходования прибыли.
ФАРО  не  создается  при  отсутствии  чистой прибыли или ее недостаточности  для  выплаты объявленных в установленном порядке дивидендов по обыкновенным акциям, дивидендов по каждому типу  выпущенных привилегированных акций, процентов по облигациям и их погашения, а  также при недостаточности у Общества средств прибыли для  обязательного  выкупа акций по требованию акционеров.
Решение Общего собрания акционеров по  вопросам  создания  ФАРО принимается большинством голосов  акционеров - владельцев  обыкновенных акций Общества, участвующих в Общем собрании акционеров.
Средства  ФАРО  направляются  исключительно  на   приобретение Обществом  своих  акций,  продаваемых   акционерами,   для   последующего размещения его работникам.
Приобретение  Обществом  размещенных  акций   осуществляется в соответствии с законодательством  и  корпоративными  актами   Общества на основании решения Совета директоров.
Размещение  приобретенных  Обществом  акций  среди  работников производится  по  их  желанию  и  не  исключает  их  выбор   использовать заработанными ими деньги в  какой-либо  иной  форме.  Выраженное  желание приобрести  акции  АО  представляет  собой   опцион,   условия   которого утверждаются Советом директоров Общества.
Условия опциона должны определять:
категории работников, на которые он распространяется;
квотирование размещаемых акций для каждой категории и  индивидуально для каждого работника;
условия размещения акций: безвозмездные или возмездные с применением льготы по размеру стоимости размещаемых акций;
сроки проведения, порядок подачи заявлений для участия в опционе.
Квота  для  участия  в  опционе  может  определяться  размером трудового  вклада  работника  в   деятельность   акционерного   общества, рассчитываемого путем умножения коэффициента сложности  вложенного  труда на непрерывный трудовой стаж работника в  акционерном  обществе  или  его дочерней компании.
Коэффициент  сложности  вложенного  труда  определяется  путем отнесения трудовой деятельности конкретного работника к  соответствующему уровню.
1 уровень Ксл. =  1 Трудовые  функции  просты.  Требуется  небольшое дополнительное  обучение  (не  более  двух  недель).  Выполняемая  работа контролируется.
2 уровень Ксл. = 2 Трудовые функции состоят из простых  процедур, но могут  включать   в   себя   небольшой объем инициативы. Необходимо дополнительное обучение не более шести месяцев. (Начальное профессиональное образование).
3 уровень Ксл. = 3 Трудовые функции выполняются и в  процессе  труда принимаются  в  соответствии  с  существующими  стандартами.  Необходимый уровень   специальной   подготовки   -   не   более   2   лет.   (Среднее профессиональное образование).
4 уровень Ксл. = 4 Трудовые  функции  после  адаптационного  периодавыполняются работником самостоятельно, без  дополнительного   контроля. В процессе  труда  приходится  решать  нестандартные  проблемы.   Требуются специальные знания, предполагающие срок обучения не менее 5 лет.  (Высшее профессиональное образование).
5 уровень Ксл. = 5 Трудовые функции связаны с деятельностью  других.
Работник  сам  создает   стандарты,   направления деятельности других работников и контролирует  выполнение  ими  трудовых  функций.  Требуются профессиональные знания, предполагающие срок обучения от 2 до 5  (среднее или высшее  профессиональное  образование).  Уровень  менеджера  среднего звена.
6 уровень Ксл. = 6 Менеджеры высшего звена управления.
7 уровень Ксл. = 7 Генеральный директор.
Контроль   за   расходованием   средств   ФАРО,   соблюдением установленного  настоящим  Положением  порядка  размещения  акций   среди работников  Общества  осуществляется  Советом  директоров  и  Ревизионной комиссией Общества.
Информация о расходовании средств  ФАРО  должна   содержаться в годовом отчете Совета  директоров  Общества  на  годовом  Общем  собрании акционеров.
Для построения организации, которая действительно ценит качественное обслуживание клиентов, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения, если они не соответствуют высшим критериям обслуживания клиентов (квалифицированности, нормам этики). Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Чтобы превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.
Применяемые организациями системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.
Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий (в том числе и банков), стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.
Внедрение электронной системы слежения за пребыванием сотрудников на рабочем месте (особенно активно развивается в нынешнее время в России) может решить проблемы, связанные с опозданиями работников. Однако существенный недостаток практического применения такой системы – нет учета переработок. То есть сотрудник может опоздать на 5 минут, переработать 2 часа и все равно вынужден будет отчитаться за опоздание.
Работа, которая выполняется только дома, за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.
Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.
Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.
Мотивация на основании анализа внешности приобретает популярность в последние годы. Физиогномическая соционика определяет 16 психотипов и 4 подтипа темперамента. Соционический психотип придает отличительные черты не только в поведении, но и во внешности - телосложении, жестах, эмоциях и мимике. Каждая психическая функция и соционическая дихотомия имеют свое яркое отражение во внешности человека. Этот своеобразный отпечаток все мы несем по жизни. По этим чертам психотип человека достаточно легко опознать. Методика типирования по внешности заключается в нахождении этих признаков и определении на их основе психотипа.
3.3. Анализ внедрения системы повышения трудовой и исполнительной дисциплины.
В ООО ГПС «Линейные сети» в качестве эксперимента были внедрены Журнал учета посещаемости сотрудников и Горячая линия жалоб и предложений. Система функционирует на протяжении четырех месяцев (имеются результаты за период июнь – сентябрь) и продолжает работать. Рассмотрим ее результаты.
Во-первых, интерес представляет дисциплина посещаемости сотрудников (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Анализ посещаемости сотрудников
Данные Июнь Июль Август Сентябрь Опозданий 18 16 21 15 Отгулов 14 8 2 7 Неявок по неуважительной причине 2 0 1 0 Переработанных часов 64,5 36 58,5 46,4
В таблице видим строгий учет всех показателей. При этом количество неявок по неуважительной причине (все закончились выговорами) снизилось до нуля, количество опозданий также снижается (однако, здесь необходимо учитывать человеческий фактор, а потому все опоздания были отмечены лишь устным замечанием). Количество отгулов, в принципе, регулировалось и ранее отделом кадров, в данном журнале лишь сравнивается с данными учета отдела. Количество переработанных часов переросло в дополнительные премии за каждый переработанный час. Ранее такого учета не было – существовали лишь записи о том, что были переработки, однако без структурированного учета.
Необходимо отметить, что такая система упорядочила начисление премий (без переработок премии составляли от 10% до 20%, с переработками – до 30%). Кто-то из сотрудников остался недоволен размером премии, однако впоследствии это стимулировало работу. При этом, не стоит задача переработать для получения премии. Размер премии зависит и от количества и суммы полученных и реализованных заказов. Теперь сотрудники компании заинтересованы в большем количестве клиентов.
Горячая линия, созданная на предприятии, обслуживается отделом кадров. За период июнь – сентябрь поступило 130 звонков. Из них:
- июнь – 15;
- июль – 46;
- август – 44;
- сентябрь – 25.
Из них с жалобами:
- июнь – 8;
- июль – 19;
- август – 14;
- сентябрь – 9.
Жалобы касались: бракованной продукции (вся продукция находилась на гарантийном обслуживании и была заменена или починена), невнимательности со стороны персонала (однако проблем в обслуживании выявлено не было, просто клиенты оказались высокотребовательными к персоналу, это было принято ко вниманию).
По результатам предложений началось проведение совещаний, в результате которых:
- возникла идея открытия Консультационного центра, занимающегося консультацией клиентов и потенциальных поставщиков, в том числе и по телефону;
- созданы структурированные правила деловой этики;
- регулярно проводятся консультации психологов в области этики и психологии обслуживания клиентов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно предложить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
- применять программы разнообразия труда и ротации кадров (в данном случае «разнообразить труд» означает избавить работника от рутины, потому как приблизительно 67% видов работ считаются рутинными);
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, производимую компанией, в которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3.
Глава 3 – аналитическая. В ней были рассмотрены теоретические и практические методы повышений трудовой и исполнительной дисциплины.
В ходе анализа были исследованы теоретические подходы к повышению трудовой и исполнительной дисциплины в России и за рубежом (в Японии и США, так как эти страны являются образцовыми в отношении трудовой и исполнительной дисциплины), а также предложения усовершенствования трудовой и исполнительной дисциплины в ООО ГПС «Линейные сети» и анализ внедрения предложенных методов.
Наиболее интересными зарубежными наработками представляются формирования корпоративного духа (США) и система пожизненного найма (Япония). Правда, вторая более применима к государственной службе (ее система более подходящая), однако, ее элементы вполне применимы в ООО ГПС «Линейные сети». Первая же вполне приживается в системе российских реалий, позволяя внести разнообразие в работе и психологическую разрядку. В ООО ГПС «Линейные сети» эта система пока не практиковалась, однако руководство в ней заинтересовано.
В результате внедрения Горячей линии жалоб и предложений и создания Журнала учета посещаемости сотрудников стал возможным учет посещаемости (что привело к структурированности премиальных выплат), жалоб и предложений клиентов, этики работы персонала и добросовестности выполнения обязанностей. Создание Консультационного центра как результат анализа жалоб и предложений клиентов призван облегчить работу с клиентами и потенциальными поставщиками и притянуть к себе дополнительных клиентов за счет улучшения системы обслуживания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В данной работе были рассмотрены аспекты повышения трудовой и исполнительной дисциплины в ООО ГПС «Линейные сети». В процессе анализа было выявлено:
- не существует определенной системы показателей трудовой и исполнительной дисциплины – каждое предприятие по мере надобности определяет эти показатели самостоятельно;
- проанализировав систему показателей использования персонала сделаны выводы о том, что в ООО ГПС «Линейные сети» налажена эффективная система трудовой и исполнительной дисциплины, в улучшении которой заинтересованы не только члены администрации, но и сотрудники.
Для эффективной оценки системы трудовой и исполнительной дисциплины целесообразно внедрить системы оценки человеческого ресурса. Эта система в последние десятилетия явно претерпевают эволюцию в сторону преобладающей роли замера потенциала развития работника, вместо его рутинных качеств в текущий момент. При выявлении критериев оценки человеческого ресурса предлагается использовать методологию, отличительными признаками которой выступают: единый, взаимосвязанный подход оценивания функциональных качеств материального оборудования и человеческого ресурса на объектах; учет национальных особенностей населения России (например, в нашей стране всегда были сильны общинно-коллективистские архетипы поведения); системная оценка человеческого ресурса с учетом трех блоков компонентов, определяющих функциональную деятельность индивида - природно-материального, социального, личностного внутреннего.
Несмотря на все достижения, и недостатки своего подхода, по-прежнему актуальна проблема создания и внедрения комплексной системы оценки ресурсов энергетического производства, способная эффективно решать следующие экспертные и управленческие задачи: оценивать одновременно и технические параметры предприятия, его производственные мощности, и человеческий фактор, причем не в изолированности, с последующим механическим сопоставлением данных по этим двум замеряемым объектам, как это делают большинство экспертных систем, а в совокупности единого производственного процесса; выявлять реальную стоимость объекта, с учетом интеллектуальных, квалификационных ресурсов персонала, прямых и косвенных резервов повышения эффективности производства, заложенных в этой сфере; своевременно выявлять рост негативных параметров как в техническом (материальном), так и в гуманитарном (человеческий ресурс) секторах производства данного промышленного объекта; облегчать принятие управленческих решений в сфере человеческого ресурса (с учетом технологических особенностей производственных процессов на конкретном предприятии в реальном времени) как административному руководству, так и экспертным группам, ответственным за формирование социальной политики на данном предприятии.
Не представляется целесообразным исходить из классического применяемого в данном случае методологического похода, основанного на стремлении ввода в ЭВМ как можно большего числа индикаторов, параметров для формальной количественной оценки изучаемого объекта. В зависимости от программы, таких замеряемых индикаторов может быть и 100 и 600 и полторы тысячи, но даже последний вариант не решит проблемы. Человеческий ресурс слишком сложное и многогранное явление, неисчерпаемое конечным, жестко заданным набором индикаторов. Даже на двух однотипных предприятиях комплекса в зависимости от внешних и внутренних производственных условий, от обстановки в регионе, эффективность работы, а следовательно реальная стоимость человеческого ресурса будет различной. Поэтому лучше использовать более гибкий вариант, позволяющий сочетать достоинство автоматизированной системы оценок, человекориентированный экспертный подход и дающий возможность эксперту на предприятии вводить дополнительные, актуальные параметры оценивания объекта. Бессмысленно стремиться объять необъятное в погоне за всеобъемлющим охватом человеческого ресурса, достаточно выявить основные, ключевые для производства группы замера, и важнейшие параметры в этих группах. Более детальную классификацию оставим на усмотрение эксперта-практика, решающего конкретную оценочную задачу.
Прежде всего, следует учитывать то обстоятельство, что важнейшим показателем оценивания человеческого ресурса является не только выявление существующей в данный момент ситуации, но также перспектив развития потенциальных резервов человеческого ресурса. Насколько реально данное предприятие способно обеспечить качественную подготовку и переподготовку кадров, как работает механизм рекреационной и оздоровительной систем, уделяется ли внимание поддержанию положительного психологического климата в первичных производственных группах, насколько эффективна "обратная связь: руководитель - подчиненный? Только поиск ответов на эти и подобные им вопросы позволит достоверно оценить стоимость и эффективность человеческого ресурса на данном предприятии.
Вторая методологическая шкала оценок - деление оцениваемых параметров, влияющих на эффективность человеческого ресурса, на объективные (не зависящие от персонала предприятия, неизменяемые, или изменяемые очень медленно), и субъективные (поддающиеся изменению и усовершенствованию по рекомендациям экспертных групп и руководства на предприятии). К объективным критериям, влияющим на состояние человеческого ресурса на объекте, мы относим два блока факторов - макроэкономические показатели региона и личностно-физиологические показатели персонала объекта. К этим последним относятся врожденные свойства организма и психики человека, не меняемые или меняемые лишь физиологическими процессами, например, здоровье (работоспособность), темперамент, психологическая устойчивость в стрессовых ситуациях, возраст (средний возраст персонала объекта влияет на такие характеристики, как запас "времени работоспособности", опыт и т.д.
К субъективным факторам относятся материальные характеристики предприятия, система управления, технологические процессы, по-разному воздействующие на организм работников, и блок личностно-профессиональных факторов, определяющих рабочие характеристики персонала на текущий момент (производственный стаж, образование по специальности, официально подтвержденная аттестацией квалификация, способности к творческому труду, к поискам нестандартных решений производственных проблем, способность подчиняться распоряжениям администрации, дисциплинированность, уровень мотивации к труду и т.д.). Эти факторы, даже при негативных своих параметрах, могут быть относительно быстро изменены руководством предприятия по рекомендации экспертных групп (за счет кадровой, экономической политики и т.д.).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2005 г.
Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. - Москва: "ACADEMIA", 2007. - 783 стр.
Бушмарин И. Квалификация рабочей силы - ведущий компонент производительных сил // Мировая экономика и международные отношения. 2006. - № 10. - С. 70.
Валерий Куприн «Барометр мотивации персонала предприятия» // «БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ. ПЕРСОНАЛ» №11/2006 -С.38-43.
Васильчук Ю.А. Эпоха НТР: новые основы массового производства и общества // Полис. - 2006. - № 2. - С. 11.
Вильховченко Э. Социально-профессиональное развитие человека в производстве передовых стран // Мировая экономика и международные отношения. 2005. - № 8. - С. 45-53.
Виханский О. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005.
Генкина. Нормирование труда. – М.: Экономика, 2005.
Гирин А.С. Лучший менеджер на свете // «Бизнес», №9, 2006.
Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 2004.
Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации / Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
Караллов И.С. Управление персоналом в современных условиях // «Экономика», №5, 2006.
Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность. Учеб. пособие. Пермь, 1999.
Кочкина Н.В. Количественая оценка содержательности труда. – М.: Экономика, 2000. – 158 с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфа-М, 2002. – 358 с.
Крушельницкая О.В., Мельничук Д.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – К.: Кондор, 2003.
Линина А.М. Работа – не волк, или мотивация персонала //«Бизнес», №8, 2006.
Однолько С., Норбу В., Филатов В. Экономическая концепция России третьего тысячелетия // Власть. 2005. - № 4. - С.10-11.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. –№2. – с.78 – 82.
Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. К., 1999.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. М., 1998.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
Сурков С. А. Мотивация персонала // Управление персоналом. — 2002. — №7. —С. 32—34.
Сурков С. А. Закономерности мотивации персонала // Менеджмент сегодня. — 2002. — №3. — С. 5—8.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – К.: Освита, 2003.
Управление персоналом: регламентация труда: Учебн.пос. / А.Я.Кибанов, Г.А.Мамед-Заде, Т.А.Родкина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2003.
Холодная Г.Н. Нормирование труда. – М.: Экономика, 1998.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. — М.: Издательство ЮНИТИ, 2005.
Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 2005.
Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия №7 / 2006.
Аглицкий И., Кузьмин В. Делегирование полномочий в коммерческих организациях. //Финансовая газета, N 21, 22, май, июнь, 2006 г.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
Караллов И.С. Управление персоналом в современных условиях // «Экономика», №5, 2006.
Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Учебно-практическое пособие. - "БДЦ-пресс", 2006 г.
Митрофанова Е., Космачев Д. Работа в банке требует мотивации. //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 8, август 2006 г.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2006. –№2. – с.78 – 82.
Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. СПб., 2005.
Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом, № 7, 2006.
Смирнов М. Мотивация персонала: деньги или уважение? Мнение "кадровиков". //БДМ. Банки и деловой мир, N 5, май 2007 г.
Управление персоналом: регламентация труда: Учебн.пос. / А.Я.Кибанов, Г.А.Мамед-Заде, Т.А.Родкина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2006.
Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2005 г.
Гохман О.Г. Экспертное оценивание. – Воронеж