Национальные модели стратегического менеджмента и глобализация мирового бизнес-пространства

Введение
1. Национальные модели стратегического планирования
1. 1. Этика ведения бизнеса в России и в мире
1. 2. Стратегические типы лидеров бизнеса
1. 3. Ошибки стратегии
2. Вопросы глобального лидерства
Заключение
Список литературы

Только не стоит предлагать выбор из 3, так как чаще всего принимается средняя (так как всегда есть, пессимистическая, оптимистическая и средняя), вот все и берут среднюю, называя ее «реалистичной».
Разработав пессимистичный сценарий (а его обязательно надо рассмотреть) отнимите от результата еще 15-20%, так как в каждом из нас живет оптимист, и при разработке бизнес-сценариев он просыпается и «диктует» вам более оптимистичные цифры
Выбрав стратегию, которой компания будет руководствоваться стоит доработать ее и сделать ее как можно более гибкой по отношению к тому, что может происходить на рынке и что могут делать конкуренты
Деление денег на категории, имея разное отношение к разным категориям. Это происходит повсеместно. Часто можно увидеть, что компания, например, внедрила систему сокращения издержек и придерживается ее, увеличивая прибыль и денежный поток, но при этом, запуская новый проект, менеджмент совершенно не следит за расходами, считая, что это деньги на развитие, а это «другое». Так же можно привести другие примеры, когда в P&L (отчет о прибылях и убытках) добавляется все больше строк расходов и к некоторым строкам совершенно другое отношение. Как, например, смотря на строку «мобильная связь», в которой будет стоять в год сумма $12.000, будет возникать куча вопросов, почему и как, куда звонят и т.д., а на строке «развитие» с суммой $870.000, никто даже не задаст ни одного вопроса. Поэтому относитесь пожалуйста к каждой копейке одинаково, не надо их мысленно делить на категории.
Предпочтение статус-кво. Все люди предпочитают сохранение статуса-кво, то есть ничего не менять, не очень рисковать, боятся потерять то, что уже имеют. Именно такому же ходу мыслей подвержены менеджеры, когда спустя несколько лет уменьшается количество не только рискованных проектов, но и проектов направленных на развитие вообще. При этом, хуже всего не это, а то, что менеджмент перестает улучшать эффективность самой компании, боится что-то менять для того, чтоб устранять ошибки, которые есть в компании, руководствуясь мыслью, что все и так работает хорошо.
Якорение. Чаще всего процесс якорения используется в НЛП (нейролингвистическое программирование) для каких-угодно действий. Но вообще этот процесс происходит с нами всегда, мы мысленно привязываем одно событие к другому, или человека к событию. Таким же образом люди мысленно привязывают одноразовый успех какой-то успех компании к тому, как хорошо работает эта компания и начинают ей слепо доверять (такое может происходить с ПИФами, инвестиционными компаниями, отдельными проектами). Не следует этого делать, пытайтесь всегда мыслить рационально, проверяйте данные, анализируйте, однажды успешное действие может не быть успешным в другой раз.
Невозможность отказаться от неэффективного проекта. Такое часто происходит в инвестиционных проектах и в капитальных вложениях, когда компания вложила какую-то сумму денег, например $10 млн. при этом проект никак не начинает работать, требуя еще денег, довкладывается еще $2 млн. и все еще никакого результата, потом еще $1 млн. и еще $1 млн. И никак менеджмент не может остановиться и просто признать, что проект нерабочий и лучше все же списать на неудачу всего $10 млн., а не $14 млн. Поэтому следует придерживаться нескольких правил:
Анализируйте ваши инвестиционные проекты
Будьте готовы закрыть ваш проект, если вы видите, что он не дает результатов
Используйте целевое инвестирование, то есть, вся сумма делиться на этапы, выдаются средства на этап, и пока не будут достигнуты цели этого этапа, деньги на следующий не выдаются
Стадный эффект. Компании вкладывают в то, во что вкладывают другие, так как считают такую стратегию менее рискованной, не думая при этом об инновациях, а без них, как известно, очень тяжело получить весомый эффект. Поэтому будьте готовы к экспериментам и не стоит только повторять действия конкурентов.
Переоценка того, как другие относятся к вашему мнению. Часто люди переоценивают то, насколько другие разделяют их мнение. Исследования показывают, что:
Человек ищет те факты и выслушивает те мнения, которые подтверждают его мнение
Человек помнит только те факты и прецеденты, которые подтверждают правоту его мнения
Человек очень быстро соглашается с любым доказательством своей правоты, даже при том, что эти доказательства могут быть неподтвержденными и содержать ошибки
При групповом обсуждении часто человек соглашается с мнением большинства, хотя это мнение может быть ошибочным.
Поэтому в компании:
анализируйте каждое предложение, вне зависимости от того, от кого оно исходит
если при принятии какого-то решения была высказано мнение, которое не совпадает с мнением большинства – проверьте это мнение, возможно оно правильное
Попросите группу не поддержать ваше мнение, а наоборот опровергнуть и выслушайте все опровержения, возможно, что идея действительно хорошая, и тогда опровержения будут недостаточно вескими, а может быть и наоборот
2. Вопросы глобального лидерства
Глобализация это явление комплексное, и именно эта комплексность осложняет процесс менеджмента и сохранения или завоевания лидерства. Наилучший способ управлять с комплексностью — это дать возможность раскрыться потенциалу людей и направить его в русло управления сложными процессами. Можно выделить пять основных направления [6]:
Лидерство через сети — иерархия, безусловно, важна, так как позволяет определить, кто в конечном итоге принимает решения и несет ответственность. Однако иерархичный способ управления в изменяющейся среде слишком медленный, и принимающие решения не всегда во время получают нужную информацию. Поэтому для глобального лидерства просто необходим сетевой принцип в управлении.
Лидерство через диверсифицированные команды — Глобализация привносит больше командной работы. Обычно команды эти часто неоднородны по составу. Причем, чем диверсифицированнее команда по составу, то есть по культурным, функциональным, половым, расовым и т.д. признакам, тем большим потенциалом обладает команда. Диверсифицированные команды обладают явным преимуществом перед гомогенными.
Лидерство через культурное просвещение — В бизнес-отношениях культура является наиболее таинственной и, в тоже время, самой эффективной формой взаимодействия. Поэтому, в условиях глобализации топ-менеджерам очень важно быть культурно просвещенными, то есть знать культуру различных стран.
Лидерство на дистанции — В современных корпорациях большинство менеджеров находится в постоянных путешествиях по миру, либо члены одной группы расположены в большом пространственном удалении друг от друга. Поэтому знание и использование современных коммуникаций в работе приобретает все большее и большее значение.
Глобализация как возможность— Когда топ-менеджеры глобальных фирм эффективно управляют и ведут за собой людей, использую вышеуказанные принципы, то люди сами начинают справляться со сложностью глобализации и в этих условиях глобализация становится для фирмы источником все больших возможностей.
Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят. Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности - обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств. Кроме того, стратегия - это лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. То же самое относится и к неожиданному успеху: он зачастую указывает на то, что теория бизнеса нуждается в доработке. Ибо только стратегия позволяет судить о том, в чем для организации заключается "благоприятная возможность". Если нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения организации способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы. Но на чем может основываться стратегия в период быстрых изменений и полной неопределенности, а именно в таких условиях оказался мир на пороге XXI столетия? Есть ли какие-то представления, на которых может строиться стратегия организации вообще и коммерческого предприятия в частности? Есть ли какая-то опора? Да, есть пять явлений, которые можно считать полностью соответствующими действительности. Однако они категорически не вписываются в рамки стратегий почти всех современных организаций. Прежде всего, они, по своей сути, не имеют отношения к экономике; они относятся скорее к социальной и политической сфере. Вот эти новые реалии [2].
1. Резкое снижение рождаемости в развитых странах.
2. Изменения в распределении располагаемого дохода.
3. Изменение определения эффективности.
4. Глобализация конкуренции.
5. Растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью.
Рассмотрим один из факторов. Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Ни одно учреждение, будь то коммерческое предприятие, университет или больница, не может рассчитывать на выживание, не говоря уже об успехе, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии, в какой части мира они бы ни находились. Вывод один: невозможно дальше строить предпринимательскую деятельность и экономическое развитие страны на использовании дешевого труда. Как бы мало компании ни тратили на зарплату своему персоналу, они - за исключением самых маленьких и самых бедных, например местных ресторанов, - вряд ли смогут выжить (не говоря уже о процветании), если не достигнут в ближайшее время уровня производительности лидеров индустрии, в какой части света те ни находились бы. Особенно это касается промышленности. Ибо в большинстве промышленных отраслей развитого мира затраты на оплату ручного труда постоянно снижаются, достигнув уже уровня одной восьмой себестоимости товара (а то и меньше). Низкая производительность труда угрожает существованию компании. А низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда. Причем производительность должна быть не просто высокой, т.е. не уступающей уровню производительности в странах, лидирующих в данной индустрии, но самой высокой; только в этом случае страна может со временем стать мировым лидером в тех или иных отраслях.
Заключение
Таким образом, в заключении можно сформулировать список основных элементов эффективной системы стратегического планирования. Элементов может быть больше – это зависит от системы планирования на каждом отдельном предприятии, но отсутствие хотя бы одного из этих основных элементов грозит провалом системы [1-5]:
Принятие во внимание изменений, которые происходят в бизнес среде
Трезвая оценка возможностей и ограничений компании
Принятие во внимание желаний акционеров
Анализ компании, конкурентов, индустрии, национальной экономики и международной экономики
Формулировка миссии и целей стратегии
Постоянный процесс отслеживания критических изменений в бизнес среде
Создание системы внутреннего контроля за производительностью
Создание долгосрочных стратегических программ
Формулировка среднесрочных программ и постановка краткосрочных заданий
Изменение в структуре организации, ее финансировании и т.д. для того, чтоб внедрять стратегию
Правильное распределение информации и получение «обратной связи» от всех влияющих на выполнение стратегии сотрудников
Рассмотрение и трезвая оценка всех происходящих процессов с возможностью корректировки для достижения поставленных целей
Список литературы
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Стратегии бизнеса: аналитический сборник // под ред. Г. Б. Клейнера. М.: «КОНСЭКО», 1998.
www.google.com
27