Методы проведения управленческого контроля

Введение
1. Организация и контроль как функции управления
2. Контроль деятельности предприятия как важная составляющая управленческого процесса
3. Методы проведения управленческого контроля
Заключение
Список использованных источников

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.
Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:
Ошибки, допущенные при разработке решений;
Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
Недостатки в организации исполнения решений;
Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.
Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.
Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.
В процедуре контроля выделяются три этапа.
Разработка стандартов и критериев.
Сопоставление реальных результатов со стандартными.
Проведение необходимых корректирующих мероприятий.
1. Установление стандартов
Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:
- наличие временных рамок (стандарт времени);
- наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия "нравится/не нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.
2. Сопоставление реальных результатов со стандартными
На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.
Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:
- построение системы измерения результата;
- обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;
- оценке информации о полученных результатах.
3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий
После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:
ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;
устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;
пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).
Заключение
Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно "всучивать" товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.
Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:
устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;
не устанавливать необъективных двойных стандартов;
поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным - не только говорить, но и слушать;
избегать чрезмерного контроля;
устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.
Список использованных источников
Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003. – 516 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003. - 625 с.
Кабушкин К.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2003. - 284.
Корнеева Т. А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента/А.Корнеева. - М.: Компания Спутник +, 2006. - 209 с.
Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. СПб.: МиМ, 2003. С.165 - 178.
Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов /Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2005. - 432 с.
Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003.
Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. - СПб: издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.- 394 с.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. – 6 - е изд. – М.: Перспектива, 2006 г.
Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство «Лань», 2001.- 384 с.
Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003.
Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. СПб.: МиМ, 2003. С.165 - 178.
Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов /Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2005. - 432 с.
Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. - СПб: издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.- 394 с.
Корнеева Т. А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента/А.Корнеева. - М.: Компания Спутник +, 2006. - 209 с.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. – 6 - е изд. – М.: Перспектива, 2006 г.
Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов /Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2005. - 432 с.
Корнеева Т. А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента/А.Корнеева. - М.: Компания Спутник +, 2006. - 209 с.
2