Обучение персонала в системе управления коммерческой организацией

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Основные проблемы управления персоналом в России
1.2. Формирование кадровой политики и реализация стратегии предприятия
1.3. Обучение персонала в системе управления персоналом
1.4. Цели и этапы создания системы обучения в организации
1.5. Формы и методы обучения персонала
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «РОЛЬФ»
2.1. Основные направления деятельности и структура управления компании «Рольф»
2.2. Анализ отрасли и SWOT-анализ автосалонов компании «Рольф»
2.3. Анализ действующей системы обучения и выявление потребности компании в профессиональном обучении персонала
2.4. Разработка комплексной программы обучения персонала в автосалонах компании «Рольф»
2.5. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого – к сложному». Главное качество хорошего коучинга – умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, т.е. информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной.
Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
3. Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Контроль за результатами – оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы стажер постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Главное – диалог между обучающимися и наставником, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у стажеров.
В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала автосалонов компании «Рольф» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов для продавцов-консультантов. В Приложении 9 представлена базовая программа обучения для продавцов-консультантов.
Семинары для продавцов-консультантов автосалонов компании «Рольф» должны проходить по двум направлениям.
Первое направление – информация по ассортименту:
компании-производители;
модельный ряд автомобилей;
новинки ассортимента;
цены;
терминологический профессиональный словарь;
разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей.
Второе направление:
ситуация на рынке, конкурентные преимущества;
сильные стороны продукции;
методы и технологии работы с покупателями;
техника продаж.
Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.
Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Содержание таких занятий нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Полученные знания могут существенно улучшить эффективность продаж автомобилей.
В ходе разработки комплексной программы по обучению составлен план повышения квалификации продавцов-консультантов на неделю:
Понедельник:
Обзорная лекция по модельному ряду автомобилей.
Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по автомобилям.
Выполнение задания по составлению сводных таблиц по автомобилям.
Терминологический словарь продавца по продажам автомобилей.
Вторник:
Разминка-викторина по терминологическому словарю.
Семинар по продаже.
Самостоятельное выполнение задания по продаже автомобиля.
Среда:
Работа в автосалоне.
Четверг:
Проверка самостоятельного задания по продаже автомобиля.
Семинар «вопросы-ответы».
Проведение деловых игр.
Пятница:
Тренинг по технике продаж.
Содержание тренинга для продавцов-консультантов:
1. Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.
2. Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов:
определение своих интересов и интересов покупателей;
планирование возможных вариантов соглашений;
выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы:
как добиться консенсуса с самым капризным покупателем;
техники манипулирования и как ими управлять;
как зафиксировать принятие решения покупателем.
В программу тренинга должно быть включено большое количество проблемных ситуаций для решения в малых группах, ролевых и деловых игр. Например, в сценарий могут войти три упражнения на презентационные навыки («Знакомство», «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии»). В процессе знакомства участникам предлагалось коротко рассказать о себе и назвать три плюса и три минуса в работе продавца, на их взгляд – оценивались в данном случае и умение ясно и лаконично выражать свои мысли, и стрессоустойчивость, и способность заинтересовать аудиторию, и чувство юмора.
В задании «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии» менеджерам по продажам нужно разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственного отдела. Таким образом, выявляются как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем, а также способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность. В «Новом курсе» также стоит задача презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно. В этой ситуации оценивается умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации. В аналитической игре «Супертанкер» проявляются навыки работы с информацией: ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с клиентами. Можно также использовать задания, проверяющие и развивающие формальные навыки, например, тест на опосредованное запоминание («Пиктограммы»), по результатам которого оценивается кратковременная, долговременная и оперативная память.
Особенно актуальна для продавцов ролевая игра «раздраженный покупатель», суть которой заключается в следующем. Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на вопросы в качестве продавца, а другие выступают в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по приобретенной продукции.
Затем участники упражнения меняются ролями. В этом упражнении оценивается способность стажеров справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли вежлив и корректен? Смог ли получить необходимую информацию для принятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?
Кроме того, в ходе тренинга необходимо использовать завершающее упражнение «Знаки Зодиака», задачей которого было закрепление командного духа, возникшего в процессе игры и настрой участников на позитивное отношение к конкурсу.
В ходе проведения тренинга участники также подготавливают и проводят свои собственные презентации и продажи.
Заключительный этап – это оценка и анализ эффективности проведенного профессионального обучения. Для этих целей можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике 4-х уровневую модель Кирпатрика.
1-й уровень – уровень реакции участников на пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания обучения. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень – усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека, не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью можно использовать либо интервью с участниками обучения, либо тесты/опросники, составленные заблаговременно.
3-й уровень – поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень – уровень бизнес-результатов. Отслеживание конкретных результатов проведенного обучения целесообразно проводить через 3-6 месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы «переварить», осознать и окончательно закрепить новый способ профессионального поведения, который повлечет за собой реальные изменения. Для оценки и анализа бизнес-результатов используется оценка профессиональной деятельности, количественные и качественные показатели работы сотрудника или структурного подразделения. Производит анализ линейный менеджер совместно с менеджером по персоналу.
Таким образом, в ходе обучения стажеры и продавцы-консультанты автосалонов компании «Рольф» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат, поскольку на семинарах активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с клиентами, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы. Полученные знания закрепляются в деловых играх позволяющих раскрепоститься, настроиться на работу с покупателями, приобрести практические навыки. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании «Рольф».
2.5. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
Вопрос оценки экономической и социальной эффективности профессионального обучения вызывает наибольшие споры, как среди теоретиков, так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в отечественных организациях) связаны с неразработанностью методических вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.
Затраты на создание системы обучения персонала автосалонов компании «Рольф» складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Разработка плана адаптации, обучения и повышения квалификации персонала (16 часов) – 4800 руб.
Разработка справочной информации для новых работников (32 часа) – 9600 руб.
Разработка базовой программы наставничества (10 часов) – 3000 руб.
Затраты на реализацию программы адаптации стажеров – 9400 руб.
Затраты на проведение семинаров для продавцов-консультантов – 28800 руб.
Затраты на проведение тренингов – 66800 руб.
Прочие затраты – 6200 руб.
Итого затраты на проведение мероприятий составляют 128600 руб.
Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по созданию системы обучения персонала автосалонов компании «Рольф», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение брака при обслуживании автомобилей.
где: Д – объем услуг в год (40000 шт.);
Во – уменьшение брака в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления брака, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 400000 * (2 * 80 / 100) = 64000
Уменьшение брака в год приносит автосалонам компании «Рольф» экономический эффект в размере 64000 руб.
2. Повышение производительности труда продавцов-консультантов за счет применения новых технологий продаж.
где: Ср – стоимость выполнения функций без применения технологий продаж, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа тренинга, руб./ч. (520);
Тв – время выполнения функции с применением технологий продаж, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 520 * 185 = 153800 руб./мес.
Повышение производительности труда за счет применения продавцами-консультантами технологий продаж приносит автосалонам компании «Рольф» 153800 руб. в месяц, соответственно 1845600 руб. в год. (153800 * 12)
3. Снижение текучести кадров в целом по компании «Рольф».
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 39483 * (1 – 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день
= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39483
Снижение текучести кадров после реализации мероприятий по созданию системы обучения может принести автосалонам компании «Рольф» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней в году) = 397988,64 руб./год.
4. Снижение текучести продавцов-консультантов автосалонов компании «Рольф».
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2
Снижение текучести основного персонала после реализации комплексной программы повышения квалификации может принести автосалонам компании «Рольф» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583632 руб./год.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по разработке системы обучения персонала компании «Рольф», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 128600 руб.
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:
Р = ++ + = 64000 + 1845600 + 397988,64 + 583632
= 2891220,64 руб. в год.
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 2891220,64 – 128600 = 2762620,64 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий, которая составила 2762,62 тыс. руб. Таким образом, мероприятия по созданию системы обучения персонала автосалонов компании «Рольф» экономически оправданы.
Выводы: Основными факторами, которые в последние годы обеспечили быстрое развитие группы компании «Рольф», стали рост реальных доходов населения и доступные автокредиты. В настоящее время, в связи с экономическим кризисом, объемы продаж автомобилей в компании снижаются, поэтому необходимо использовать различные способы привлечения новых клиентов: агрессивную рекламную кампанию, выгодные условия автокредитования, постоянное обновление модельного ряда, высокое качество обслуживания автомобилей, а также доступную цену.
В ходе анализа в сфере работы с персоналом автосалонов компании «Рольф» выявлено отсутствие программ по обучению и повышению квалификации работников. В ходе выполнения данной работы были разработаны мероприятия по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.
По их реализации можно сделать следующие выводы:
Для повышения эффективности адаптации и обучения новых работников автосалонов компании «Рольф» необходимо разработать программу адаптации и внедрить систему наставничества.
Для улучшения эффективности продаж в автосалонах компании «Рольф» необходимо проводить регулярные семинары для продавцов-консультантов.
Для повышения эффективности работы продавцов-консультантов автосалонов наиболее оптимальным методом обучения является тренинг продаж.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная дипломная работа была посвящена проблеме разработки эффективных мероприятий по обучению персонала предприятия. В связи с проделанной работой можно сделать некоторые выводы, касающиеся этой одной важнейших для многих предприятий проблем.
Для обеспечения системного подхода в деятельности организации, на основе выработанной стратегии, формируется политика предприятия в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление персоналом.
Как показали проведенные в данной дипломной работе исследования, определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.
Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в комплексной работе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры и увольнения. Обучение и развитие персонала является частью системы управления персоналом.
Очевидно, что на сегодняшний день управление персоналом в России столкнулось с рядом проблем. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Развитие рыночных отношений предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Новые условия российской экономики и качественные изменения в организационной культуре и технологиях поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и эффективное использование персонала, которое, в частности, означает его обучение. Таким образом, система обучения и повышения кадров организации в современных условиях должна стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии компании.
Процесс обучения персонала состоит из ряда этапов: определение потребности предприятия в обучении, определения его целей, форм и методов, а также оценки эффективности проведенного обучения. Тщательное выполнение каждого из этапов – гарантия того, что проведенные мероприятия будут действительно эффективными.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отдельными подразделениями.
Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно. На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом или менеджер по персоналу должны грамотно сформулировать конкретные цели программы обучения.
В представленной работе подробно рассмотрены основные методы и формы обучения и повышения квалификации персонала. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. На выбор метода и формы влияет множество факторов. Однако для российских компаний стоимость часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения.
Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения. Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:
мнение обучающихся;
усвоение учебного материала;
поведенческие изменения;
рабочие результаты;
эффективность затрат.
В дипломной работе в качестве объекта исследования рассматривалась компания «Рольф», осуществляющая свою деятельность в сфере импорта и продаж иностранных автомобилей.
В ходе SWOT-анализа компании был выявлен ряд проблем. Автосалонам компании «Рольф» необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своей продукции; качественному преобразованию организации – повышению уровня качества и способности удовлетворять покупательский спрос; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели – повышению прибыльности автосалонов и качества обслуживания клиентов.
Для решения данных задач в дипломной работе были предложены мероприятия по созданию системы обучения персонала автосалонов компании «Рольф»:
Разработаны базовые программы адаптации и наставничества для новых работников автосалонов компании.
Выявлены условия и направления проведения семинара для продавцов-консультантов автосалонов компании.
Представлена примерная программа для проведения тренинга для продавцов-консультантов автосалонов, в том числе и стажеров.
Предложенная программа по адаптации стажеров:
способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности новых работников;
позволяет снизить издержки по поиску и найму новых людей, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:
дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;
помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;
расширяет границы поиска персонала, поскольку у компании есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.
Система наставничества необходима для того, чтобы:
сэкономить время руководителей отделов автосалонов компании «Рольф» на обучение новых работников;
предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
Программа повышения квалификации для продавцов-консультантов автосалонов компании «Рольф» направлена на:
освоение участниками группы основополагающих принципов успеха продаж;
практическую отработку необходимых навыков и умений;
уменьшение числа типичных проблем и ошибок сотрудников, снижающих эффективность работы в автосалоне.
Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия по реализации системы обучения персонала автосалонов компании «Рольф» экономически оправданы. Необходимо также отметить, что комплексная программа внутрифирменного обучения персонала автосалонов компании «Рольф» позволит повысить приверженность ее сотрудников к компании, создаст основы организационной культуры и таким образом снизит текучесть кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Трудовой Кодекс Российской Федерации. М. «Труд- Центр», 2006.
Аганбегян А.Г. Советская экономика – взгляд в будущее. М.: Экономика, 1988. 254 с.
Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 1991. 74 с.
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России, М., 2001. 164 с.
Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): Учеб. пособ. – М.: Дашков и К, 2004. 640 с.
Блинов Л.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. М.: Гелан. 2001. 356 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2003. 368 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 1996. 204 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. 256 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. 168 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. М.: Владос-пресс, 2008. 223 с.
Грейсон Дж. (мл), О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ века / Пер.с англ. М.: Экономика, 1991. 319 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. М. - СПб - Киев: «Вильямс». 2002. 254 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 380 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 1999. 528 с.
Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 1994. 197 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. М.: Вершина, 2007. 272 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. 672 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. У Рора и С. Долгова. М., 1995. 98 с.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. 224 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева. М.: Магистр, 2008. – 620 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.:Эксмо, 2007. 624 с.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1999. 240 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб: Питер. 2006.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «НRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001. 182 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. - 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2001. 336 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, М.: Инфра, 2002.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И.Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 488 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2003. 453 с.
Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Самохина. 2-е издание, М.: ИНФРА – М. 1999. 139 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. М.: Бизнес – школа «Интел – синтез», 2000. 300 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. – 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2005. 242 с.
Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №5. С.18-24.
Григорьева Т.О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. 2007. № 4. С. 68-79
Жаворонкова А.В. Бизнес – образование для сотрудников // Управление развитием персонала. 2007. № 2, 2007. С. 49 – 52.
Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31-34.
Костицин Н.А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. 2005. №4. С. 2-15
Львов Д. Экономика России: прорыв в ХХI век // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. 53-58.
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.
Розанова В.А. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. № 3, 2002.
www.rolf.ru
http://www.rb.ru/topstory/business/2009/01/20/165041.html
http://www.ekris.ru/analitics/?n_id=94
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Сфера кадровой политики.
СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА (МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА) СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ)
ПОЛИТИКА РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА
ИНФОРМАЦИОННАЯ (КОММУНИКАЦИОННАЯ) ПОЛИТИКА
СОДЕЙСТВИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОБЩЕСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ)
Приложение 2
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый
процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда Ситуация дефицита рабочей
силы, отсутствие притока
новых рабочих рук Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение
новых для организации
подходов, предложенных
новичками Эффективная адаптация за счет
института наставников
высокой
сплоченности коллектива,
включение в традиционные
подходы Обучение и
развитие
персонала Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единого взгляда, общих
технологии, адаптировано к
работе организации Продвижение
персонала Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция набора
персонала Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности
всегда отдается сотрудникам
компании, проводится
планирование карьеры Мотивация и
стимулирование Предпочтение отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации) Предпочтение отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в
стабильности, безопасности,
социальном принятии) Внедрение
инноваций
Постоянное
инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм
инноваций - контракт,
определение
судьбы человека и предприятия
ответственности
сотрудника и организации Необходимость специально
инициировать процесс
разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения
за счет осознания общности

Приложение 3
Этапы формирования рациональной кадровой политики
Этапы Форма предоставления результата Ответственные исполнители Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия. Аналитические отчеты.
Служебные записки.
Прогнозы. Руководители подразделений.
Внешние эксперты (например, консультанты рекрутинговых агентств). Определение ключевых принципов и положений кадровой политики.
Прогноз численности и качественной структуры кадров. Аналитические материалы.
Прогнозы.
Результаты исследований. Высшее руководство.
Служба управления персоналом.
Внешние эксперты (консультанты рекрутинговых агентств). Официальное утверждение кадровой политики компании Планы, программы, положения. Высшее руководство. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на совещаниях и на досках объявлений Высшее руководство.
Руководители подразделений.
Служба управления персоналом. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Служба управления персоналом.
Приложение 4
Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла
Анализ содержания работы каждого
работника предприятия
(
Планирование потребности в персонале (
Поиск персонала (
Отбор персонала (
Наем, оформление работников (
Адаптация, обучение новых работников новых работников (
Оценка эффективности работы (
Управление оплатой труда работников, социальные льготы (
Обучение работников (
Развитие, планирование карьеры работников (
Ротация работников (
Увольнение, социальное обеспечение в старости
Приложение 5
Место обучения в общей системе управления персоналом

Приложение 6
Сравнительный анализ методов обучения
Метод обучения
Функции Основная область применения Обратная
связь Подкреп
ление Практика Мотива
ция Лекции Передача информации Ограни
ченная Ограни
ченное Ограни
ченная Невысокая Семинары Передача информации Ограни
ченная Ограни
ченное Ограни
ченная Средняя Учебные видео фильмы Передача информации Ограни
ченная Ограни
ченное Ограни
ченная Средняя Компьютерное и программированное обучение Передача информации, принятие
решений Отличная Отличное Хорошая Высокая Наставничество Моторные навыки,
принятие
решения Средняя Среднее Ограни
ченная Высокая Ролевые игры Навыки межличност
ного общения Ограни
ченная Среднее Ограни
ченная Высокая Тренинги навыков межличностного общения Навыки межличност
ного общения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Поведенческое моделирование Принятие ре