Обучение и развитие персонала в системе управления коммерч организацией

Введение
Глава 1. Современные концепции управления персоналом
1.1. Основные проблемы управления персоналом в России
1.2. Формирование кадровой политики и реализация стратегии предприятий
1.3. Обучение и развитие персонала в системе
управления предприятиемГлава 2. Методическое обеспечение процесса обучения и развития
персонала организации
2.1. Принципы и условия эффективного обучения и развития персонала
2.2. Организация работы по обучению персонала
2.3. Сравнительный анализ методов обучения персоналаГлава 3. Разработка программы по обучению и развитию персонала
в компании ЗАО «Форд Мотор Компани»…
3.1. Основные направления деятельности и структура управления компании ЗАО «Форд Мотор Компани»
3.2. Проблемы в сфере кадровой политики компании ЗАО «Форд Мотор Компани»
3.3. Разработка кадровых мероприятий по обучению и развитию персонала
компании ЗАО «Форд Мотор Компани
Заключение
Список литературы
Приложения

Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров предприятия.
Адаптация персонала. В компании ЗАО «Форд Мотор Компани» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового работника в организацию все же применяются. К ним можно отнести:
Объяснение задач и требований к работе.
Введение работника в рабочую группу.
Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую группу.
Более глубокое знакомство новичка с предприятием происходит самостоятельно уже при его включении в работу.
Обучение персонала. В компании ЗАО «Форд Мотор Компани» отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала. Таким образом, на предприятии не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора предприятия с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать на предприятии не менее трех лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение в определенной доле, определяемой количеством отработанного на предприятии времени.
Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов, а также менеджеры среднего звена предприятием не обучаются.
В компании ЗАО «Форд Мотор Компани» вообще не поддерживаются следующие функции управления персоналом:
Оценка трудовой деятельности.
Аттестация персонала.
Планирование карьеры.
Подготовка руководящих кадров.
В компании ЗАО «Форд Мотор Компани» отсутствует должность менеджера по управлению персоналом. Поддерживаемые функции распределены между помощником директора, руководителями отделов, а также директором предприятия.
В целом существующую систему работы с персоналом в компании ЗАО «Форд Мотор Компани» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации.
Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом характерны невысокие затраты. Более того, эти затраты не являются «прозрачными» для руководства ЗАО «Форд Мотор Компани». С достаточной степенью точности можно определить затраты только на подбор персонала и его оплату. Затраты, которые предприятие фактически несет в связи с адаптацией, обучением и развитием кадрового потенциала не поддаются расчетам и не могут контролироваться руководством. Так, на предприятии не отслеживаются сроки подготовки новичков, а также количество затраченных ведущими специалистами часов на их подготовку, тем более, что такая функция, как наставничество специалистам не оплачивается. Таким образом, руководство не обладает информацией ни о том, какова отдача от каждого сотрудника за определенный срок его подготовки, ни о том, сколько вложено средств компании на его подготовку.
В условиях производственного роста компании ЗАО «Форд Мотор Компани» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые руководители пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост организации не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ЗАО «Форд Мотор Компани».
И здесь руководству компании пришлось столкнуться с целым рядом проблем:
дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;
сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты «старых» и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).
Анализ кадрового комплекса компании ЗАО «Форд Мотор Компани» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, то есть:
у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
Учитывая то, что компания ЗАО «Форд Мотор Компани» предоставляет свою продукцию населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом организации. Именно коллективный опыт становится главным конкурентным преимуществом компании на рынке.
3.3. Разработка кадровых мероприятий по обучению и развитию
персонала компании ЗАО «Форд Мотор Компани»
Первоначально для изменения сложившейся ситуации в компании проводились беседы с сотрудниками ЗАО «Форд Мотор Компани», интервьюирование руководителей, анкетирование персонала, изучение должностных инструкций и других документов. Собрав и тщательно проанализировав полученную информацию, нами был сделан вывод, что, в первую очередь, необходимо разработать новую программу по обучению и развитию персонала компании ЗАО «Форд Мотор Компани».
Первым шагом в разработке программы должно стать заседание круглого стола на тему «Формирование кадрового состава», в работе которого должны принять участие сотрудники службы управления персоналом и руководители структурных подразделений. Каждый должен поделиться своим видением «идеального» коллектива компании «Форд Мотор Компани», а также как лучше осуществить эту задачу, создав эффективную, работоспособную систему по обучению и развитию компании. В результате должен быть разработан план, первоначальной задачей которого должны стать мероприятия по адаптации менеджеров и обучению рабочих компании ЗАО «Форд Мотор Компани», так как именно этот состав наиболее подвержен текучести.
Следующим шагом должно явиться непосредственное создание программы адаптации и обучения. Ее разработкой должна заниматься служба управления персоналом компании, руководителям структурных подразделений необходимо внести свои корректировки на еженедельно проводимых совещаниях.
В программе по адаптации должны быть выделены стандартные направления – «Введение в компанию», «Введение в структурное подразделение» и «Введение в должность».
Основные цели программы:
минимизация вложений в обучение новых сотрудников с максимально быстрым увеличением эффективности работы;
уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;
сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание спокойной обстановки в коллективе;
экономия времени всего руководящего состава компании на обучение менеджеров, так как формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами
быстрейшее освоение и принятие новым сотрудником правил корпоративной культуры компании;
развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие, удовлетворенность всего персонала компании ЗАО «Форд Мотор Компани» результатами своего труда.
Должны быть определены основные принципы адаптации:
Все менеджеры, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 1 месяц.
В случае особых профессиональных достижений сотрудником или в случае вторичной адаптации возможно сокращение его испытательного срока.
При оформлении на работу менеджеры получают пакет документов, в котором содержится информация, помогающая сотруднику быстрее адаптироваться и войти в должность.
Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику.
По истечении первого месяца адаптации проводится анализ работы менеджера и экзамен.
Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником.
Для того чтобы адаптация менеджеров проходила наиболее успешно, необходима тщательная отработка механизма управления процессом. Программа адаптации внедряется поэтапно и включает большую подготовительную работу: организацию бесед, семинаров с менеджерами, проведение ролевых и деловых игр. Программа адаптации должна быть в письменной форме и с устными разъяснениями доведена до руководителей структурных подразделений, а через них и до всех сотрудников, поскольку каждый из них в той или иной степени будет вовлечен в эту акцию.
Для комплексного ознакомления с организацией и должностью должен быть создан «Справочник сотрудника», который содержит следующие документы:
История холдинга «Атлант-М» и компании ЗАО «Форд Мотор Компани».
Правила внутреннего распорядка.
Должностные инструкции.
Руководство для менеджеров.
Фирменные стандарты компании.
Порядок реализации социальной программы сотрудников компании.
Третьим этапом является непосредственное внедрение программ адаптации. Службе управления персоналом ЗАО «Форд Мотор Компани» необходимо организовать процесс адаптации таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Сама атмосфера офиса компании, процедура собеседования, а также вводная с четким описанием должностных обязанностей, структуры компании, ее истории и перспектив развития, системы заработной платы, премирования, системы обучения – все должно быть построено таким образом, чтобы дать возможность потенциальному сотруднику почувствовать дух компании и оценить всю серьезность решения, принимаемого с обеих сторон. Время, затраченное на собеседование, в дальнейшем окупается с лихвой. Претенденту на вакансию это помогает четко оценить свои силы и, главное, у службы управления персоналом появляется возможность за достаточно короткий период установить доверительные отношения с сотрудником, которые позволят ему в дальнейшем, в случае необходимости, обратиться с любым вопросом непосредственно в офис компании. Это придает новичку уверенности и обеспечивает ему поддержку с первых шагов в организации. Сотруднику разъясняются требования и ожидания со стороны компании, рассказывается об адаптационной программе, четко обрисовываются сроки, в которые он должен овладеть ею, разъясняется то, как будет проходить обучение, сдача экзамена, являющегося зримым итогом испытательного срока.
Специалисты службы управления персоналом ЗАО «Форд Мотор Компани» должны отвечать за прохождение программы адаптации в компании. Они должны следить за тем, чтобы вновь пришедший сотрудник был ознакомлен со всеми представленными в «Справочнике сотрудника» материалами не формально, а с комментариями и встречными вопросами. Совместная работа куратора и менеджера-стажера начинается с рассказа о программе адаптации.
Хорошо представляя трудности на новом месте, менеджеру необходимо сознательно дать возможность действовать с первых часов пребывания в компании. Это способствует быстрейшему исчезновению у менеджеров чувства страха и неуверенности, тем более что опытный наставник всегда находится рядом.
Очень важно уделить особое внимание психологической совместимости менеджера и куратора, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом смены в целом. Необходимо чутко прислушиваться к просьбам новичков и постоянно помнить о том, что нет ничего в процессе адаптации, что могло бы показаться лишним и остаться без должного внимания.
Именно поэтому подготовка к внедрению программы в компании ЗАО «Форд Мотор Компани» должна проходить в несколько этапов: создание лояльной атмосферы, беседы и семинары с руководителями структурных подразделений, тренинг с менеджерами, разъяснительная работа уже непосредственно с работниками ЗАО «Форд Мотор Компани» напрямую касается изменения корпоративной культуры компании.
С той же целью нами был разработан и предложен для заполнения менеджерам-стажерам лист «Добро пожаловать», который позволяет всем сотрудникам быстрее и ближе познакомиться с новичком, найти точки соприкосновения интересов. Он представлен в виде самопрезентации работника по следующим вопросам: небольшая информация о себе или автобиография, сведения о прежних местах работы, о семье, увлечениях и хобби, жизненных целях и устремлениях и т. д.
Официальное завершение испытательного срока происходит после сдачи экзамена. Перед экзаменом менеджер-стажер заполняет «Опросный лист». В нем ему предлагают коротко описать процесс адаптации, оценить успешность прохождения испытательного срока. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение менеджера-стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству компании ЗАО «Форд Мотор Компани». Очень важно, чтобы заполнение «Опросного листа» происходило без какого-либо влияния со стороны руководства, так как только в этом случае складывается достоверная картина оценки эффективности программы адаптации с точки зрения стажера. С этой целью менеджеру-стажеру предлагается принести «Опросный лист» непосредственно на экзамен. Экзамен должен проходить в подразделении, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы управления персоналом. К экзамену заполняется «Лист адаптации менеджеров компании ЗАО «Форд Мотор Компани»».
Работа с этим документом начинается в первый день работы менеджера-стажера. Руководитель структурного подразделения заполняет его первую часть, тем самым письменно закрепляя куратора за каждым стажером. Вторая часть заполняется куратором в первую неделю работы сотрудника. В ней перечисляются все виды материалов, предоставленных сотруднику для ознакомления, а также дата их выдачи с подписью сотрудника. Информация по инструктажу, тренингам и семинарам, проходящим в период испытательного срока, заносится в третью часть «Листа адаптации». Третья часть заполняется руководителем структурного подразделения по итогам испытательного срока. В ней происходит комплексная оценка уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджера-стажера, высказывается мнение о личностных качествах сотрудника, характере его отношений с коллегами. В итоге дается письменное заключение руководителя структурного подразделения с учетом всей информации, полученной от руководства, коллег и куратора. В него вписаны рекомендации по завершению/продолжению испытательного срока, необходимости дальнейшего обучения.
Общий график прохождения адаптации представлен в Приложении 8. При разработке данной программы особое внимание должно уделяться социально-психологической адаптации менеджеров. Грамотный психологический подход к процессу адаптации основывается на дифференцированном подходе к каждому новому работнику.
В рамках данной дипломной работы нами был проведен сравнительный анализ прохождения адаптации менеджеров в компании ЗАО «Форд Мотор Компани».
Совершенно очевидным и давно проверенным на практике является то, что возможности выполнять одну и ту же работу у людей бывают разные из-за особенностей их психологических и физиологических особенностей. Значительная часть менеджеров хотела бы выполнять свои обязанности как можно лучше, но не может, и по этой причине нельзя ко всем вновь принятым на работу сотрудникам подходить с одной и той же оценивающей меркой.
Рассматривая адаптацию как сложный феномен, следует в дополнение к сказанному выше добавить, что при введении в должность она может иметь две стороны: положительную и отрицательную. Положительной стороной адаптации является факт приспособления к определенному виду труда и условиям работы, что, в конечном счете, будет сказываться на положительном отношении к труду и его выполнении. Отрицательной стороной адаптации для введенного в должность менеджера может стать снижение заинтересованности в работе, если он столкнется быстро с отрицательными факторами, например, жестким давлением на него со стороны руководителя структурного подразделения, недоброжелательным отношением со стороны других работников, плохой организацией труда, плохим распределением функций в труде и др. В подобных ситуациях введенный в должность менеджер вырабатывает реакцию равнодушия к неполадкам самого процесса работы или в отношениях внутри коллектива. Подобная реакция со стороны нового сотрудника является по своей психологической сущности защитной реакцией личности на наличную ситуацию.
При адаптации менеджеров особое внимание в программе адаптации уделяется тому, на что направлена данная личность (это не всегда можно определить в процессе оценочной беседы, поскольку на это требуется определенное время). Практика показала, что у менеджеров можно выделить следующие направления:
1) направленность на профессиональную сферу, то есть на содержание и процесс труда;
2) на общение с другими людьми ввиду определенного склада личности (как правило, это ярко проявляется у демонстративных личностей, имеющих своеобразную психологическую структуру);
З) на самого себя, то есть ориентированных на свою личность, а не на выполнение коллективных (то есть организационных целей). У людей такого склада индивидуальные цели часто находятся в рассогласовании с общественными задачами.
Опытные руководители могут достаточно быстро, то есть по прошествии небольшого времени, определить направленность личности менеджера, введенного в должность, с тем, чтобы знать, каким образом нужно строить деловые отношения с этим работником. Введение в должность нового менеджера требует взаимной адаптации его с конкретным коллективом, то есть ему нужно учитывать особенности других работников, но и им также необходимо принять его особенности как личности.
В соответствии с имеющейся в психологии классификацией людей на два основных типа личности (по К. Юнгу) на экстравертов и интровертов, следует учитывать вступающих в должность людей. Экстраверты ориентированы на внешний мир, других людей, открытые в своем поведении, открыто проявляющие свои эмоции. Интроверты, наоборот, не любят общаться с широким кругом людей, они избирательно общаются с узким кругом людей, замкнуты, малоэмоциональны. Это имеет непосредственное отношение к рассмотрению процессов адаптации введенных в должность работников.
Активной личностной реакцией на новую для молодого руководителя трудовую ситуацию является экстравертированная позиция, проявляющаяся в том, что новый работник эмоционально положительно реагирует на других людей и события. Поэтому экстравертированному субъекту легче адаптироваться к внешним стандартным требованиям и межличностным отношениям в группе. Для работника такого склада личности не бывает, как правило, больших трудностей в освоении новых для него групповых норм поведения.
Противоположная указанной выше реакции интровертированная позиция проявляется в отсутствии потребности общаться с другими людьми, устанавливать межличностные отношения с ними. Интровертированные личности, ориентируясь на свой внутренний мир и не «выплескивая» эмоций вовне, испытывают определенные трудности при адаптации к новым условиям работы.
Люди этих двух противоположных типов личности являются профессионально пригодными к различным условиям работы, в том числе и к управленческой деятельности.
В рамках программы по адаптации менеджеров компании ЗАО «Форд Мотор Компании», для лучшего осознания своих реакций и своего поведения в целом и управления им, нами разработаны некоторые рекомендации психологического характера:
1. Для менеджеров с высокой степенью эмоциональности в условиях работы, требующей постоянного общения с коллегами, необходимо строго держать под контролем свои эмоции, не направлять их на других людей. У молодых руководителей интровертированного склада отмечается обособленность, неразговорчивость, отгороженность от других сотрудников, стремление общаться только на формальном уровне, поэтому им следует проявлять больше участия в заинтересованности и делах своих товарищей, не проявлять по отношению к ним холодность, подозрительность, скрытность, эгоизм, отчужденность. Эти качества мешают людям с такой типологией понимать себя и других людей.
2. Для менеджеров с эмоциональной неустойчивостью, легко расстраивающихся, тревожных и неуравновешенных, требуется увеличение контроля за своим индивидуальным поведением. Только строгий контроль за собой может помочь таким людям управлять своими эмоциями и облечь их в социально-допустимую форму.
3. У некоторых менеджеров отмечается неспособность отстаивать свою точку зрения. Они испытывают страх и берут на себя вину там, где этого не следует делать. Основная рекомендация таким людям - субъективно изменить значимость своей личности на основе анализа себя и своих возможностей, а также поднимать свою самооценку, постоянно контролируя свои действия и контакты с людьми.
4. Для менеджеров, склонных к необязательности, небрежности, потворствующих своим желаниям, легкомысленным и безответственным, переменчивым, непостоянным, необходимо осознать себя со всеми своими недостатками и повысить уровень сознательности и требовательности к себе, подчиняя свое поведение общим для организации целям и групповым нормам поведения.
5. Для менеджеров, относящихся к другим лицам с предубеждением, настороженностью, ждущих подвоха и провокаций со стороны других работников, не доверяющих им, не терпящих конкуренции, можно рекомендовать только стремиться пересмотреть свои личностные особенности и повысить критическое отношение к себе. Если этого не произойдет, эти работники не смогут измениться в своем отношении к другим членам группы.
Также в компании ЗАО «Форд Мотор Компани» необходимо разработать план организации мероприятий по обучению и повышению квалификации персонала. Как уже упоминалось, необходимость в дополнительном обучении вызывают такие процессы, как повышение текучести кадров в компании и снижение показателей объема реализации его продукции. Организация повышения квалификации также тесно связана с необходимостью увеличения показателей производительности труда и снижения бракованной продукции по вине рабочих.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации работников компании ЗАО «Форд Мотор Компани», в первую очередь, его рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.
Особенность обучения и повышения квалификации кадров в компании ЗАО «Форд Мотор Компани» заключается в контингенте рабочих, которых она охватывает. В основном, это рабочие среднего и старшего возраста, проработавшие достаточно длительное время по определенной профессии, а также рабочие, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.
Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ЗАО «Форд Мотор Компани» состоит в том, что:
По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие повышению квалификации.
Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.
Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации также определяет характер процесса повышения квалификации работников ЗАО «Форд Мотор Компани».
Система обучения и повышения квалификации рабочих компании должна включать в себя:
Производственно-технические курсы.
Курсы целевого назначения.
Школы передовых приемов и методов труда.
Курсы бригадиров.
Производственно-технические курсы создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.
Курс целевого назначения создается непосредственно в компании ЗАО «Форд Мотор Компани» для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Основной задачей является краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы в компании ЗАО «Форд Мотор Компани» они могли усвоить особенности технологических процессов.
Курс передовых принципов и методов труда создается на предприятии в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду. Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые специалистами, а также теоретические занятия, проводимые преподавателями. Продолжительность курса составляет от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов.
Курсы бригадиров также могут организовываться на территории завода ЗАО «Форд Мотор Компани» во Всеволожске. Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации. Назначение курсов – вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации работников, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака.
Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.
Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии.
Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий проходит процедуру аттестации после выполнения пробной работы и допускается к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.
Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда является рабочих ЗАО «Форд Мотор Компани» должны быть следующие факторы:
Обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение 4-х лет.
Успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.
Аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.
Аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более 3-х лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов.
Во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее 3-х месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке.
Выводы: Правильно построенная программа адаптации персонала, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста.
Если в результате адаптационного процесса, компания ЗАО «Форд Мотор Компани» в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию необходимо использовать возможность продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.
Заключение
Как показали проведенные в данной дипломной работе исследования, определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в комплексной работе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры и увольнения.
Исходя из поставленных целей и задач, можно сделать следующие выводы:
Для обеспечения системного подхода в деятельности организации, на основе выработанной стратегии, формируется политика предприятия в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление людьми.
В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты, идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом.
Кадровая стратегия на основе жизненного цикла управления персоналом подразумевает реализацию принципов и процедур, выработанных в рамках кадровой политики, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.
Адаптация, как неотъемлемая часть реализации кадровой стратегии, является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой – одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.
Как правило, на «входе» в компанию ЗАО «Форд Мотор Компани» новый сотрудник имеет желание обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать гордость за «свою» компанию. Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:
возможность получения нового профессионального опыта;
возможность проявить себя по-новому;
возможность расти вместе с компанией.
Комплексная программа обучения персонала позволит повысить производительность труда работников ЗАО «Форд Мотор Компани», а также приверженность ее сотрудников к компании.
Список литературы
Аганбегян А.Г. Советская экономика - взгляд в будущее. М.: Экономика, 1988. 254 с.
Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 1991. 74 с.
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России, М., 2001. 164 с.
Блинов Л.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. М.: Гелан. 2001. 356 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2003. 368 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 1996. 204 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2002. 226 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. 312 с.
Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. 256 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. 168 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Грейсон Дж. (мл), О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ века / Пер.с англ. М.: Экономика, 1991. 319 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. М. - СПб - Киев: «Вильямс». 2002. 254 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 380 с.
Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 1999. 528 с.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31-34.
Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 1994. 197 с.
Львов Д. Экономика России: прорыв в ХХI век // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. 53-58.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Менеджмент и рынок: германская модель/ Под ред. У Рора и С. Долгова. М., 1995. 98 с.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. 224 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
Прохоров А.П. П