Разработка предложений по совершенствованию организации персонала в сети ООО "Shell" АЗС в условиях конкуренции

Введение
1. Теоретико-методические основы организации и управления персоналом
1.1. Сущность системы организации и управления персоналом
1.2. Организация процесса подбора, отбора и адаптации персонала
1.3. Организация аттестации, обучения и формирования кадрового потенциала
1.4. Формирование мотивационного механизма в организации
2. Анализ существующей системы организации и управления персоналом ООО «Shell»
2.1. Краткая характеристика ООО «Shell»
2.2. Анализ отрасли (емкость, динамика, основные игроки, конкуренция) и места ООО «Shell» в ней (как в нефтяной, так и розничной реализации и АЗС)
2.3. Анализ кадрового состава предприятия
2.4. Анализ существующей системы управления персоналом
2.5. Оценка текущей стратегии развития персонала и формирования кадрового потенциала
2.6. SWOT-анализ и выявление направлений совершенствования организации персонала в ООО «Shell»
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации персонала в сети ООО «Shell» АЗС в условиях конкуренции
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала
3.2. Разработка рекомендаций по повышению по формированию кадрового резерва и кадрового потенциала
3.3. Разработка информационной системы управления персоналом
3.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
3.5. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Таблица 7
Общая схема отбора персонала
№
п/п Содержание этапа отбора персонала Документы Ответственные исполнители Приблизительные сроки исполнения 1 На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя:
- наименование должности
- наименование подразделения
- размер оплаты труда
- основные требования к кандидату
- дополнительные требования к кандидату Заявка на подбор персонала
Руководители подразделений, в которых появилась вакансия 1-3 дня с момента возникновения вакансии
Продолжение таблицы 7
2 Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии Объявления в СМИ, заявка в кадровое агентство, Интернет Менеджер по подбору персонала Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала 3 Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям Резюме Менеджер по подбору персонала В зависимости от срочности заполнения вакансии 4 Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах:
-телефонное интервью
- собеседование в отделе кадров Заявка на подбор персонала,
Резюме Менеджер по подбору персонала 5 Заполнение кандидатами анкеты
Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов Стандартная форма (анкета),
Бланк опроса рекомендателя Менеджер по подбору персонала Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований 6 Собеседование с менеджером по подбору персонала Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета) Руководитель отдела персонала 7 Собеседование с руководителем Заявка на подбор персонала,
Резюме,
Стандартная форма (анкета) Руководитель подразделения или директор АЗС В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены. 8 Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций) Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия Менеджер по подбору персонала, руководители подразделений, директор АЗС В течение 1-2 дней 9 Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста
Проект приказа о приеме Руководитель персонала, руководители подразделений ли отделений,
директор АЗС В течение 1-2 дней 10 Прохождение медицинского осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним Медицинские справки,
Трудовой договор Отдел персонала Не более 2-х недель
Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.
Большое влияние на «вхождение» отобранного персонала в коллектив ООО «Shell АЗС» оказывает процесс адаптации. Разработаем процесс адаптации новых сотрудников ООО «Shell АЗС» в виде четко прописанных процедур и мероприятий.
По мере роста и развития ООО «Shell АЗС» и открытия новых АЗС сети должны изменяться требования к персоналу и методы подбора. На начальном этапе новые сотрудники приходили в сеть по рекомендациям старых, что облегчало процесс их адаптации в коллективе. С течением времени компания расширялась и набор персонала стал проводиться преимущественно из внешних источников. В связи с этим появилась необходимость в проведении адаптации персонала.
На текущий момент нет четко зафиксированной процедуры адаптации, за исключением адаптации молодых сотрудников, которые рассматриваются в качестве кадрового резерва и отбор которых происходит во время практики. Необходимо понимать, что элементы адаптационной программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.
Этап 1.Организацинная адаптация.
Первым этапом введения в организацию должно стать является собеседование. В зависимости от должности, которую занимает новый сотрудник, это должен быть первый заместитель генерального директора – для сотрудников управления высшего уровня, руководители подразделений для сотрудников подразделений, директора АЗС – для сотрудников АЗС. Собеседование должно преследовать две цели:
повторную оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в клинике – еще раз после собеседования (в ситуации, когда сотрудник принят на работу, он во время собеседования может показать себя по-другому);
повторное сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая в компании. Сотрудника знакомят с должностной инструкцией и проводят инструктаж по технике безопасности и правилами внутреннего распорядка. Обращают внимание сотрудника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа). Каждому новому сотруднику желательно выдать буклет, в котором будет содержаться информация об истории клинике и ее организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и указанием внутренних телефонов.
На первый этап выделятся 2 рабочих дня.
Этап 2.Адаптация в коллективе.
Знакомство с коллективом, в котором сотруднику предстоит непосредственно работать, также производится с помощью первого заместителя генерального директора, руководителя подразделения или директора АЗС, который представляет сотрудника коллективу клиники и дает ему краткую характеристику. Сотруднику необходимо сразу же выделить полностью оборудованное рабочее место и объяснить систему коммуникаций внутри коллектива. Как правило, эта адаптация начинается одновременно с организационной и занимает около 2 недель, пока сотрудник полностью не вольется в коллектив.
Этап 3. Профессиональная адаптация.
Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.
Первым шагом должно стать разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности в компании с учетом специфики именно данной компании. Большое значение необходимо придать вводным «лекциям» (передаче информации), цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. В качестве преподавателей могут выступают сотрудники компании, работающие по той же специальности. Кроме того, рекомендуется проведение «круглого стола», на котором коллектив и сотрудники, с которыми предстоит взаимодействовать с новым сотрудником, поделятся опытом работы в компании.
Длительность этапа – 2 недели. Необходимо предусмотреть оценку полученных знаний о компании и специфике профессиональной деятельности по этой профессии в ней. Форма оценки – тест, который проводится первым заместителем генерального директора, руководителем подразделения или директором АЗС (в зависимости от должности нового сотрудника).
Необходимо понимать, что окончательная адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около месяца. В течение этого времени главный врач или заведующий отделением осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним необходимо проводить на первоначальном этапе ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, создалось ли ощущение психологического комфорта. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.
За счет внедрения новой систем адаптации можно снизить текучесть среди сотрудников, увольняющихся в первые полгода после приема на работу. Как правило, их уход обусловлен причинами неудовлетворенности, которые не были выявлены на этапе их возникновения.
Формирование кадрового потенциала проводится благодаря обучению (см. раздел 3.1), а также формирования карьерного роста в компании.
Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала ООО «Shell АЗС». Как и любой процесс, карьера состоит из определенных этапов. Наиболее типичные – это этап становления (молодой специалист), этап продвижения (специалист), этап сохранения (менеджер) и этап завершения (руководитель). Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития работника, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера – движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, доверенное лицо).
Планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом. Определение плана карьеры работника в организации можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
В ООО «Shell АЗС» работает слаженная команда менеджеров по маркетингу, сбыту и закупкам, однако, необходимо понимать, для данной категории сотрудников карьерный рост довольно затруднителен по двум причинам. Во-первых, это сотрудники выполняют одни из ключевых функций в компании, отвечая за сбыт продукции, поэтому все они приравнены в компании к категории руководителей среднего звена. Во-вторых, карьерный рост в компании по вертикали практически невозможен, т.к. должность директора по маркетингу всего одна, должностей руководителя группы сбыта и руководителя группы закупок всего две, а для заполнения должностей руководителей других отделов затруднительно в силу необходимости специальных знаний. В связи с этим можно говорить о том, что управление карьерой менеджеров может заключаться, преимущественно в их удержании в компании и предложении максимально выгодных условий работы.
ООО «Shell АЗС» Рекомендуется использовать такой инструмент как индивидуальный план карьеры – документ, в котором будет представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в ООО «Shell АЗС». План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет). В ООО «Shell АЗС» должны разрабатываются программы карьерного развития персонала по категориям и должностям, в которых соединяются потребности организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников, однако нет индивидуальных планов карьеры.
Важными элементами управления карьерой должно стыть информационное обеспечение и контроль (см. раздел 3.3). Информационное обеспечение управления карьерой – это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации, что должно способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки.
3.3. Разработка информационной системы управления персоналом
Информационное обеспечение представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Основой сбора и обработки информации служат общенаучные и аналитико-прогностические методы. Информационное обеспечение складывается из кабинетных и полевых исследований, а также из различных источников информации.
Конкретным результатом информационного обеспечения станут разработки, которые в дальнейшем будут использованы отделом кадров ООО «Shell АЗС» при выборе и реализации стратегии и тактики управления карьерным развитием персонала на предприятии, а также деятельности компании на рынке труда, что приведет к снижению риска функционирования предприятия, связанному с возможными проблемами с персоналом. Иными словами, это позволит компании управлять не только карьерой существующих сотрудников, но и привлекать сотрудников из других компаний, предлагая им рост по карьерной лестнице (компания будет восприниматься как перспективное и престижное место работы).
Выделим основные направления, по которым отделу кадров ООО «Shell АЗС» необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации.
Выделим основные направления, по которым отделу кадров ООО «Shell АЗС» необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации.
Под внешней информацией понимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО «Shell АЗС». К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести:
деловая пресса («Деловой Петербург», «КоммерсантЪ», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Профиль» и др.);
Интернет-источники: посвященные поиску персонала и работы (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты исследовательских копаний (www.rbc.ru); сайты кадровых агентств; сайты органов государственной статистики (www.gks.ru) и др.;
посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров;
специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);
СМИ, в которых размещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас», «Вакансия» и др.);
сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках;
другие источники.
Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации [21].
Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. ООО «Shell АЗС» рекомендуется выбрать 10-12 ключевых позиций из штатной структуры, которые оказывают наибольшее влияние на бесперебойность и эффективность функционирования предприятия, и вести по ним регулярный мониторинг. Особое внимание рекомендуется уделить руководителям.
Исследование конкурентов, в качестве которых выступают нефтяные компании-конкуренты, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке АЗС. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами.
В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, ООО «Shell АЗС» требуется регулярное изучение структура существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплате труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из сотрудников.
Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Необходимо отметить, что на сегодняшний день отдел кадров ООО «Shell АЗС» имеет возможность подбора линейного персонала и менеджеров среднего звена. Однако, существуют позиции, подбор которых эффективнее смогут осуществить кадровые агентства в силу большего спектра источников информации (в тои числе, хедхантинг). Именно поэтому следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различных специалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к ним обратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги по обучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение).
Исследование заработной платы направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Для того чтобы ООО «Shell АЗС» было конкурентоспособным на рынке труда, следует отслеживать динамику заработных плат, впоследствии при необходимости корректируя систему материальной мотивации до уровня рынка или немного выше.
Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель - определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др.
Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленностих.
Как видно, требуется изучение и обработка большого объема информации, однако она может быть распределена между сотрудниками отдела кадров, т.к. наем на работу еще одного менеджера нецелесообразен. Кроме того, как видно, направления сбора информации можно разделить по функциональному принципу:
менеджер по подбору – исследование рынка труда, конкурентов, мотивация поведения персонала, структура рынка, методы трудоустройства и поиска персонала;
менеджер по документообороту – рынок, конкуренты;
менеджер по обучению – структура рынка, конкуренты, мотивация;
менеджер по планированию и оплате труда – мотивация поведения персонала, заработная плата,
менеджер по аттестации и адаптации – конкуренты, мотивация.
Как видно, часть направлений пересекаются между собой, т.е. могут изучаться и обрабатываться разными менеджерами. Однако, это не означает дублирования, т.е. единая база позволит менеджерам выбирать из источников информацию, необходимую именно для повышения эффективности их функции в области управления персоналом.
Как видно, наибольший объем информации предстоит обрабатывать менеджеру по подбору персонала, однако, с учетом того, что текучесть к ООО «Shell АЗС» очень низкая, а коллектив довольно стабильный, не будет перегрузки менеджера работой.
Для мотивирования сотрудников отдела кадров на выполнение относительно новой для них и довольно трудоемкой на первоначальном этапе работы рекомендуется повысить им заработку плату на 15%.
3.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Shell АЗС», поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельного менеджера рамках отдела персонала, отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Shell АЗС», выявляя глубинные причины поведения персонала. Текущие же опросы имеют, скорее, вид сбора информации без ее тщательной обработки и разработки рекомендаций.
Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 2.
Заработная плата менеджера по мотивации будет составлять 18 тыс. руб. в месяц.
Для еще большей мотивации сотрудников и формированию у персонала лояльности к ООО «Shell АЗС» можно порекомендовать организовывать различные конкурсы молодых талантов, номинантов и призеров городских, областных, всероссийских и международных конкурсов. При поддержке и спонсорстве компании можно организовать фестивали детского творчества, концерты, выступления молодых талантов.
Так же одной из форм проявления социальной ответственности может быть ежегодное объявление и награждение лучших работников ООО «Shell АЗС». Награждение может быть исключительно символическим и включать в себя присвоение почетных грамот «лучший работник года», либо сотрудники могут получать какие либо ценные подарки от компании. Предпочтительнее всего – с символикой предприятия. Такой подарок будет напоминать работнику о компании даже тогда, когда он находится дома. Данный факт будет постоянно напоминать работнику о заботе предприятия и формировать дополнительную лояльность.
Компании необходимо стремиться наращивать свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, вкладывая средства в строительство объектов социальной инфраструктуры в Санкт-Петербурге. Особое внимание необходимо уделять поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Рекомендуется выделять средства на строительство детских садов, поликлиник и др.
ООО «Shell АЗС» рекомендуется активно участвовать в спонсорских и благотворительных программах. В своей спонсорской и благотворительной деятельности компании рекомендуется ориентироваться на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участию в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.
Также можно поддерживать развитие отечественной науки, принимать участие в организации и учреждении научных общественных организаций и фондов.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для менеджеров по маркетингу, закупкам и сбыту ООО «Shell АЗС».
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Shell АЗС»:
cтратегия компании;
cистема продаж, закупок и маркетинга, особенности управления этими системами;
oсобенности бизнес-процессов в компании;
pаспределение обязанностей внутри групп сбыта и закупок;
oрганизационная культура.
Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров во многом зависит успех компании, т.к. именно они обеспечивают успешность маркетинга, сбыта и закупок ООО «Shell АЗС». Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания.
Важным требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Таким образом, мотивация менеджеров должна осуществляться следующим образом:
материальное стимулирование с учетом вклада в продажи, маркетинг и закупки;
нематериальное стимулирование аналогичное остальным сотрудникам;
создание комфортных условий для работы (предоставление ноутбука, оплата сотовой связи, оплата бензина, предоставление денежных средств на представительские расходы);
признание ценности этих сотрудников, т.к. именно они являются лицом компании перед клиентами и источником прибыли компании;
регулярное повышение квалификации на тренингах и семинарах (рекомендуется выделять ежегодно сумму в размере 20 тыс. руб. на каждого менеджера);
предоставление одного дня отдыха после командировок;
привлечение менеджеров к решению производственных вопросов, т.к. именно они хорошо понимают запросы клиентов (тем самым также повышается значимость);
поскольку эффективные менеджеры по маркетингу, сбыту и закупкам сегодня очень востребованы на рынке, ООО «Shell АЗС» следует максимально оберегать их от переманивания к конкурентам.
3.5. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Реализация предложенных в 3 главе мероприятий будет целесообразной, если от них будет получен экономический эффект. Рассмотрим показатели деятельности ООО «Shell АЗС», которые предполагается улучшить путем внедрения предложенных рекомендаций. С учетом предложенных мероприятий и прогнозируемого результата представим прогноз основных показателей развития компании в 2008 году (таблица 8). Согласно законодательству, указанные в таблице 8 затраты могут быть отнесены на себестоимость, также учтено введение в штат менеджера по мотивации.
Таблица 8
Технико-экономические показатели ООО «Shell АЗС»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2006 2007 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 4 530 544 4983598 453054 10,00 2 Себестоимость Тыс. руб 3 171 091 3484950 313859 9,90 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 727 498 727 498 0 0,00 4 Численность работающих Чел. 357 358 1 0,28 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 85008 85858 850 1,00 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 1359453 1498648 139195 10,24 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 42,87 43,00 0,13 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 30,01 30,07 0,07 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 12690,60 13920,67 1 230,07 9,69 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 6,23 6,85 0,62 10,00 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 238,12 239,83 1,71 0,72
Как видно, благодаря предложенным мероприятиям будет достигнут рост продаж на 10% за счет роста квалификации персонала и качества обслуживания, рост балансовой прибыли на 10,24%.
Заключение
Компании, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Ключевые факторы успеха характеризуются изменчивостью. Они могут быть разными в различных отраслях, на разных территориях и в разное время. В то же время есть факторы, которые на определенном временном отрезке имеют первостепенное значение.
Сейчас теоретики и практики в области стратегического менеджмента чаще всего называют такие факторы: ориентация на потребителя, диверсификация, продукт отличного качества, созидательная философия, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Примечательно то, что во всех предлагаемых перечнях ключевых факторов есть пункты, относящиеся к персоналу: творческие и инициативные сотрудники, постоянное совершенствование навыков, компетентность и приверженность персонала и т.п. В настоящее время есть все основания полагать, что основную конкуренцию организации ведут на рынке труда, проигрыш на этом рынке лишает компанию будущего. Привлечение в компанию наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее несокрушимой во времени.
Проведенное в работе исследование условий функционирования и текущего положения ООО «Shell АЗС» выявило специфику рынка АЗС, на котором компания является одним из лидеров. PEST-анализ внешней среды показал перспективность развития предприятия в условиях роста рынка. В то же время, можно говорить о том, что российский рынок труда оказывает немалое влияние на деятельность ООО «Shell АЗС» - проблемы на российском рынке труда могут сказаться путем дефицита квалифицированных кадров и старения персонала предприятия.
Анализ текущей кадровой политики ООО «Shell АЗС» выявил ряд проблем в системе управления и организации персонала. В связи с этим возрастает необходимость разработки системы мер по совершенствованию системы управления и организации персонала компании. В связи с этим разработаны рекомендации по повышению эффективности информационного обеспечения управления персоналом, по разработке системы обучения, мотивации и формированию кадрового резерва.
Рассчитано, что благодаря предложенным мероприятиям будет достигнут рост продаж на 10%. Таким образом, предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными.
Список использованной литературы
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2006.
Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. - СПб( Изд-во «МФИН», 1999.
Атаманчук С.Г., Матирко В.И. Государственная служба: кадровый потенциал. Учеб. пособие. – М.: Дело, 2001.
Афонина М. Современный рекрутмент: бизнес и люди // Кадровый вестник. – 2006. - №6.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2000.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. – 2006. - №3.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2004.- № 3.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала( Пособие по кадровой работе. – М.( Юристъ, 2001.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. – 2001. - №3.
Занковская Т. Опыт отбора и найма персонала в Представительстве иностранной компании // Персонал. – 2004. – №12.
Ивушкин К.А. Совершенствование оценки кадрового потенциала // Сб. матер. межрегион. научно-практич. конф. СибГИУ «Бухгалтерский учет и финансы». – Новокузнецк. – 2007.
Кибалюк И.В. Совершенствование механизма взаимодействия структурных подразделений организации как фактор инновационного развития ее кадрового потенциала // Российское предпринимательство. - 2006. - № 12.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2001.
Колесникова Е. Сургутнефтегаз» обогнал ЛУКОЙЛ // РБК daily. – 17 января 2008 года.
Костина Г.Д., Хотимский Ю.А. Способы укрепления кадрового персонала // Кадры предприятия. – 2003. - №4.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.
Линчевский Э.Э. Мотивация и ее роль в быту и на работе: Уч.пособие/ Серия «Библиотека практической психологии». – СПб.: ООО «Любавич», 2000.
Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2004.
Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений – М.: Издательский Дом “Деловая литература”, 2006.
Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. – 2004. - №11.
Маслов В. О стратегическом управлении персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №5.
Матвеева Н.А. Профессионально - производственная адаптация кадров // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда (ЭПОС) – 2006. -№ 4.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2004.
Николаев О.В. Развитие кадрового потенциала оборонно-промышленного комплекса России: методология и практика( Авторефю дис. … док. эк. наук. - М., 2005.
Николаева Т. Розничный топливный рынок перешел в стадию неценовой конкуренции: растет роль качества бензина и уровня сервиса // Коммерсантъ. – 31 января 2008 года.
Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: «Амалфея», 2003.
Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. – 2004. - №5.
Павлуцкий А. В., Алехина О.Е. Обучение действием( новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. – 2003. - №5.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. Уч. пособие. – СПб.: Питер, 2002.
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: «ИНФРА-М», 2001.
Федосеева Т.В. Формирование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: Автореф. дисс. … канд. эк. наук. – М., 2004.
Хлюнева М. В., Звезденков А.А., Верхоглазенко А.А. Пирамида Маслоу плюс или когда сомнительное стало бесспорным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: «Теис», 2002.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2006.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-синтез, 2000.
http://shell-oil.ru/history/