Корпоративныя культура в ОАО "МТС"

Введение
Глава 1. Составляющие успеха предприятия
1.1. Информация - основа жизнедеятельности корпорации
1.2 Роль имиджмейкинга в развитии предприятия
Глава 2. Корпоративная культура как важнейший компонент успеха предприятия
2.1. Кадровая политика компании
2.2 Организационные основы корпоративной политики
2.3 Корпоративные системы коммуникаций
2.4 Атрибуты корпоративной культуры компании
2.5 Значение корпоративных мероприятий
2.6 Проведение семинаров и мероприятий для сотрудников
Глава 3. Практическая часть
3.1 Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций ОАО «МТС»
3.2 Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании
3.3 Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями
3.4 Анализ и выработка новых задач
Заключение
Список используемой литературы
Приложение

В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT
Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией «Росико» соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах центральной России и 11 регионах на Урале.
В 2000 году сеть МТС начала работу в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия. В 2001 году компания продолжила региональную экспансию и вышла на северо-запад России, приобретя компанию «Телеком XXI», в том же году МТС расширила свою сеть еще на семь регионов России.
В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора юга России «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС усилила свое присутствие в этом стратегически важном регионе, объявив о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — компании «Донтелеком».
В том же году МТС укрепила свои позиции на Урале через приобретение местного оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске. В 2002 году были запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске, Вологде, Тюмени, Ненецком автономном округе Республике Карелии и на Алтае. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900 в четырех регионах России - Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии.
В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь.
В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины.
Реализуя стратегию региональной экспансии, в 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область).
В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область).
Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила их коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, в Алтайском крае
В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл).
Итого, в феврале 2004 года лицензионная территория ОАО «МТС» и ее дочерних компаний расширилась на всю территорию России, за исключением Пензенской области и Чеченской Республики.
В 2004 году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Иркутской, Самарской, Ульяновской и Кемеровской областях, республиках Якутия, Саха, Бурятия, Чувашия, Марий Эл,  Мордовия; в Ставропольском крае, на Камчатке и в Магаданской области, а также, благодаря приобретению компании «Сибинтертелеком», в Читинской области и Агинском Бурятском автономном округе.
В марте 2004 года довела свою долю до 99,5% в ЗАО «Сибирские Сотовые Системы — 900» (ССС-900), в апреле увеличила долю до 91% в ОАО «Мобильные Системы Связи» (МСС) в Омской области, приобрела контрольный пакет акций компании «Телесот-Алания», оператора сотовой связи в Республике Северная Осетия (30).
В 2004 году довела до 100% свою долю в ЗАО «Дальневосточные Сотовые Сиcтемы — 900» (ДВСС-900) и ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ». МТС стала владельцем 100% акций «Примтелефона» и ЗАО «Цифровые сети Удмуртии — 900» (ЦСУ-900), ЗАО «Астрахань Мобайл» и ЗАО «Волгоград Мобайл».
16 июля 2004 года МТС объявила о приобретении 74% акций компании Uzdunrobita, крупнейшего сотового оператора в Узбекистане. В 2005 года МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI) (30).
В России в 2005 году МТС увеличила до 100% свою долю в следующих дочерних предприятиях: «Горизонт-РТ» в Якутии, в компании «Уралтел», «Телесот-Алания», «Сибинтертелеком», «РеКом».
В этом же году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Калмыкии, Еврейской Автономной области, республиках Северного Кавказа – Ингушетии, Карачаево-Черкессии и Кабардино-Балкарии; получила лицензию GSM-1800 в Чеченской республике .
В 2005 году компания существенно расширила портфель дополнительных услуг и первая среди российских операторов предложила абонентам комплекс услуг на базе технологий LBS и RBT.
В апреле 2006 года президентом ОАО «МТС» стал Леонид Меламед,  ранее занимавший должность генерального директора страховой компании ОАО «РОСНО».
В мае 2006 году МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют девять макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.
В мае 2006 года на выставке «Связь-Экспокомм 2006» МТС представила обновленный бренд компании в рамках нового сквозного бренда группы компаний «Система Телеком». «Выбранное для сквозного бренда визуальное решение – простой и вечный символ в форме яйца – очень точно раскрывает суть современных технологий: внешнюю простоту, которая скрывает захватывающую сложность содержания», – прокомментировал событие президент МТС Леонид Меламед.
В июне 2006 года, вместе с тарифом «Первый», МТС представила обновленную линейку тарифных планов, где впервые для тарифов без абонентской платы применен принцип «конструктора», который позволял пользователям «собирать» индивидуальные тарифные планы, подключая на свое усмотрение к базовому тарифу различные услуги, ориентированные на профиль пользования конкретного абонента. Развивая портфель тарифов, в 2007 году МТС запустила кредитную систему оплаты мобильной связи на  массовых тарифных планах на основе услуги «Кредит».
В июле 2006 года МТС приобрела контрольный пакет акций ООО «Дагтелеком», оператора сотовой связи в стандарте GSM-900 в республике Дагестан.
В апреле 2007 года МТС получила лицензии на строительство сети 3G в формате UMTS в России и Узбекистане, лицензию на строительство сети WiMax в Узбекистане, частоты для предоставления услуг в стандарте 3G (UMTS) в Армении.
В июне 2007 года МТС довела свою долю в «Уздунробита», дочерней компании в Узбекистане, до 100%.
В сентябре 2007 года МТС приобрела 80% акций ведущего армянского оператора ЗАО «K-Telecom» (торговая марка VivaCell) и заключила опционное соглашение на покупку и продажу оставшейся 20%-ной доли.
В октябре 2007 года МТС стала первым оператором в СНГ, запустившем услуги BlackBerry. Абоненты «МТС Украина» получили защищённый мобильный доступ к корпоративной почте, приложениям и сети интернет на современных смартфонах BlackBerry.
В декабре 2007 года МТС объявила о приобретении 100% ЗАО «Башсел» (торговая марка «БашСелл»), сотового оператора Республики Башкортостан.
В 2007 году МТС обеспечила связью все станции метрополитенов в Москве и Санкт-Петербурге, где абонентам стали доступны все услуги связи МТС, включая услуги по передаче данных.
В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.
Основные финансовые показатели компании за 2006 и 2007 год
Анализируя представленные данные можно сделать следующие выводы:
Уверенный рост на всех рынках МТС.
Увеличение рентабельности по Группе за счет усиления финансовой дисциплины и контроля за издержками.
Увеличение чистой прибыли за счет эффективного финансового менеджмента.
Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовой операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане .
3.2 Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании
В МТС работают талантливые сотрудники, которые творчески подходят к решению поставленных задач.
Команда МТС помогает каждому сотруднику проявить и развить свой талант, максимально эффективно используя его в решении корпоративных задач. Для этого разработана специальная карта таланта для каждого сотрудника (рис 2.1)
рис 2.1 Карта таланта сотрудника
В МТС также приняты коллективные и персональные награды. У любого добросовестного и инициативного сотрудника есть шанс стать победителем ежегодных номинаций «Лидер года» и «Лицо компании». А коллективная работа будет отмечена высокими оценками во внутрикорпоративных рейтингах и специальным призом - «Золотая мобила».
Данный вид мотивации очень эффективен, так как повышает заинтересованность сотрудников к самореализации и «росту».
Проблема молодых сотрудников, не стоит в данной компании, так как в МТС разработана эффективная система наставничества.
Также для сотрудников предлагаются курсы повышения квалификации, тематические семинары и интересные тренинги.
Анализируя информационное поле компании, можно выделить следующее:
В компании ежемесячно выходит корпоративный журнал, в котором размещается не только информация о деятельности компании, но и практические советы, как, например, на рис.2.2 и 2.3
рис 2.2 Корпоративный журнал компании МТС
Стоит отметить, что в отличии от корпоративных журналов других компаний, у МТС организована обратная связь. Каждый блок выделяется специальнм цветом. Здесь выбран желтый.

Рассказывается о жизни и работе сотрудников, участии в различных конкурсах, спортивных состязаниях и семинарах
Разрабатываться различные презентации- опросы, которые позволяют увеличить эффективность корпоративной деятельности
рис 2.3 Как завязывать галстук
Также разработан кодекс корпоративного поведения, в котором сформулированы основные принципы и положения корпоративной культуры.
Ниже приведены некоторые цитаты из кодекса
Под термином "Корпоративное поведение" для целей настоящего Кодекса понимаются действия или бездействие акционеров, членов органов управления, должностных лиц Общества, осуществляемые в процессе реализации прав и обязанностей указанных лиц в связи с участием в процессе управления Обществом.
Корпоративное поведение в Обществе должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности Общества, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности Общества.
Основными принципами корпоративного поведения в процессе осуществления деятельности по обеспечению корпоративного управления были названы:
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам Общества реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам Общества, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры Общества должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.
Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать осуществление Советом директоров Общества стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительного органа Общества, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам.
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительному органу Общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах Общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Общества, а также подотчетность исполнительного органа (Президента) Общества Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества.
Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Общества и инвесторами.
Практика корпоративного поведения в Обществе должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников Общества, и поощрять активное сотрудничество Общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества, создания новых рабочих мест.
Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.
3.3 Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями
Анкетный опрос – один из основных видов социологического опроса, существенной особенностью которого является использование анкеты, самостоятельно заполняемой респондентом.
Форма опроса: очная
Анкетный опрос: групповой
Респонденты: сотрудники компании «»
Количество респондентов: 50 человек
Пример анкеты представлен в приложении 2.1.
Результаты исследования
1. Вы давно работаете на данном предприятии
Варианты процент Да 72% Нет 28% Вывод:
Большинство опрошенных (72 %) работают давно
2. Вам нравится здесь работать
Варианты процент Да 51% Нет 49% Вывод:
Большинство опрошенных (51 %) нравится работать на данном предприятии
3. Опишите брендовые элементы вашей компании
Вывод:
Большинство опрошенных (84 %) смогли правильно раскрыть брендовые элементы компании
4. Занимается ли МТС организацией совместного отдыха для своих сотрудников:
Варианты процент Нет 6 % Да 94 % Вывод: большинство респондентов (94%) считает, что компания МТС организовывает совместный отдых для сотрудников.
5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
Варианты процент Раз в год 20 % Национальные, корпоративные праздники 68 % иногда 12 % Свой вариант 30%
Вывод: Большинство респондентов (68%) ответило, что праздники организуются корпоративные и национальные
6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
Варианты процент Да 56 % Нет 24 % затрудняюсь ответить 20 %
Вывод: большинство респондентов (56%) принимали участие в корпоративных мероприятиях, и хотели бы , чтобы их было больше.
7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия
Варианты процент Да 23 % Нет 77 %
Вывод: большинство респондентов (77%) считает, что руководство не ставит их в известность о своих решениях, что говорит об отсутствии некоторых принципов открытой внутренней PR-политике..
8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии
Варианты процент Да 56 % Нет 24 % затрудняюсь ответить 20 %
Вывод: большинство респондентов (60%) положительно ответили на этот вопрос
9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:
Варианты процент Да 21 % Нет 11 % затрудняюсь ответить 68 %
Вывод: большинство респондентов (68%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что прямого хамства со стороны руководства не встречали, но и влияния на решения руководства тоже не было.
10. Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами
Варианты процент Да 31 % Нет 31 % затрудняюсь ответить 38 %
Вывод: большинство респондентов 38% засомневались в целесообразности совместного отдыха с начальством. Данный фактор говорит о том, что сотрудники не представляют руководство в другой ипостаси -чем обезличенное лицо руководства.
11. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»
Варианты процент Да 78 % Нет 2 % затрудняюсь ответить 20 %
Вывод: большинство респондентов 78% указали на то, что в коллективе есть люди с которыми у них возникают конфликты, что является косвенным подтверждением неблагожелательного организационного климата и отсутствием грамотной внутренней корпоративной политике
12. Какие PR-мероприятия Ваша компания проводила за последние два года
Чаще всего звучали такие ответы как:
день рождения,
семинар для сотрудников по улучшению качества работы,
тренинг «как работать с клиентом»
Немного о себе
14. Пол
Пол процент Мужской 48 % Женский 52 %
Это можно объяснить следующим образом. Большинство сотрудников - женщины, к тому же женщины охотнее участвуют в социологических опросах и легче идут на контакт
15. Возраст
Варианты процент До 25 лет 16 % 25 – 35 лет 44 % 35 - 45 лет 22 % старше 45 лет 18 %
Приоритетном в данном опросе является целевая группа, возраст которой от 25 до 35 лет, поэтому она находится в большинстве. В этом возрасте, профессиональная подвижность максимальна, так как сотрудники находятся в востребованном возрасте для рынка и ищут максимально комфортных условий для работы
16. Семейное положение
Вариант процент Замужем (женат) 36 % не замужем (не женат) 64 %
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми. Это обусловлено, не только модой на поздние браки, но и тем, что главная целевая группа (25 – 35 лет) – это преимущественное молодые люди, приоритетом у которых является карьера.
17. Наличие детей
( да
нет
Дети процент Нет 68 % Да 32 %
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми, поэтому процент респондентов, у которых есть дети не большой 32 %
18. Ваш месячный доход в среднем
Средняя зарплата на данном предприятии достаточно высокая
Таким образом, корпоративная культура данной компании нуждается в коррекции, а также реализации уже описанных принципов.
3.4 Анализ и выработка новых задач
Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - внутрикорпоративные принципы.
На сегодняшний момент многие российские компании только сейчас формируются правила внутрикорпоративного поведения, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры каждой уважающей себя компании.
Разработка внутрикорпоративных принципов и правил поведения - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.
К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил и новых принципов.
Документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).
Часто внутрикорпоративные принципы и правила печатают в ярких буклетах. Как правило, через три-четыре месяца такие буклеты устаревают, а принцип «выкинуть жалко, такие деньги потратили» заставляет не менять правила в компании. Таким образом, получается, что у сотрудников на руках имеются красочно изготовленные, но неживые принципы. Вывод: делайте свод правил на оперативной полиграфии ограниченным тиражом.
При внедрении новых внутрикорпоративных принципов и правил поведения неприменима российская поговорка – «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Принципов.
Однако кроме создания самих принципов и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.
Основные причины изменения внутрикорпоративных принципов:
Смена руководства,
Изменение внешней политики компании,
Технологический прогресс (принципы, касающиеся сотовых телефонов, работы в Интернете и др.)
Заключение
Если существует устойчивая социальная организация людей, то она обладает своей специфической культурой, а именно набором разноуровневых ценностей, которые, с одной стороны, выделяют эту организацию среди остальных, с другой - определяют поведение ее членов в отношениях друг с другом, а с третьей - регулируют взаимодействие организации с внешним по отношению к ней миром.
Такой культурой обладает любая организация, независимо от ее направленности, социальной значимости и соответствия общепринятой морали. Предприятия по производству общественно значимой продукции не являются исключением из этого правила. Независимо от того, хотим мы этого или не хотим, знаем об этом или не знаем, любая крупная, средняя или мелкая компания имеют свою собственную культуру. Эту культуру и называют корпоративной культурой.
Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.
Критерием качества управления корпоративной культурой является отсутствие противоречий внутри и между основными элементами корпоративной культуры, то есть улучшение организационного климата.
Управлять корпоративной культурой — значит осуществлять целенаправленную деятельность по созданию непротиворечивого контекста деятельности, обеспечивающего поведение сотрудников, направленное на наиболее эффективное достижение целей организации, то есть увеличение уровня организационной эффективности.
Внутрикорпоративный PR – это комплекс мероприятий, принципы которого сходны с внешним PR, но направлен он на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры компании.
Между внешним и внутренним PR есть некоторое различие: сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера. Основными задачами данной технологии являются: формирование корпоративной лояльности; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; демонстрация "открытости" руководства.
Таким образом, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.
Фундаментальные принципы, ценности, нормы и системы контроля, вырабатывают коллективное сознание, устанавливают сбалансированные взаимоотношения и контакты между работниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности фирмы в социальном аспекте.
В ходе написания дипломной работы также в практической части была проанализирована корпоративная культура компании МТС.
Список используемой литературы
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Учебник. – М.: BRA «Экмос», 2006. С.330
Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2000. – 224 с.
Аяцков, Д. Ф. Кадровый потенциал органов местного самоуправления: проблемы и опыт оценки / Д. Ф. Аяцков, С. Ю. Наумов, Е. Н. Суетенков; РАН при Президенте РФ. ПАГС. - Саратов: ПАГС, 2001. - 135 с
Бабасов Е.М. Конфликтология.: Учебное пособие для студентов вузов. — Мн.: ТетраСистемс, 2000. — 464 с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.
Бехтерев В. М. Объективная психология. М., 1991
Блинов Н.М. От культа таможни к таможенной культуре / Н.М. Блинов, В.Н. Иванов, В.Б. Кухаренко; Гос. тамож. ком. РФ. – М.: Кн. и бизнес, 2001. – 227 с
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? Москва, 1989
Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997
Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен - М.: Новости, 1993.- С.54
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. М., 1994
Гапоненко А.Л. Управление знаниями. - М.: ИПК Госслужбы, 2001. - 52 с
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М: Изд-во Эксмо, 2005. – 480 с.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2004.-С.244
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М., 1995
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Издательство "Финпресс", 1999. - 656 с.
Грачев М.В. Суперкадры. М., 1993
Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – СПб, 2000
Джефкинс Ф. Ядин Д. «Паблик рилейшнз»: учебное пособие для ВУЗов. – пер. с англ. Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.. Уч. Пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 688 с.
Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. М., 1996
Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. М., 1997
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2000. — 384 с.
Как добиться успеха:Практические советы деловым людям/Под общ. ред. В. Е. Хруцкого М., 1992
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2008 С.316
Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие для вузов/Пер. с Англ. под ред. Б.Л. Еремина.- М. : ЮНИТИДАНА, 2004 С.113
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса// Управление персоналом. – 2000. - №1 (53) – с. 35-38.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер Ком, 1998. – 896 с.
Крылов И.В. Маркетинг. Социология маркетинговых коммуникаций. М., 1998
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство, - М., 1997
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб, 1996
Ламбен Жак-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. – 800 с.
Локтев В.Г. Нормирование труда: состояние, проблемы, перспективы.: Мн.: БГЭУ, 2000. — 231 с
Маркетинг и сбыт/Петер Винкельманн. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2006. – 668 с.
Музыкант В. Л. «Теория и практика современной рекламы» Евразийский регион 1998.- С. 34
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М., 1997
Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.-С.79
Основы управления персоналом/под ред. Генкина Б. М. М., 1996
Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: Учебник для бизнес-школ. – М.: Норма, 2005. – 384 с.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986
Питер Л. Бернстайн Против богов. Укрощение риска. М., 2001
Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением.М., 1998
Психология: Словарь. – М.: Наука, 1990. – с. 134.
«Реальный голос».// ст. «Имидж в системе маркетинга» Кабардинская И.С. www. real-voice.info
Роджерс Э. Агавала-роджерс Р. Коммуникация в организациях . – М., 1990 С.25
Ростовский А.А Системный PR. Киев: изд-во БалансБизнесБукс, 2006
Рюттингер Р.Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. С.45
Тульчинский Г. Л. Public Relations. Репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство. СПб., 1994
Управление организацией/под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1998
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 607 с.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие М., 1996
Цветков С.А. Психология бизнеса. СПб., 1992
Шишкина М. А. Паблик рилейшнз в системе социального управления – СПб., 1999
Ягер Дж. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса. М., 1994
Приложение
Факторы, влияющие на корпоративную культуру
Гапоненко А.Л. Управление знаниями. - М.: ИПК Госслужбы, 2001. - 52 с
Блинов Н.М. От культа таможни к таможенной культуре / Н.М. Блинов, В.Н. Иванов, В.Б. Кухаренко; Гос. тамож. ком. РФ. – М.: Кн. и бизнес, 2001. – 227 с
Варакута С.А. Связи с общественностью: Учеб. пособие / С.А. Варакута, Ю.М. Егоров. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 244 с
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2004.-С.244
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2004.-С.246
там же
Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз М.,2000. - С.295
Психология: Словарь. – М.: Наука, 1990. – с. 134.
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Учебник. – М.: BRA «Экмос», 2006. С.330
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Учебник. – М.: BRA «Экмос», 2006. С.331
Дурович А.П. Реклама в туризме.- М.: Новое знание, 2003 –С. 181
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Учебник. – М.: BRA «Экмос», 2006. С.331
Там же С.335
Там же С.205
Там же С.205
«Реальный голос».// ст. «Имидж в системе маркетинга» Кабардинская И.С. www. real-voice.info
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Учебник. – М.: BRA «Экмос», 2006. С.337
Дурович А.П. Реклама в туризме.- М.: Новое знание, 2003. 182
Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.-С.79
Аяцков, Д. Ф. Кадровый потенциал органов местного самоуправления: проблемы и опыт оценки / Д. Ф. Аяцков, С. Ю. Наумов, Е. Н. Суетенков; РАН при Президенте РФ. ПАГС. - Саратов: ПАГС, 2001. - 135 с.
Джефкинс Ф. Ядин Д. «Паблик рилейшнз»: учебное пособие для ВУЗов. – пер. с англ. Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен - М.: Новости, 1993.- С.54
Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен - М.: Новости, 1993.- С.54
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса// Управление персоналом. – 2000. - №1 (53) – с. 35-38.
Роджерс Э. Агавала-роджерс Р. Коммуникация в организациях . – М., 1990 С.25
Чумиков А. Н. Связи с общественностью.- М., 2000
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2008 С.316
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2008 С.316
Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие для вузов/Пер. с Англ. под ред. Б.Л. Еремина.- М. : ЮНИТИДАНА, 2004 С.113
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2008 С.317
Там же
Азарова Л.В., Иванова К.А., Шадрова В.М., Шишкин Д.П. Паблик рилейшнз: теория и практика.СПб., 1998
Синяева И.М Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник/Под ред.проф. Васильева Г.А. –М.:ЮНИТИ,1998 С.76
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2008 С.322
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 607 с.
Рюттингер Р.Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. С.45
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании
http://www.company.mts.ru/history/ - официальный сайт компании

3
Элементы корпоративной культуры
Культура качества
Фирменный стиль
Социальное партнерство
Мотивация и стимулирование работников
Деловой этикет
общения
Стиль руководства
и лидерства
Декларация
Миссия
корпорации
Командный дух
Корпоративная культура
Конкурентная
среда
Профессиональная культура
Государственные законы
Идеология
Мода
Культура
эффективного
бизнеса
Национальная культура Ментальность
Корпоративная
философия
Стимулы
Материальные
Нематериальные
Денежные
Косвенно-денежные
Индивидуальные поощрения
Коллективные поощрения
Постоянная часть заработной платы (должностной оклад, тарифная ставка)
Переменная часть заработной платы (премии и бонусы)
Программы социальной защиты (обязательные - государственные и добровольные - корпоративные, в т.ч. мед. страховка)
Дополнительные льготы (общедоступные и для отдельных категорий лиц - жилье; автомобиль, стоянка; земельный участок; питание льготное; учеба за счет компании; телефон; ссуды; подарки; льготные цены: фитнес и пр.; продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам и т.п.)
Почетные грамоты
Благодарственные письма
Значки
Доска почета
Информиро-ванность
Сопричастность
Лучший по профессии
Корпоративные вечера
Утренники для детей