Пути и средства повышения эффективности управления персоналом в фирме

Введение
Глава 1. Анализ результативности хозяйственной деятельности
предприятия ЗАО «КОНТАКТ»
1.1. Анализ отрасли: промышленность строительной керамики
1.2. Общая характеристика предприятия ЗАО «КОНТАКТ»
1.3. Анализ технико-экономических показателей деятельности
и системы управления ЗАО «КОНТАКТ»
1.4. Выявление недостатков и необходимости совершенствования
кадровой политики в системе управления ЗАО «КОНТАКТ»
Выводы:
Глава 2. Современные подходы к разработке и реализации
кадровой политики
2.1. Сущность кадровой политики в системе управления персоналом
2.2. Проблемы реализации эффективной системы
управления персоналом предприятий
2.3. Разработка и реализация кадровой политики
в современных условиях
Выводы:
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия ЗАО «КОНТАКТ»
3.1. Выработка предложений по совершенствованию системы
управления предприятия ЗАО «КОНТАКТ»
3.2. Организация повышения квалификации кадров
в системе управления предприятия
3.3. Оценка эффективности мероприятий по повышению
квалификации персонала в системе управления предприятия
Выводы:
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

В соответствии со сказанным выше процесс грейдинга разбивается на несколько этапов, на каждом из которых производится разграничение должностей и последовательное разделение тарифных разрядов. В результате проведения грейдинга измеряется «вес» каждой должности и на основе матрицы базовой оплаты строится тарифная сетка.

Таблица 11
Модель базовой оплаты (тарифная сетка)
№ ранга Итоговый балл по внутренней классификации Уровни оплаты (в руб.) 1 1-14 700 900 1100 1300 1500 1700           2 15-23 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200         3 24-28 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100     4 29-33 1800 2000 2250 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000   5 34-38 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 6 39-45 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000
Размер вознаграждения каждого работника ЗАО «КОНТАКТ» определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности и рода деятельности уровнем (грейдом).
Для разработки матрицы базовой оплаты мы предлагаем осуществлять деятельность по следующим этапам:
1. Сравнительная оценка и ранжирование работ (позиций, должностей):
определение критериев (классификационных факторов сравнения и оценки позиций);
выделение и описание видов работ (позиций, должностей);
оценка позиций по выделенным критериям; ранжирование и группировка позиций, имеющих сходные оценки.
2. Обзор рынка труда и ставок конкурентов.
3. Формирование матрицы базовой оплаты.
Рассмотрим предложенные этапы подробнее. Для определения критериев для оценки и ранжирования позиций целесообразно применять две альтернативные технологии:
1. Критерии оценки определяются заранее и едины для всех должностей (позиций).
2. Ключевые критерии определяются в ходе анализа позиций и различаются по позициям.
При этом в качестве критериев оценки работников ЗАО «КОНТАКТ» (факторов внутренней ценности позиций) могут выступать:
профессиональные компетенции (знания, навыки, умения), относящиеся к должности;
управленческие компетенции;
основной результат деятельности;
вклад (участие) сотрудников в достижении целей компании;
другие критерии, актуальные для компании в целом.
После определения основных критериев производится их взвешивание.
Таблица 12
Пример системы критериев оценки работников ЗАО «КОНТАКТ»
Наименование Вес Образование 0,12 Опыт 0,10 Решение проблем и принятие решений 0,11 Цена ошибок/риски 0,12 Самостоятельность/тип получаемого контроля 0,11 Организационные знания 0,09 Сложность анализа 0,10 Коммуникации 0,11 Динамичность среды 0,11 Особые условия труда 0,03 Итого 1,00
Определение критериев для оценки и ранжирования позиций производится на основе потребностей системы управления. При этом основное внимание уделяется разработке шкалы оценок для каждого критерия. В частности, для фактора «Решение проблем и принятие решений» может использоваться следующая шкала:
I - не требует самостоятельного решения проблем (как вариант - требует информирование другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме);
II - требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется;
III - решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации
IV - решение широкого круга (или ограниченного круга сложных) проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов информации, постоянный выбор альтернатив;
V - требуется выявление и решение проблем, носящих cтратегически важный характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов.
Далее следует выделение и описание наиболее типичных позиций и должностей, которые присутствуют в штатном расписании предприятия ЗАО «КОНТАКТ». Конкретные работы можно отнести к одной позиции, если они предполагают набор функций и обязанностей, направленных на производство идентичного продукта (результата); достижение одних и тех же целей, удовлетворение одних и тех же потребностей (клиентов или внутренних), требующих сходных знаний, навыков и способностей.
Описание позиции не ставит целью выделить персональные характеристики конкретного работника предприятия ЗАО «КОНТАКТ»; вместо этого описывается содержание работы и компетенции, необходимые для удовлетворительного выполнения работы. Мы предлагаем описывать позиции по следующей форме:
месторасположение в организационной структуре предприятия ЗАО «КОНТАКТ»;
наименование работы (позиции);
общая цель существования позиции;
основные обязанности (в т.ч. периодичность выполнения и % времени по каждой из обязанностей);
дополнительные обязанности;
квалификационные качества (знания, навыки, способности);
дополнительная информация о позиции.
Отдельно проводится описание и анализ позиции по выделенным для грейдинга критериям. Наиболее целесообразным способом для этого является экспертная оценка позиций:
каждая позиция оценивается по каждому выделенному для грейдинга критерию согласно шкале оценок;
рассчитывается интегральная оценка внутренней ценности позиции:
∑ вес i-го критерия * оценка позиции по i-му критерию;
согласно полученным интегральным оценкам производится ранжирование и группировка позиций.
Внутри каждого ранга оплаты выделяются уровни оплаты – возможность изменения базовой оплаты позиции внутри ранга оплаты. Персональные уровни оплаты труда работников предприятия ЗАО «КОНТАКТ» определяются путем: проведения аттестаций, проведения оценки сотрудников методом «360 градусов», а также в результате оценки непосредственным руководителем. При этом оценка должна включать:
основные компетенции позиции;
эффективность выполнения планов и задач сотрудником;
качество выполняемой работы.
При проведении грейдинга может использоваться и альтернативная технология. Ее основные отличия состоят в том, что при описании позиций выделяются несколько базовых компетенций, характерных именно для данной позиции (8-10). Далее проводится экспертная оценка и установление весов по всем базовым компетенциям, выявленным в процессе оценки, в результате чего составляется единая либо индивидуальная шкала оценки уровня развития по каждой из базовых компетенций. Таким образом, каждая позиция оценивается на предмет уровня развития компетенций, а также рассчитывается интегральный балл по каждой позиции с использованием взвешивания по важности компетенций.
Приведем пример, поясняющий суть методики грейдинга. Базовый оклад рабочего составляет 6000 руб. в месяц. После проведения аттестации по итогам работы за последний год данному сотруднику присваивается коэффициент весомости по конечным результатам его деятельности, например, по объему перевыполнения производственного плана в течение данного периода. Также по каждому критерию оценки, приведенному в аттестационном листе можно установить свои коэффициенты. Они «взвешиваются» заранее, перед проведением процедуры аттестации и в обязательном порядке доводятся до сведения рабочих компании ЗАО «КОНТАКТ». Все обозначенные коэффициенты складываются, таким образом, к базовому окладу рабочих будет прибавляться определенная сумма, вычисленная в индивидуальном порядке в зависимости от конечных результатов работы.
По своей сути, методику грейдинга можно выразить очень простой формулой:
3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2 х … х Кn
где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работников, размер которой определяется штатным расписанием (см. табл. 11);
Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем работникам;
К1 - фактическое перевыполнение производственного плана;
К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества выполнения работ рабочим компании ЗАО «КОНТАКТ».
Кn – коэффициенты, выбранные по табл. 12.
Данную методику можно применять не только для рабочих, но и для менеджеров, осуществляющих продажу продукции компании ЗАО «КОНТАКТ».
Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который рабочий получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании, или трудовой стаж сотрудника.
Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к качеству производимой рабочим продукции или деловым качествам менеджера.
Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле:
К1 = 1 +А,
где: А - процент реально привлеченных клиентов.
К2 - этот коэффициент основывается на экспертной оценке о данном человеке. Он отражает и личные качества человека и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в виде средней оценки в диапазоне от 2 до 5 баллов, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников отдела или цеха.
Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством. Отличительные особенности данной формулы:
Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел сотрудник компании ЗАО «КОНТАКТ». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда рабочих и менеджеров компании ЗАО «КОНТАКТ». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, качество работы, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами – психологический облик человека.
Таким образом, преимущества системы грейдинга заключаются в следующем:
Во-первых, реализация методики грейдинга в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на индивидуальные условия оплаты труда любого из рабочих и менеджеров компании ЗАО «КОНТАКТ».
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения, либо всей компании ЗАО «КОНТАКТ» в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее квалифицированным рабочим.
В-третьих, система грейдинга позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы компании в целом.
В ходе проведенного в первой главе анализа причин текучести кадров было выявлено, что одним из основных факторов являются плохие условия труда в компании ЗАО «КОНТАКТ». Как известно, «условиями труда называются характеристики производственного процесса и производственной среды, воздействующей на сотрудника предприятия. Характеристики производственного процесса определяются применяемым оборудованием, предметами и продуктами труда, технологией, системой обслуживания рабочих мест. Производственная среда прежде всего характеризуется санитарно-гигиеническими условиями труда (температура, шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрация и т.д.), безопасностью трудовой деятельности, режимом труда и отдыха, а также взаимоотношениями между сотрудниками предприятия. Таким образом, условия труда могут рассматриваться в технических, организационных, психофизиологических, социальных, правовых и других аспектах».
В компании ЗАО «КОНТАКТ», в первую очередь, не соблюдаются санитарно-гигиенические условия труда, режим труда и отдыха работников, а также присутствует неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, что и приводит к увеличению текучести кадров. (см. табл. 8)
В тоже время анализ общих показателей оборачиваемости капитала показал, что в 2005 году фондоотдача снизилась за счет покупки дорогостоящего оборудования, что, кстати, тоже повлияло на сумму годовой выручки. Данный факт свидетельствует, что руководство ЗАО «Контакт» реализует программу автоматизации технологического процесса и, соответственно, улучшения рабочих мест. В частности, была установлена машина для упаковки плитки, и теперь для рабочего места требуется два человека. Раньше данная операция выполнялась вручную пятью рабочими, и производительность труда была крайне низкой. Поскольку линия автоматизирована, то, с одной стороны, происходит высвобождение низкоквалифицированной рабочей силы, которую можно направить на обучение и повышение квалификации. С другой стороны, тем рабочим, которые будут выполнять производственные операции по упаковке плитке на автоматической линии, можно значительно повысить заработную плату, исходя из методики грейдинга.
Таким образом, необходимо не только повышать квалификацию и образование рабочих компании ЗАО «КОНТАКТ», но и улучшать условия труда для снижения текучести кадров и повышения производительности труда!
3.2. Организация повышения квалификации кадров
в системе управления предприятия
Как уже упоминалось выше, по результатам аттестации на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» необходимо разработать план организации повышения квалификации персонала. Необходимость в дополнительном обучении вызывают такие процессы, как повышение текучести кадров на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» и снижение показателей объема реализации его продукции. Организация повышения квалификации также тесно связана с необходимостью увеличения показателей производительности труда и снижения бракованной продукции по вине рабочих.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации работников предприятия ЗАО «КОНТАКТ», в первую очередь, его рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.
Особенность повышения квалификации кадров на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» заключается в контингенте рабочих, которых она охватывает. В основном, это рабочие среднего и старшего возраста, проработавшие достаточно длительное время по определенной профессии, а также рабочие, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.
Первоначально организация повышения квалификации работников предприятия ЗАО «КОНТАКТ» состоит в том, что:
По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие повышению квалификации.
Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.
Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации также определяет характер процесса повышения квалификации работников ЗАО «КОНТАКТ».
Система повышения квалификации рабочих предприятия должна включать в себя:
Производственно-технические курсы.
Курсы целевого назначения.
Школы передовых приемов и методов труда.
Курсы бригадиров.
Производственно-технические курсы создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.
Курс целевого назначения создается непосредственно на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Основной задачей является краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» они могли усвоить особенности технологических процессов.
Курс передовых принципов и методов труда создается на предприятии в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду. Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые специалистами, а также теоретические занятия, проводимые преподавателями. Продолжительность курса составляет от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов.
Курсы бригадиров также могут организовываться на территории предприятия ЗАО «КОНТАКТ». Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации. Назначение курсов – вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации работников, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака.
Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.
Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии.
Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий проходит процедуру аттестации после выполнения пробной работы и допускается к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.
Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда является рабочих ЗАО «КОНТАКТ» должны быть следующие факторы:
Обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение 4-х лет.
Успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.
Аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.
Аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более 3-х лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов.
Во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее 3-х месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке.
Таким образом, с целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.
3.3. Оценка эффективности мероприятий по повышению
квалификации персонала в системе управления предприятия
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.
Повышение квалификации связано с определенными издержками как для завода: это затраты на оплату преподавателям, приобретение материалов и т.д.
Для расчета экономической эффективности мероприятий по повышению квалификации рабочих предприятия ЗАО «КОНТАКТ» необходимо составить смету расходов на ее реализацию.
Таблица 13
Основные затраты на реализацию мероприятий
по повышению квалификации рабочих ЗАО «КОНТАКТ»
Вид затрат Сумма, тыс. руб. в год Приобретение необходимых материалов 12600 Оплата преподавателей, проводящих теоретические занятия 24200 Оплата специалистов, проводящих практические занятия 36700 Дополнительная оплата бригадиров, проводящих занятия 33500 Дополнительная оплата кадровых высококвалифицированных рабочих, проводящих занятия 32800 Прочие затраты (электроэнергия и т.п.) в год 54100 Итого в год 193800
Таким образом, затраты на обучение рабочих предприятия ЗАО «КОНТАКТ» в совокупности составляют 193,8 тыс.руб.
Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта рассчитывается следующим образом:
Эг =Д – Ен * К,
Где: Д – ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате реализации проекта;
Ен – норматив экономической эффективности капитальных вложений;
К – капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Е = 538,3 / 193,8 = 2,78
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Тв = 193,8 / 538,3 = 0,36 = 36 дней
Эг = 538,3 – 1,5 * 193,8 = 247,9 тыс. руб.
Таким образом, разработка и внедрение мероприятий по повышению квалификации рабочих на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» окупается за 36 дней и дает экономию денежных средств в размере 247,9 тыс. рублей в год.
Выводы:
На основе проведенных в работе исследований и выявленных в результате проблем были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ЗАО «КОНТАКТ»:
Оптимизация подбора персонала.
Проведение аттестации работников предприятия.
Разработка методик расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей.
Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании. Главная проблема на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» заключалась в том, что процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.
Оценка и аттестация, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требований (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:
Объективно и «прозрачно» - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
Надежно и диагностично - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;
Достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;
Прогностично - оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;
Комплексно - не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.
Основными направлениями развития системы мотивации персонала в сложившихся условиях стало применение новых стимулирующих форм оплаты труда на основе ранжирования должностей путем реализации методики грейдинга. Для повышения экономического стимулирования существующая система оплаты труда была дополнена системой участия работников в прибыли предприятия ЗАО «КОНТАКТ» и построением управления персоналом по критериям, на основании достижения которых оценивается эффективность труда каждого работника.
Одной из важнейших функций помощника директора по кадрам является организация повышения квалификации работников предприятия ЗАО «КОНТАКТ». Обучение персонала не может быть самоцелью для организации, оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению целей, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в компании, к решению стоящих перед ними задач.
Проведенная оценка эффективности мероприятий по повышению квалификации рабочих на предприятии ЗАО «КОНТАКТ» показала, что они окупаются за 36 дней и дают экономию денежных средств в размере 247,9 тыс. рублей в год.
Заключение
Как показали проведенные в данной дипломной работе исследования, определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в комплексной работе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры и увольнения.
Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:
Невозможно эффективно управлять персоналом, если функции этого процесса разрозненны по уровням подчиненности.
В настоящее время персонал – это ведущий ресурс производства, поэтому задачи системы управления персоналом не могут быть второстепенными по своей сути.
Средства повышения эффективности управления персоналом нельзя найти в экспертной литературе, их можно только разработать для каждого конкретного предприятия, учитывая его особенности, а также мировой и отечественный опыт.
Без повышения квалификации руководителя, других руководящих работников и рабочих предприятия невозможно внедрить необходимые изменения.
В ходе выполнения данной работы были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию системы управления предприятия ЗАО «КОНТАКТ»:
Оптимизация подбора персонала.
Проведение аттестации работников предприятия.
Разработка методик расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей.
Организация повышения квалификации рабочих кадров.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволило повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, тем самым способствует предотвращению увеличения текучести кадров и снижению затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Разработана методика оценки экономического эффекта проводимых мероприятий по повышению квалификации рабочих предприятия ЗАО «КОНТАКТ». Годовой экономический эффект от данных мероприятий позволяет сделать вывод о том, что затраты на повышение квалификации рабочих ЗАО «КОНТАКТ» экономически оправданы.
Список литературы
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Учебное пособие. М.: ИПК Госслужбы, 1999.
Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М.: 2004.
Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия. / Справочник кадровика. № 9, 2003. С.20-24.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 1997.
Волкова О.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2001.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997.
Н.Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Специальная литература, 2000.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. М.: Юнити, 2001.
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом. М.: Бином, 2004.
Десслер Г. Управление персоналом. М.:Бином, 1997.
Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород НИМБ, 2001.
Инкин Б.М. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 1996.
Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала. М.: Новости, 2003.
Кадровая работа в условиях рыночной экономики: сборник материалов. Ассоциация делового сотрудничества зарубежных странами в области аттестации, повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров «Интертрейнинг», М., 2001.
Капустина В.Ю. Кадры решают все: старые лозунги на новый лад./ Управление персоналом. №9, 2003. С.5-9.
Кибинов Я. Управление персоналом в организации. М.: Экономика, 1999.
Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. М.: "Издательство "Экономика", 2000.
Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. - Ярославль: Верхняя Волга, 2004.
Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия, методы оценки. М. ДИС, 1999.
Ксенз Л. Кадровые миграции./ Карьера. №8, 2004. С.26-29.
Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.
Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики. М.: МГУ, 1998.
Маслов Е.В.. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 1999.
Менеджмент персонала. Учебное пособие под ред. Герасимова Б.П., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Киев: Феникс, 2003
Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и праве -М.: 1999.
Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: уч.пособие. СПб ун-т экономики и финансов, 2005.
Прокушев Е.Ф. Кадровый менеджмент. М.: Дашков и К, 2003.
Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. М.: Дашков и К, 2002.
Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003.
Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. К.: 1999.
Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. М.: 2001.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2001.
Сидунова Г.И.Кадровая политика региона: инновационный подход. М: Русь, 2003.
Сидунова Г.И. Условия формирования кадровой политики организации / Экономический журнал. / N 6, 2003.- С. 156-166
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Справочное издательство Смольного университета, 2000.
Современный бизнес: Учебник: в 2т.: Пер. с англ. / Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл. М.: 1995.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 1998.
Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. М.: Дело, 1993.
Талькович Р.С, Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА- М, 2002.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: 1999.
Управление персоналом. /Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2001.
Успенская Е.А. Формирование кадрового резерва компании в кризисный период. /Справочник кадровика. № 9, 2002. С.34-38.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 1998
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: 1999.
Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. Свердловск, 1998.
Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. К.: МАУП, 2000.
Щепунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М Высшая школа, 1999.
Щебалкина И.П. Формирование новаторской кадровой политики крупного производственного предприятия: роль личности. / Справочник кадровика. №3, 2001. С.50-55.
Юрьев В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: фактическое пособие кадровика. М.: 2003
Приложение 1
Характеристика продукции, выпускаемой ЗАО «КОНТАКТ»

Приложение 2
Структурный анализ баланса
Наименование показателя
На 2004 год Темп роста, %
На 2005 год Темп
роста, % тыс.
руб. % к итогу тыс.руб. % к итогу Оборотные активы Денежные средства 93870 1,6 1590 455000 6 485 Краткосрочные фин. вложения 1767290 28,6 -106 1250000 16,7 -141 Дебиторская задолженность 841562 13,6 -233 3911000 52,3 465 Запасы 3414566 55,4 806 1510000 20 226 НДС по приобретенным ценностям 50465 0,8 313 351000 5 696 Итого 6167753 100 144 7477000 100 121 Внеоборотные активы Основные средства 6902 100 -164 818000 100 11865 Нематериальные средства 0 0 До 0 0 0 Незавершенное строительство 0 0 0 0 Долгосрочные фин. вложения 0 0 0 0 Итого 6902 100 -182 818000 100 11851 Итого активов 6174655 143 8295000 134 Текущие обязательства Займы и кредиты (<12 мес.) 3378465 55,3 128 4990000 61,2 148 Кредиторская задолженность 2730253 44,7 168 3161000 38,8 116 Задолженность участникам по выплате доходов
0
0 0
0 Итого 6108718 100 143 8151000 100 134 Долгосрочные обязательства Займы и кредиты (>12 мес.)
0
0
0
0
0 Итого 0 0 0 0 0 Собственные средства Уставной капитал 14000 35,3 0 14000 10 0 Добавочный капитал 0 0 0 0 Резервный капитал 0 0 0 0 Нераспределенная прибыль 0 0 0 0 Итого 39630 100 100 143000 100 360 Итого пассивов 6174655 143 8295000 135
На 2003 год тыс.руб. % к итогу Оборотные активы 5900 0,1 1878207 43,9 1967924 46 423395 9,6 16124 0,4 4291550 100 Внеоборотные активы 11320 90 1310 10 0 0 0 0 12630 100 4303 Текущие обязательства 2642865 62 1621008 38
0
0 4263873 100 Долгосрочные обязательства
0
0 0 0 Собственные средства 14000 35 0 0 0 0 39995 100 4303868
Приложение 3
Перечень выпускаемой и реализуемой продукции ЗАО «КОНТАКТ»
П/п Виды и размеры продукции Цена, руб./кв. м. Плитка метлахская для пола 1 Неглазурованная одноцветная 200x200 мм гладкая 129-00 Шестигранная (равногранная «соты», доборная ) 129-00 2 Неглазурованная порфировидная 300x300 мм (гладкая, ступенька) 148-20 200x200 мм 148-20 3 Глазурованная  аэрография 300x300 пена, бирюза, беж, гранит, зелень 168-00 300x300 сирень 168-80 300х300 графит 172-00 Шестигранная крупногабаритная  124-00 4 Глазурованная сериография 300х300 Лира, нежность, шагрень, ностальгия, джайв, джайв-К, барокко, холст, шелест, флирт, сага, батик, нега, лист, Ника, Алтай, Памир, Милан, паутинка, глория 177-30 Фантазия, осень, весна, изыск, игра, ром