Особенности изучения и коррекции межличностных отношений в малых социальных группах.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ИЗУЧЕНИЯ И КОРРЕКЦИИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МАЛЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ
1.1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МАЛЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУПП
1.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ИЗУЧЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МАЛЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ
1.3. ОСОБЕННОСТИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МАЛЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ
1.4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КОРРЕКЦИИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МАЛЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ
ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ
ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ИЗУЧЕНИЯ И КОРРЕКЦИИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МАЛЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ
2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.2. МЕТОДИКИ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ
ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО КОРРЕКЦИИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

При необходимости нужно быть готовым отвечать на вопросы и давать разъяснения.
7. Не прекращать ролевую игру, пока не будут достигнуты приемлемые результаты, или у участников закончатся аргументы, или иссякнет возможность двигаться вперед, или перестанут практиковаться навыки. В случае, если кто-либо из участников слишком сильно переживает, нужно сделать паузу разобрать ситуацию и продолжить игру?
8. Провести обсуждение. Пусть первыми выскажутся участники, затем наблюдатели. Тренеру необходимо следить за направлением дискуссии, чтобы было уделено внимание всем важным моментам. Основные вопросы, которые должны последовать за игрой, приводятся в комментариях к каждой ролевой игре.
9. Подвести итоги, указывая на удачные моменты, основные уроки, которые были извлечены, и те особенности, на которые нужно обратить внимание в будущем.
Каждому участнику перед ролевой игрой предлагаются для ознакомления памятки.
Памятка для участников
Вам сейчас предстоит участвовать в ролевой игре. Прочитайте предложенные ниже рекомендации, они могут оказаться полезными для вас.
1. От вас не требуется быть хорошим, актером и развлекать собравшихся. Цель ролевой игры – смоделировать ситуацию, в которой вы могли бы отработать определенные навыки. Когда вы будете читать описание, попытайтесь представить себе эту ситуацию и ведите себя наиболее естественным для вас образом. Но помните о том, что роль может предполагать подход, несколько отличающийся от того, к которому вы, возможно, привыкли.
2. Вы (и другие участники) имеете возможность поэкспериментировать с различными подходами и стилями поведения. Поэтому попытайтесь определить на практике самый лучший, по вашему мнению, путь выхода из предлагаемой ситуации.
3. Описание ситуации – это всего лишь то, от чего нужно отталкиваться, Оно помогает создать обстановку. Не ограничивайте себя рамками описания, так как это может нарушить непосредственность общения. Пусть роль развивается в том направлении, как это могло бы происходить в реальных условиях.
По мере развития ситуации реагируйте в соответствии с поведением и ответными реакциями других участников.
4. Если вам не хватает информации, чтобы отвечать на вопросы или давать объяснения, вы можете использовать свои собственные мысли и соображения. Главное, чтобы ваши импровизации вписывались в роль и были правдоподобными.
Схема проведения обсуждения после игры
1. Общее впечатление о ролевой игре. Хорошо ли она прошла?
2. Что именно было хорошо? Приведите примеры. Постарайтесь ограничиться двумя или тремя самыми яркими.
3. Какие моменты были не столь удачными? Приведите примеры. Как и ранее, ограничьтесь самыми важными.
4. Попытайтесь добиться от участников предложений (или, если у них не получится, сделайте это сами) относительно возможных альтернативных способов решения проблемы, которые могли бы дать лучшие результаты.
5. Подведите итоги и убедитесь, что всем все понятно.
Несколько другую схему проведения имеют пятиминутные ролевые игры для развития навыков. Ролевые игры «на скорую руку» помогут развивать умения:
убеждать;
слушать;
формулировать вопросы;
понимать язык телодвижений;
оказывать воздействие;
давать обратную связь и высказывать конструктивную критику;
отрабатывать основные техники общения;
контролировать ход беседы.
Тренер может проводить эти ролевые игры практически без объявления и подготовки, просто при возникновении ситуации, когда уместно использовать ролевую игру. Их можно вводить следующими словами: «Да, мне нравится ваш подход. Давайте посмотрим, как он сработает. У меня есть одна ситуация, когда...» И приведите одну из коротких ролевых игр, чтобы проиллюстрировать или подтвердить какие-либо утверждения и придать живость объяснению (и, возможно, дать дополнительный стимул к обучению).
Заметки для тренера по всем пятиминутным играм.
На проведение каждой из этих игр должно уходить примерно 5 минут. Нужно будет выделить еще какое-то время на подготовку (до 5 минут) и, возможно, еще 5 минут на обсуждение. Обычно на все, от начала до конца, должно уходить не более 15 минут, но бывает, что во время обсуждения поднимается много вопросов и дискуссия может длиться несколько дольше.
В большинстве случаев в игре задействованы два участника. Если игры будут проводиться в группах по три человека, то необходимо выбрать наблюдателя. Соответственно, в более многочисленных группах наблюдателей будет больше.
Эти короткие ролевые игры позволяют совершенствовать базисные принципы:
умение слушать и задавать вопросы в процессе собеседования;
умение следить за невербальными сигналами;
умение оценить итог ситуации;
умение оказывать воздействие;
умение контролировать ход беседы.
Схема проведения
Кроме стандартного способа проведения, существуют еще три возможных способа проведения:
1) ознакомительное упражнение;
2) проведение игры в триадах или командах;
3) спонтанное использование по ходу действия.
Ознакомительное упражнение
Сообщите общую информацию о ролевых играх и объясните технику их проведения.
Проведите пробную игру, чтобы помочь участникам избавиться от неуверенности.
Раздайте информацию для участников и, пока они готовятся, дайте разъяснения о ролях наблюдателям. После этого можно начинать игру. Если в ее начале возникнут помехи, например: сильное беспокойство, смешки, смущение, то желательно все начать заново. Такие помехи вполне естественны в самом начале.
Проведите обсуждение, чтобы у группы была возможность обсудить все детали. Если игра снималась на видео, просмотрите запись. В случае, когда при просмотре участники слишком увлекаются тем, как они выглядят на экране, повторите еще раз основные моменты видеозаписи.
Еще раз объясните цель ролевых игр. Избегайте упоминания моментов возникновения смущения или других помех, акцентируйте удачные моменты и поздравьте всех участников.
Проведение ролевых игр в триадах или командах
Объясните суть метода. В каждой ролевой игре задействовано два ролевых участника и третий человек в качестве наблюдателя, позже он будет вести обсуждение. Участники группы поочередно меняются ролями, пока не будут обыграны все выбранные сценарии.
Перед игрой необходимо рассказать, на что нужно обращать внимание в процессе действия, и дать задание каждому наблюдать за этими моментами.
Разделите группу на команды по три человека (триады) или на другое удобное число. Команды не обязательно должны находиться в разных комнатах, их легко можно рассредоточить и в помещении, где проводится тренинг.
Тренер по очереди подходит к каждой группе, слушает диалоги, помогает создать обратную связь при обсуждении и отвечает на возникающие вопросы.
Когда команды закончат игру или закончится отведенное на нее время, соберите все команды вместе и проведите общее обсуждение, обращая внимание на те моменты, которые вы выделили в самом начале. Спонтанное использование игр по ходу действия
1. Если вы решили использовать ролевые игры в качестве иллюстрации к занятиям, то постарайтесь еще до начала занятия выбрать один или два подходящих сценария. Эти сценарии тренер может держать в резерве, пока не наступит подходящий случай.
2. При возникновении ситуации, когда ролевая игра может помочь процессу обучения, предложите ее как возможность на практике испытать предлагаемый подход.
3. Проводите такую игру, как обычную ролевую игру с двумя участниками, где остальные члены группы будут наблюдателями, или же в триадах.
4. По окончании игры сформулируйте выводы на основании комментариев наблюдателей или команд. Если группа участвует в ролевых играх впервые, тренеру нужно очень внимательно следить за обсуждением, чтобы не были упущены важные моменты.
Обсуждение
Во всех случаях обсуждение проводится одинаково. Группа должна постараться ответить на следующие вопросы.
Насколько удалось участникам восстановить реальную картину ситуации? Насколько удачно задавались вопросы?
Насколько непредвзято участники подошли к собеседованию? Хорошо ли они слушали собеседника?
Осталось ли у обеих сторон ощущение, что им удалось достичь своих целей?
Эффективен ли был выбранный ими подход? Удалось ли тактично разобраться с проблемами?
Можно было бы добиться других результатов при ином подходе?
Общение представляет собой сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями местной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выбор единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека. Поэтому общение очень важно для менеджеров различных предприятий и фирм.
УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение 1.«Приветствие
Цель. Учиться грамотно приветствовать партнера.
Инструкция. «Одна из универсальных фраз для установления контакта это приветствие. Иногда просто достаточно сказать «Здравствуйте!», чтобы человек обратил на вас внимание. Если это не происходит, можно добавить: «Рад вас видеть!». Если партнер по контакту сам заинтересован в новых знакомствах, то это наверняка поможет ему задать вопрос, который у него вертится на языке.
Сейчас ваша задача будет состоять в том, чтобы поприветствовать в течение минуты как можно большее количество членов группы разными способами. Можно приветствовать одного участника несколько раз. Я буду следить за временем».
Вопросы для обсуждения:
1. Как вы чувствовали себя во время упражнения?
2. Контакт с кем из участников группы вам запомнился?
3. Как вы думаете почему?
Упражнение 2. «Контакт с группой»
Цель. Развитие навыка привлечения внимания коротким сообщением.
Инструкция. «Ваша задача состоит в том, чтобы обратиться ко всем присутствующим с коротким сообщением о себе. В этом сообщении вы скажете о том, что вы любите, охотно делаете, о своем хобби, актуальных интересах и занятиях.
Для начала поздоровайтесь, сделайте группе один общий комплимент, а затем начинайте говорить. Если будете чувствовать, что слов не хватает, снова сделайте комплимент группе. Постарайтесь вести себя так, как ведет себя человек с близкими знакомыми.
Улыбайтесь и иногда смотрите в глаза кому-нибудь из группы».
Вопросы для обсуждения:
1. Что в прозвучавшем сообщении было интересным?
2. В какой момент сообщение привлекло ваше внимание?
3. Как вы чувствовали себя, когда говорили?
4. В какой момент вы почувствовали на себе внимание группы?
5. Чем, как вы думаете, было вызвано это внимание?
Упражнение 3. «Конкретные комплименты»
Цель. Тренировка навыка морального стимулирования последователей. Инструкция. «Посмотрите на других участников группы, найдите что-либо, что вам нравится в поведении одного из них. Скажите ему следующую фразу: У тебя лучше, чем у меня получается ...» или «У тебя так же хорошо, как у меня получается ...». Концентрируйтесь, пожалуйста, на конкретных особенностях поведения, а не на абстрактных качествах».
Вопросы для обсуждения:
1. Что вы чувствовали, когда говорили комплименты?
2. Какую фразу было сложнее использовать (из двух)?
3. Насколько трудно было вам определить, что конкретно вам нравится в других людях?
4. Что вы чувствовали, когда слышали, что некоторые вещи вам удаются лучше, чем другим людям?
Упражнение 4. «Вызывание симпатии»
Цель. Развитие навыка вызывания симпатии.
Ситуация. «У вашего сына (дочери) неприятности в школе начались сразу после того, как в школу пришла новая учительница математики – молодая девушка, только что окончившая пединститут. Ребенок считает, что она к нему придирается, отказывается идти в школу в те дни, когда есть урок математики. Вы идете в школу и встречаетесь с учительницей».
Инструкция. «У вас нет никакой особой цели, кроме одной: вызвать у учительницы симпатию по отношению к вам и вашему ребенку. Представьтесь, расскажите о себе, в общем, используйте все приемы, какие сможете придумать».
Вопросы для обсуждения.
1. Какие приемы были использованы?
2. Что способствовало симпатии, а что ее снижало?
3. Какие невербальные средства вы использовали?
4. В какой момент вы сочувствовали, что вам удается достигнуть цели?
Упражнение 5. «Выработка навыка»
Очень часто человеку в своей деятельности приходится общаться с теми людьми, которые ему неприятны (человек может быть хорошим работником, но неопрятным и неаккуратным по жизни).
Цель. Выработать навыки общения с неприятными вам людьми.
Инструкция. «Представьте себе, что вы близкий родственник или друг неприятного для вас человека. Наблюдайте за его поведением, объясняйте его поступки с этой (оправдывающей) точки зрения. Примите к сведению несколько простых вариантов начала разговора.
В общественном месте лучшая тема проблема, объединяющая всех. В очереди: «Какая длинная очередь! Может быть, лучше приходить в другое время?» В магазине: «Вы уже покупали раньше это печенье? Оно вкусное?»
Упражнение 5. Ролевая игра «Искусство убеждения».
Приблизительное время: до 1,5 часа, включая 30 минут на подготовку и 30 минут на обсуждение.
Число участников: двое плюс наблюдатели.
Цель. Выработать общие навыки собеседования, включая умение задавать вопросы, выслушивать, следить за невербальными сигналами; учиться исследовать мнения, разъяснять цели предлагаемого плана; уметь правильно подойти к разговору с учетом мотивации другого человека, изложить преимущества таким образом, чтобы они перевесили возражения.
Схема проведения. Раздать- описания ролей участникам и отвести им 30 минут на подготовку. Пока участники готовятся, дайте необходимые разъяснения наблюдателям. Игра должна длиться около 30 минут. После окончания игры участникам дается время, чтобы выйти из своих ролей и начинать обсуждение.
Обсуждение. Во время обсуждения рекомендуется обратить особое внимание на следующие вопросы.
Насколько корректно подошла к ситуации менеджер по персоналу?
Осознал ли региональный менеджер преимущества предлагаемого плана?
Удалось ли убедить регионального менеджера?
Удалось ли заручиться его поддержкой?
Учитывала ли менеджер по персоналу возражения своего собеседника?
Использовалась ли необходимость изменения кадровой политики в качестве аргумента в защиту плана?
Раздаточный материал
1. Информация для менеджера по персоналу
Вы работаете менеджером по персоналу в компании со штатом 800 сотрудников, работающих в 16 различных зданиях. Одна из ваших задач, поставленных во время последней аттестации, создать в течение года какой-либо консультативный орган для обсуждения общих проблем между работниками и руководством. В настоящее время не предусмотрено никакой процедуры для консультирования сотрудников.
После тщательного изучения опыта других организаций, бесед с региональными менеджерами и большим количеством сотрудников, вы разработали план создания трудового комитета. Вы очень хотите, чтобы комитет имел должный вес и участвовал в принятии решений по достаточно серьезным вопросам, так как если пустить все на самотек, работа комитета может превратиться в простое заполнение времени, в заслонку при возникновении мелких жалоб.
Вы предлагаете следующую схему: каждый из 16 офисов избирает 1 представителя. Еще будут 4 менеджера, по одному от каждого региона, выбираемые на какой-то срок региональными и районными менеджерами. Вы будете секретарем комитета, а генеральный директор или директор по персоналу будет председательствовать на заседаниях.
Создание комитета преследует три цели. Во-первых, вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали, что они могут влиять на процессы в вашей организации. Во-вторых, вы хотите наладить общение руководства с рядовыми сотрудниками. На заседаниях комитета могут подниматься волнующие работников вопросы, а менеджеры будут предоставлять информацию на рассмотрение комитета. В результате система станет более открытой. В-третьих, через комитет можно будет давать информацию обо всех изменениях, запланированных на ближайшие два года. Можно заранее информировать о долгосрочных планах, обсуждать возражения и опасения, а иногда на основе реакций сотрудников вносить изменения в планы, задолго до их внедрения.
Важно, чтобы консультации носили серьезный характер. Комитет должен высказывать свое мнение до того, как решения начнут вступать в силу. Подобные консультации могут затрагивать вопросы дисциплины, рабочего времени, условий труда, взаимодействия между отделами, стандартизации процедур в различных сферах, способов решения проблем с сотрудниками (найм, прогулы и т. д.), улучшения социальных и рабочих отношений. Это должно придать комитету определенный вес и значимость. Комитет также призван помочь найти способы усиления в сотрудниках чувства принадлежности к компании.
Региональный менеджер, одного с вами ранга, высказал вам серьезные возражения по поводу плана Kaк он говорит его беспокоит, кто же в итоге будет руководить компанией. Он и раньше сталкивался с трудовыми комитетами, и все они постепенно опускались на уровень «разговоров о чае и туалетах». Жалко тратить время на подобные мероприятия. Для вас важно убедить его поддержать ваш план. Через несколько минут вы с ним должны встретиться.
2. Информация для регионального менеджера
Вы работаете региональным менеджером в компании со штатом 800 сотрудников, расположенных в 16 различных зданиях. У вас есть 4 районных менеджера, каждый из которых отчитывается вам за работу во вверенном ему районе.
Несколько недель назад менеджер по персоналу из головного офиса разговаривала с вами о каком-то непонятном плане создать консультативный комитет, где представители разных офисов регулярно смогли бы встречаться со всеми менеджерами.
Менеджер по персоналу (одного с вами ранга) считает, что так можно будет вовлечь людей в работу компании (хотя непонятно, что она под этим подразумевает) и дать им возможность высказывать свое мнение. Вообще-то, за работу компании отвечаете вы и другие менеджеры. Непонятно, что тут еще могут сделать рядовые сотрудники. И так уже запланировано очень много необходимых изменений, которые начнут внедряться примерно в следующем году. Вы не хотите, чтобы в это вмешивались рядовые сотрудники, поскольку дело слишком серьезное.
На вашем прежнем месте работы тоже существовал трудовой комитет. Это была пустая трата времени и сил. Рассматриваемые вопросы были очень мелки (как вы любите выражаться, «чай и туалеты»), времени на подобные дискуссии уходило много, а пользы и уважения среди работников настолько мало, что работу комитета можно было смело назвать контрпродуктивной. Членами комитета были люди либо неуравновешенные, либо обиженные, которые постоянно наговаривали на компанию. На это вы потратили огромное количество часов и не хотите, чтобы вас опять втягивали в нечто подобное, а также, чтобы другие менеджеры и сотрудники тратили на это время.
Менеджер по персоналу попросила вас о встрече, чтобы все обсудить. Через несколько минут вы к ней придете. Вы ей и так уже сказали, что вы думаете о ее плане, как только вам о нем стало известно. Сейчас вы собираетесь повторить ей то же самое.
Командная работа
В данном случае под командной работой подразумевается выполнение заданий или решение кейсов в подгруппах с последующим объединением всех участников в целостную группу.
Работа в командах активизирует участников и позволяет проявить себя тем из них, кто по разным причинам затрудняется проявлять активность в большой группе. Как показывает мой опыт, в группах, численность которых превышает 14 человек, частое разделение на команды жизненно необходимо для того, чтобы избежать «выпадения» менее активных участников группы. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы составы команд постоянно варьировались. В идеальном случае за три дня тренинга каждый из участников по крайней мере один раз должен успеть поработать в команде с каждым из других участников.
Задание может быть идентичным или различаться в разных командах. Второй вариант позволяет сэкономить время, так как в разных командах можно проработать различные этапы или варианты мотивирующего воздействия одновременно. Правда, при этом с каждым этапом или аспектом работы «изнутри» познакомится только одна команда, в то время как другие лишь увидят результаты этой работы со стороны.
В случае если всем командам дается одинаковое задание, каждая из них сможет изнутри прожить соответствующую задачу. Кроме того, это приведет к автоматическому усилению элемента соревнования между командами.
Ролевые игры с гипотетическим сценарием участников и инсценировки также предполагают командную работу в процессе подготовки сценариев и межкомандное взаимодействие непосредственно во время игры. При этом одна команда является адресатом воздействия другой, мишенью ее гипотетического сценария. Во избежание излишнего напряжения и противостояния команд необходимо соблюдать принцип цикличности: команда А воздействует на команду Б, команда Б – на команду В, команда В – на команду Г, а команда Г – на команду А.
Упражнение 6. Командная работа по установлению мотивационных групп
Цель – осознание участниками своих мотивационных задач в отношении сотрудников, партнеров, конкурентов, покупателей и других участников делового взаимодействия.
Инструкция
Для организации важно, чтобы у разных групп работников были разные побуждения.
Например, для организации полезно, чтобы у менеджера по продажам было побуждение к увеличению объема продаж, у директора небольшой компании – стремление к сохранению лояльных клиентов, даже за счет снижения количества продаж, у офис-ассистента – мотивация тщательно выполнять рутинную работу, У проект-менеджера – побуждение не выполнять рутинную работу, а искать новые пути, и др.
Таким образом, эффективность работы организации может обеспечиваться не только не однонаправленными, но зачастую и противоположными побуждениями разных групп работников. Психологически правильным будет сначала определить эти мотивационные группы, а затем уже искать пути развития у них соответствующих побуждений.
Ваша задача: Определите группы работников и партнеров вашей организации, различающиеся по тому, к чему их нужно побуждать.
Заполните таблицу для всех мотивационных групп, которые вы установите в своей команде.
Результаты работы команд сообщаются одним представителем данной команды, а тренером записываются на флипчарте. Иногда участники, забыв о том, что речь идет о деловом взаимодействии, сообщают и о таких мотивационных группах, как собственные дети, семья и др. Это бывает настолько важно для участников, что они начинают дополнять высказывания представителя своей команды собственными взволнованными объяснениями.
Не стоит их прерывать и возвращать к цели тренинга в данный момент. Лучше продемонстрировать уважение к этим результатам работы команд, так же как и к остальным. Говоря о том, к чему стоит мотивировать собственных детей, например, участник может фактически говорить о цели своей жизни и о самых главных ее ценностях.
Работа с этой методикой убедила меня в необходимости создания отдельного экзистенциального тренинга ЦЕННОСТЕЙ. Однако это дело будущего. В обсуждении же результатов данной командной работы необходимо сосредоточиться на мотивации подрядчиков, дистрибьютеров, продавцов, клиентов, руководства, подчиненных и т. п., и установить, какие мотивационные задачи являются наиболее актуальными для данной группы.
Чаще всего менеджерам кажется наиболее актуальной задача «мотивировать сотрудников на цель и на результат».
Упражнение 7. Командная работа «Таксисы»
Цель – выявление типичных таксисов у человека. Командной работе предшествует лекционное сообщение о сути таксисов.
Инструкция
В своих командах постарайтесь выявить стимулы, которые автоматически вызывают у человека стремление к движению. Определив стимул, установите, является ли таксис положительным или отрицательным, а затем постарайтесь отыскать для него подходящее название.
Поскольку этой командной работе предшествует лекция о таксисах, участникам задан формат названий растительных таксисов.
Все обнаруженные группой таксисы следует зафиксировать на флипчарте. В завершение работы тренер может предъявить другие таксисы, например, те, которые были установлены мною в ходе анализа литературы и на основании собственного опыта.
Упражнение 8. Командная работа над кейсом «Саботаж»
Цель – анализ реальной мотивационной проблемы и формирование стратегии по созданию необходимой мотивации у конкретного работника.
Участники объединяются в три-четыре подгруппы.
Инструкция
Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:
1. Каковы истинные мотивы поведения менеджера?
2. Каковы истинные мотивы поведения директора?
3. Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?
Подгруппы изучают кейс «Саботаж».
Кейс «Саботаж»
Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.
Офис-менеджер – молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше своих ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других.
Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.
Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офис-менеджера, которая должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.
Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.
У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора.
Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п.
Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следующий разговор:
Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.
О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.
Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.
О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!
Д. Ксения...
О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов.
Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек?
0-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?!
Работа над кейсом потребует около часа. Тренер может выбрать разные пути:
1) дать время для обсуждения первого из трех вопросов кейса, получить ответы команд и записать их на флипчарте, обсудить их; затем дать время для обсуждения второго вопроса и т. д. В этом случае на чтение кейса рекомендую отвести 10 минут, на решение каждого из первых двух вопросов – по 10 минут, на решение третьего вопроса – 25 минут. Еще 25–35 минут понадобится на записи и обсуждения (всего – примерно 1 ч 30 мин).
2) дать командам 40-50 минут на решение всех вопросов кейса, а затем собрать ответы на все три вопроса и обсудить их в общем кругу в течение 20 минут (всего – примерно 1 ч 10 мин).
3) дать первой команде первый вопрос, второй – второй вопрос, а третьей и четвертой – третий вопрос. В этом случае работа над кейсом потребует меньше времени: 10 минут на чтение, 20 минут на обсуждение в командах и 20 минут на предъявление и обсуждение результатов в общем кругу (всего 50 мин).
Мне наиболее предпочтительным представляется первый вариант, хотя он и требует наибольшего количества времени.
Работа над кейсом должна оставить у участников многослойное впечатление: во-первых, у них должно быть ощущение, что любая ситуация может рассматриваться как задача, которую можно анализировать и решать; во-вторых, они должны почувствовать пользу тех концепций, с которыми познакомились в тренинге; наряду со всем этим, у них должно быть ощущение, что не может быть универсальных рецептов и всякий раз им придется решать свой кейс.
Упражнение 9. Командная работа «Свита паразитов»
Цель — исследование своей организации как паразитарной системы.
Игра начинается после лекционного сообщения о паразитизме. Идея паразитизма должна быть представлена участникам скорее в образе изящного комара, нежели пиявки. Если речь идет о животных, все примеры должны касаться лишь паразитизма на теле, но ни в коем случае не внутри тела. Изящнее же всего демонстрировать паразитизм на примерах растений, с использованием схемы профессора Серебровского.
Команды формируются по одному из известных принципов. Их численность – не более четырех человек, лучше три. Как показывает опыт, осознание своей организации как свиты собственных паразитов или себя как члена свиты может быть болезненным для участников. Слишком большой состав команд может усугубить неприятные переживания. В группе с количеством участников более четырех значительно снижается межличностная чуткость и усиливается склонность к взаимному высмеиванию.
Инструкция
Представьте себе вашу организацию как растение со свитой паразитов. Можно ли так представить вашу организацию? Обсудите этот вопрос в ваших командах. На это дается 10минут.
(По истечении 10 минут): В каждой из команд участниками были представлены разные организации. Теперь выберите одну из этих организаций и изобразите ее схематически в виде паразитарной системы. Из вашего рисунка должно быть ясно, кто на ком паразитирует и в чем это выражается.
Можно использовать флипчарт, фломастеры, доску, разноцветные мелки.
На эту работу дается 15 минут.
Когда рисунки команд будут готовы, тренер предлагает объединиться в круг и начать презентации команд. Лучше ограничить презентации, например, 2-мя минутами. Спорные вопросы можно будет обсудить позже. Презентация же должна отвечать на вопрос о том, какова паразитарная система данной организации.
На рис. представлены модели паразитарных систем двух реально существующих организаций так, как их видят сотрудники этих фирм.
Рис. 1. Паразитарная модель фирмы 1
Рис. 2. Паразитарная модель фирмы 2
После окончания презентаций тренер благодарит команды за работу (скорее всего, во время презентаций он получит много новой и неожиданной информации). Затем он выносит на обсуждение вопрос: «Какова мотивирующая сила паразитизма?».
Это один из немногочисленных случаев целесообразности свободной дискуссии в группе. В процессе такой дискуссии уточняется понятие организационного паразитизма, высказываются идеи о его универсальности, о паразитизме как атрибуте любого наемного труда («Любой ход в наем – паразитизм») и т. п.
Задача тренера – обобщить высказывания участников о мотивирующей силе паразитизма.
Например, возможны такие выводы:
1. Паразиты – мотивирующий объект для людей с преобладанием альтруистического мотива.
2. Наличие паразитов – признак богатства территории и плодородия: «Это мои паразиты»; «У меня 5 паразитов. А у тебя?» (территоризм).
3. Паразиты хотят продолжать быть паразитами, и это стремление может заставить их делать что-то полезное.
4. Паразиты лояльны, лояльность может быть мотивом их хорошей работы (босс-таксис).
5. Паразиты концентрируют на себе недовольство тех, кто по-настоящему работает, и помогают снять избыток активации.
6. Паразит раздражает, вносит напряжение, отвлекает от работы, отнимает часть рабочего времени, заставляя работать за него, – он создает дискомфорт, а мотивирующая сила дискомфорта огромна.
7. Паразиты помогают выявить облигатных и необлигатных паразитов, так как они концентрируются, имеют тенденцию собираться в одну колонию. Потом можно депаразитировать необлигатных паразитов, и тогда облигатные пойдут искать себе другого хозяина.
Облигатный паразитизм означает, что данный организм может существовать только в составе паразитарной системы; необлигатный – что организм может вести и паразитический, и непаразитический образ жизни.
Упражнение 10. Деловая игра «Распределение окладов в фирме»
Деловая игра отличается от других заданий четкой измеряемостью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно. Во всех остальных аспектах деловая игра приближается к командной работе.
Деловая игра, связанная с распределением денег, обладает внутренним мотивирующим эффектом и служит живой иллюстрацией материального таксиса (маттаксиса) и символического территоризма.
Цель – установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.
Эта игра проводится в конце первого дня. Поскольку речь идет о распределении денег, участвовать в игре, как правило, интересно всем, и все забывают об усталости. (На следующий день можно вернуться к этому опыту при рассмотрении маттаксиса.)
Для усиления эффекта вовлеченности в работу тренер может соединить командную работу с ролевой игрой-омнибусом: все играют роли, проникаются ими и распределяют оклады, исходя из своих ролей.
Инструкция
Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами в полном составе приглашены на работу в новую фирму «Russkiy Ljon» (Тренер пишет на доске это или какое-нибудь другое название по-английски, чтобы заинтриговать, заставитьдогадываться, что это такое – например, здесь – «Русский лен».) Эта фирма создана на базе 100% иностранного капитала, но весь персонал у нее будет российский.
Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои кр