Вход

Совершенствование управления в процессе развития аптечной сети ЗАО "Унио - Н"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 158709
Дата создания 2008
Страниц 113
Источников 51
Мы сможем обработать ваш заказ 12 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 880руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретико-методические основы управления развитием предприятия
1.1. Основные функции и современные технологии управления
1.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
1.3. Информационное обеспечение управления развитием
1.4. Выводы по разделу 1
Раздел 2. Анализ внутренней и внешней среды управления аптечной сетью на примере ЗАО «Унио-Н»
2.1. Характеристика аптечной сети ЗАО «Унио-Н»
2.2. Управление ассортиментной, ценовой политикой и продвижением товара
2.3. Системы управления персоналом в условиях сетевого взаимодействия
2.4. Управление внешней средой аптечной сети
Раздел 3. Система совершенствования управления развитием аптечной сети
3.1. Обоснование системы совершенствования
3.2. Модель совершенствования маркетинговой политики на основе информационных технологий
3.3. Проект по совершенствованию управления в аптечной сети
3.4. Экономическая оценка проекта
Заключение
Список литературы
Приложение

Фрагмент работы для ознакомления

Угроза претензий со стороны потребителей 4.3. Стремление к здоровому образу жизни +3 -2 Рост потребления витаминов. Уменьшение потребления лекарственных средств отдельными группами населения 4.4. Доверие потребителей к рекламе, советам знакомых и специалистов +3 Возможность увеличения объемов продаж благодаря советам врачей и фармацевтов 5. Политические факторы 5.1. Ограничения импорта +3 -5 Развитие российского производства. Снижение объемов реализации зарубежных производителей в России 5.2. Необходима борьба с контрафактной продукцией на уровне государства
+5 Рот доверия россиян к лекарственным средствам 5.3. Повышение НДС на лекарственные средства -3 Рост цен на лекарственные средства 5.4. Предстоящие выборы +2 Обещания политиков по сохранению здоровья нации
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о перспективности развития рынка лекарственных средств России. Рынок с каждым годом растет насыщения пока не предвидится. При этом нужно отметить, что большое значение в этом процессе играет рост заболеваемости населения при одновременном росте его доходов. Кроме того, склонность потребителей к самолечению являются значительным фактором роста рынка.
Роль государства на рынке проявляется, в первую очередь, посредством программы ДЛО, однако она таит большую угрозу для производителей, поскольку государство на текущий момент имеет большие задолженности перед производителями в рамках данной программы, и неизвестно, как и когда эта ситуация будет разрешена.
Конкуренция на рынке очень высока, что обусловлено присутствием на рынке мировых производителей, которые имеют большой опыт работы на фармацевтическом рынке. При этом, доля российских компаний очень мала. Аналогичная ситуация наблюдается и в сфере розничной торговли лекарственными средствами, что проявляется в быстром росте сетевой аптечной торговли.
В этих условиях все большее значение приобретает способность сети аптек эффективно реализовывать и продвигать свою продукцию. Чем больше покрытие рынка, интенсивнее реклама и продвижение, тем большие обороты имеет сеть. При этом необходимо учитывать особенности поведения потребителей, зависящие от их доходов, возраста пола и жизненной позиции.
Проведем конкурентный анализ путем сравнения сети «Аптека №1» с другими аптечными сетями для выявления направлений совершенствования ее деятельности.
В таблице 27 представлены основные факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рынке и их вес в общем объеме. Каждому фактору экспертами по рынку присваивается вес, при этом сумма весов всех КФУ должна равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на рынке мебели, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий.
Таблица 27
Ключевые факторы успеха (КФУ)
№ п/п Наименование КФУ Вес КФУ 1 Широта ассортимента 0,25 2 Быстрота и качество обслуживания 0,15 3 Уровень цен 0,2 4 Атмосфера в аптеке 0,12 5 Информационные и рекламные материалы в аптеке 0,08 6 Квалификация персонала 0,2 ВСЕГО 1,0 Ключевые факторы успеха для каждой аптечной сети оцениваются независимыми экспертами по рынку по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 28). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекательный, 0-очень непривлекательный. Каждому критерию каждой сети присваивается балльная оценка, которая затем перемножается на вес критерия (который одинаков для каждой фирмы). Таким образом получается средневзвешенная оценка по каждому КФУ. Суммирование значений средневзвешенных оценок для каждой сети дает возможность получить силу бизнеса каждой компании.
Таблица 28
Определение силы бизнеса
КФУ Вес (Р) Фармакор Первая помощь Nature Product Аптека №1 Q Q*P Q*P Q Q*P Q Q*P Q Широта ассортимента 0,16 9 1,44 9 1,44 7 1,12 7 1,12 Быстрота и качество обслуживания 0,2 7 1,4 9 1,8 9 1,8 9 1,8 Уровень цен 0,22 9 1,98 9 1,98 7 1,54 7 1,54 Атмосфера в аптеке 0,1 9 0,9 9 0,9 7 0,7 9 0,9 Информационные и рекламные материалы в аптеке 0,05 9 0,45 9 0,45 7 0,35 7 0,35 Квалификация персонала 0,15 9 1,35 7 1,05 7 1,05 7 1,05 Широта покрытия рынка 0,12 9 1,08 9 1,08 7 0,84 5 0,6 Итого: 1 61 8,6 61 8,7 51 7,4 51 7,36 Q – вес, присвоенный КФУ, Q*P- взвешенная оценка
Из таблицы 28 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет сеть «Первая помощь» (она равна 8,6), являющаяся лидером аптечного рынка Санкт-Петербурга. Суммарная взвешенная оценка сети «Фармакор» составила 8,6, сети «Nature Product» - 7,4, сети «Аптека №1» – 7,36. Таким образом, исследуемая аптечная сеть «Аптека №1» занимает 4 место среди четырех исследуемых аптек. Это является тревожным сигналом, требующим незамедлительной реакции. Сеть отстает от лидера по широте ассортимента, уровню цен, квалификации персонала, представленности информационных материалов в аптеках и по широте покрытия рынка. Во многом такое отставание обусловлено тем фактом, что сеть «Аптека №1» является более молодой и не успела еще добиться таких результатов, как «Первая помощь» и «Фармакор». Однако, результаты «Аптеки №1» близки к результатам «Nature Product», также менее географически представленной в Санкт-Петербурге.
Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующий вывод: внешняя среда благоприятна для развития ЗАО «Унио-Н», однако, основную угрозу представляет усиление конкуренции на рынке, обусловленное развитием существующих и появление новых аптечных сетей.
Раздел 3. Система совершенствования управления развитием аптечной сети
3.1. Обоснование системы совершенствования
На основе проведенного во 2 главе исследования, проведем SWOT-анализ сети аптек «Аптека №1» с целью выявления основных путей развития ЗАО «Унио-Н», представив его в таблице 29.
Таблица 29
Матрица SWOT – анализа для сети аптек «Аптека №1»
Возможности:
Рост доходов населения
Рост заболеваемости населения
Склонность покупателей к самолечению
Стремление к здоровому образу жизни
Доверие покупателей к рекламе и советам специалистов
Уход с рынка «одиночных» аптек
Угрозы:
Ужесточение конкуренции
Законодательные ограничения
Непонимание потребителями свойств лекарств
Наличие на рынке контрафактной продукции
Развитие сетевой аптечной розницы Сильные стороны:
Четко сформулированная стратегия
Исследование потребителей и понимание их потребностей
Эффективная система управления
Контроль качества
Наличие собственного производства лекарственных средств
Система скидок для пенсионеров и многодетных семей
Высокое качество обслуживания Интеграция с поставщиками. Расширение ассортимента за счет ЛС и смежных товаров. Формирование лояльности потребителей. Усиление рекламной активности Расширение ассортимента. Расширение сети. Интеграция с поставщиками и лечебными учреждениями. Сотрудничество с врачами-специалистами. Предложение дополнительных услуг (например, оптика) Слабые стороны:
Низкая рекламная активность
Более высокие цены, чем у конкурентов
Небольшое покрытие рынка
Некоторые проблемы с квалификацией персонала
Более узкий, чем у конкурентов ассортимент
Плохое информационное обеспечение Формирование лояльности покупателей. Проведение рекламной кампании. Предложение дополнительных товаров и услуг. Открытие новых аптек. Проведение совместных с поставщиками рекламных кампаний. Обучение персонала Повышение рекламной активности. Формирование имиджа «семейной аптеки» у дома. Контроль качества продукции. Предложение широкого спектра продукции собственного производства. Интеграция с лечебными учреждениями. Повышение квалификации персонала. Крайний вариант – продажа сети По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что сеть аптек располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Сильные стороны могут быть исправлены за довольно короткий промежуток. Таким образом, на основе SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что ЗАО «Унио-Н» на сегодняшний день рекомендуется стратегия развития согласно матрице Ансоффа, однако наиболее целесообразными могут считаться совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок») и стратегия развития рынка («старый товар – новый рынок»).
Общая стратегия ЗАО «Унио-Н» должна быть направлена на достижение генеральной цели, заключающейся в увеличение объемов реализации аптечной сети и ее доли на рынке Санкт-Петербурга. Данная цель может быть реализована, как было выявлено ранее, не только путем расширения присутствия сети «Аптека №1» (увеличение числа аптек, входящих в сеть), но и на основе совершенствования текущей деятельности аптеки. Как было выявлено ранее, у аптечной сети существует некоторые проблемы с квалификацией персонала и информационным обеспечением деятельности.
Проведенный во 2 главе анализ позволил сформулировать основные направления совершенствования управления развитием аптечной сети (таблица 30).
Таблица 30
Основные направления совершенствования управления ЗАО «Унио-Н»
№ Направление развития Действия 1 Выбор стратегии развития стратегический план;
стратегическое управление 2 Совершенствование управления внутренней средой управление качеством;
управление человеческими ресурсами;
обучение персонала 3 Совершенствование управления внешней средой управление маркетинговой политикой Таким образом, основные усилия по повышению эффективности управления аптечной сетью должны быть направлены на выбор направления развития ЗАО «Унио-Н», повышение эффективности кадровой и маркетинговой политики. В рамках данной работы рассмотрим два из указанных направлений:
совершенствование маркетинговой политики на основе информационных технологий;
проект по совершенствованию управления в аптечной сети.
3.2. Модель совершенствования маркетинговой политики на основе информационных технологий
Как показал анализ организационной структуры ЗАО «Унио-Н», на сегодняшний день в аптечной сети выполняется маркетинговая функция двумя менеджерами по маркетингу, рекламе и PR, однако, нет отдела маркетинга. В связи с этим можно говорить о том, что работа по осуществлению маркетинговой деятельности ведется довольно бессистемно, а менеджеры по маркетингу, рекламе и PR выполняют, скорее, номинальную маркетинговую функцию, анализируя показатели сбыта, занимаясь рекламной деятельностью, а также осуществляя мониторинг цен и ассортимента конкурентов. Кроме того, оказывается помощь менеджеру по развитию и открытию аптек с целью минимальной оценки целесообразности открытия новой аптеки в том или ином месте. Таким образом, на сегодняшний день часть маркетинговых функций выполняется, но это оперативная деятельность, практически не включающая в себя разработку стратегий и планов развития аптечной сети.
Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что назрела необходимость совершенствования маркетинговой политики ЗАО «Унио-Н» на основе информационных технологий. При этом важно отметить, что как было выявлено ранее, аптечная сеть использует в своей работе программный продукт «Панацея», который позволяет существенно облегчить работу создаваемого отдела маркетинга.
В рамках данной дипломной работы предлагается ввести должность «директор по маркетингу», которому будет подчиняться отдел маркетинга, структура которого будет представлена ниже. После разработки структуры отдела будут четко определены функции каждого сотрудника в процессе формирования информационных потоков и используемые в процессе реализации каждой функции информационные технологии.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед организуемым отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность сети;
анализ российского рынка и рынка Санкт-Петербурга;
конкурентный анализ;
сегментация рынка (не укрупненно, как на текущий момент, а детально с формированием «портрета» покупателей сети);
определение позиции сети на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики сети (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики сети: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география размещения аптек;
анализ текущей коммуникационной политики: анализ существующей коммуникационной политики; разработка новой стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ЗАО «Унио-Н» целей;
разработка рекомендаций в области цен, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
организация участия в выставках;
оценка привлекательность выбранных мест для открытия новых аптек.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга будет может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для покупателей на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность (например, интересным может быть развитие направления по открытию отделом «Оптика» в аптеках);
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) совместно с экономистами и финансовым директором.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя шестью штатными единицами: директор по маркетингу, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджера по рекламе и PR, менеджер по ассортименту и менеджер по ценообразованию. При этом нужно отметить, что при увеличении количества аптек структура отдела и его численность меняться не будут, т.к. функции четко распределены и ассортимент, ценовая и рекламная политика едины для всей сети, а в работе сотрудники могут использовать программный продукт «Панацея», в котором отображается информация о динамике продаж, наличии и запасов лекарственных средств и товаров, а также об их ценах, как по сети в целом, так и по каждой аптеке.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Директор по маркетингу:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников отдела и от сотрудников других подразделений;
разработка стратегии позиционирования сети;
разработка стандартов обслуживания покупателей;
организация оценки качества работы аптек методом Mystery Shopper;
организация анкетирования покупателей.
При этом учитывается, директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга.
Таким образом, директор по маркетингу аккумулирует исходящую и отдела маркетинговую информацию, которая необходима других подразделениям и сотрудникам, а также является основной для снятия информационной неопределенности при принятии управленческих решений и разработке стратегий развития сети.
Маркетолог-аналитик:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития фармацевтического и аптечного рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на аптечном рынке с использование внешних источников информации и путем обработки информации, получаемой от менеджера по ассортименту, а также при содействии менеджеров по закупкам и логистике. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.;
конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ЗАО «Унио-Н», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних источников информации, а также информация, получаемая от маркетолога, менеджеров по ассортименту и ценообразованию. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов, расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана и др.;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
участие в разработке стратегии развития сети.
Замечание: на первоначальном этапе у маркетолога-аналитика будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться маркетолог. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.
Результатом применения информационных технологий в работе маркетолога-аналитика получается достоверная информация о динамике и тенденциях развития внешней среды и ее влиянии на сеть «Аптека №1» и ее развитие. Также маркетолог-аналитик оценивает целесообразность размещения новых аптек в местах, предлагаемых к рассмотрению менеджером по развитию и открытию новых аптек. Кроме того, в этом случае к работе подключаются менеджер по ассортименту и ценообразованию, а также маркетолог, которые предоставляют информацию об ассортименте и ценах конкурентов, расположенных в ареале выбранного места.
Маркетолог:
анализ работы сети по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг. В качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, представленной в «Панацее», построение модели потребительского поведения при выборе аптеки и лекарственных средств, анализ ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей на основе анализа жалоб и анкетирования, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации с учетом информации от маркетолога-аналитика и менеджера по ассортименту;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от менеджера по ценообразованию;
сбытовая политика – анализ динамики продаж по сети в целом и по каждой аптеке, оценка эффекта от программ стимулирования сбыта;
процесс – анализ процесса обслуживания покупателей на основе методики Mystery Shopper и оценка качества обслуживания путем анкетирования покупателей и изучения их жалоб;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании;
персонал – анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с покупателями, на удовлетворенность покупателей (при участии директоров аптек);
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Таким образом, результатом применения информационных технологий в работе маркетолога становится разработка рекомендаций по совершенствованию товарной, ценовой и сбытовой политики сети, а также по повышению удовлетворенности покупателей и повышению эффективности дополнительных элементов комплекса маркетинга. Также маркетолог участвует совместно с маркетологом-аналитиком в разработке стратегии развития сети. Как видно, маркетолог не занимается вопросами, связанными с внешними коммуникациями аптечной сети. Данная функция возложена на менеджера по рекламе и PR.
Менеджер по рекламе и PR:
анализ существующей коммуникационной политики ЗАО «Унио-Н»;
определение целей и задач коммуникационной политики;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы сети;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний PR;
взаимодействие с компаниями, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа сети по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний;
подготовка и проведение рекламных кампаний для открывающихся аптек;
формирование осведомленности покупателей об акциях, проводимых в сети;
мониторинг коммуникационной активности конкурентов и ведущих производителей;
организация программ стимулирования сбыта совместно с менеджерами по закупкам и логистике.
Таки образом, можно говорить о том, что менеджер по рекламе и PR используется сравнительный анализ при оценке коммуникационной деятельности конкурентов с целью разработки эффективной коммуникационной стратегии сети «Аптека №1». При разработке используется информация и рекомендации от всех сотрудников отдела.
Менеджер по ассортименту:
мониторинг ассортимента конкурентов;
анализ наличия в ассортименте конкурентов позиций из сформированного ТОП-100;
внесение информации в «Панацею» (блок «Ассортимент конкурентов»).
Менеджер по ценообразованию:
мониторинг цен конкурентов;
анализ цен конкурентов на ассортиментные позиции из сформированного ТОП-100;
внесение информации в «Панацею» (блок «Цены конкурентов»).
Как видно, менеджеры по ассортименту и ценообразованию выполняют преимущественно функцию информационного обеспечения. При этом они тесно сотрудничают с менеджерами по закупкам и логистике и предоставляют информацию маркетологу.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу. Налажены входящие и исходящие информационные потоки, формирующие модель информационных технологий ЗАО «Унио-Н». При этом нужно отметить, что при необходимости сотрудники отдела запрашивают информацию от директоров аптек, не представленную в «Панацее».
Модель входящих и исходящих информационных потоков представлена на рис. 14.
Рис. 14. Модель информационных потоков отдела маркетинга
Черным цветом обозначено подчинение в рамках отдела, синим – взаимодействие внутри отдела, зеленым цветом – взаимодействие с менеджерами по закупкам и логистике, красным – с менеджером по развитию и открытию новых аптек, голубым – с директорами аптек (в случае, если информация не представлена в «Панацее»).
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 31). При этом необходимо учесть, что один из менеджеров по маркетингу, рекламе и PR займет должность маркетолога, второй – менеджера по рекламе и PR. Таким образом, нужно принять на работу 4 новых сотрудников.
Требования к директору по маркетингу: высшее образование (фармацевтическое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела или директором по маркетингу; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет.
Сотрудники отдела: возраст - от 22 лет; высшее или незаконченное высшее образование (возможен прием на работу студентов старших курсов); опыт работы от 1 года по направлению, по которому ведется прием на работу; хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; внимательность; ответственность.
Таблица 30
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (директор по маркетингу и 3 сотрудника отдела) - Возложить на службу персонала 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места) 120 Итого 120 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата директора по маркетингу 35 3. Заработная плата сотрудников 90 Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 3 Усредненно 5. Затраты на транспорт для менеджеров по ассортименту и ценообразованию 8 Усредненно Итого 136 Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 120 + 136 х 12 = 1 752 тыс. руб. Бюджет рекламы на 2008 год установлен в размере 3 500 тыс. руб.
Создание отдела маркетинга позволит создать единое информационное поле сети «Аптека №1», единые стандарты обслуживания и работы с покупателями, а также повысить конкурентоспособность ЗАО «Унио-Н» на основе регулярного анализа внешней и внутренней среды компании.
Рассмотрим план маркетинговой деятельности ЗАО «Унио-Н» на 2008 год (таблица 31).
Таблица 31
План работы отдела маркетинга на 2008 год
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Маркетолог-аналитик, менеджеры по ассортименту и ценообразованию 3 Конкурентный анализ (коммуникационная политика) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование потребителей (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Март 2008 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламной политики предприятия за 2007 год Январь 2008 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламной кампании на 2008 год Январь 2008 года Менеджер по рекламе и PR 7 Реализация коммуникационной политики предприятия согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог-аналитик 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 10 Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия на год Ноябрь-декабрь 2008 года Директор по маркетингу 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Директор по маркетингу
Продолжение таблицы 31
12 Разработка плана обучения персонала Январь 2008 года Директор по маркетингу 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Директор по маркетингу 15 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) Маркетолог-аналитик 16 Мониторинг конкурентов Еженедельно Менеджеры по ассортименту и ценообразованию 17 Исследование возможностей открытия новых аптек и выбор мест для их расположения Январь-апрель 2008 года Отдел маркетинга
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала.
3.3. Проект по совершенствованию управления в аптечной сети
От работы персонала зависит уровень качества обслуживания покупателей в аптеках. Именно поэтому повышение качества обслуживания требует не только разработки стандартов, но и повышения квалификации персонала.
Для сотрудников аптек, работающих непосредственно с покупателями, рекомендуется участие в корпоративных семинарах. Анализ предложений по обучению сотрудников аптек выявил следующие фирмы: ЦНТИ «Прогресс», «Бюро исследования бизнеса», ITC Group. Можно говорить о том, что предложение краткосрочных программ на рынке Санкт-Петербурга ограничено. Проведенный анализ программ, предлагаемых указанными компаниями, позволяет сделать следующие выводы:
ЦНТИ «Прогресс» предлагает 5-дневные программы обучения стоимостью от 20 тыс. руб. за одного сотрудника. С точки зрения длительности и цены данные программы не подходят ЗАО «Унио-Н».
«Бюро исследования бизнеса» предлагает однодневные программы обучения, не позволяющие комплексно рассмотреть интересующие вопросы.
ITC Group предлагает двухдневные программы, оптимальные для ЗАО «Унио-Н» с точки зрения цены и объема получаемой информации.
Тематика проводимых ITC Group обучающих программ разнообразна, что делает возможным обучение слушателей с различными профессиональными интересами и уровнем подготовки. Занятия проводят как преподаватели, имеющие опыт работы в сфере обслуживания покупателей в сетевой торговле. В процессе обучения широко используются прогрессивные обучающие технологии и методики, современные технические средства обучения и компьютерная техника. Применяются интерактивные методы: профессиональные и поведенческие тренинги, деловые игры, ситуационные задания, моделирующие профессиональную и управленческую деятельность.
Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников аптек, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала.
Рекомендуется отправить сотрудников на семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей».
Программа семинара-тренинга представлена в Приложении. Методы, используемые в семинаре-тренинге: деловые и ролевые игры, интерактивные лекции, видеотренинг, групповые дискуссии, письменные упражнения, мозговой штурм, психогимнастика. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов.
Представленная программа семинара разработана автором дипломной работы и доработана бизнес-тренером компании ITC Group с учетом пожеланий ЗАО «Унио-Н». Таким образом, на сегодняшний день программа соответствует запросам аптечной сети и позволит после обучения повысить эффективность работы сотрудников аптек и качество обслуживания покупателей.
На данном этапе создание Учебного центра в ЗАО «Унио-Н» экономически нецелесообразно, т.к. текучесть персонала невелика, кроме того, темпы открытия аптек составляют не более 2 в год. Таким образом, возможно проведение обучения сотрудников в корпоративном формате на тренингах. Когда же количество аптек достигнет 20, можно будет говорить о создании Учебного центра, который будет заниматься обучение вновь принятых сотрудников и повышением квалификации персонала при выявлении потребности в этом.
Затраты на обучение на семинаре составят:
5 х 2 х 35 = 350 тыс. руб.
Расчет проводится следующим образом:
количество обучающихся – по 4 сотрудника из 13 аптек (итого: 52 человека);
оптимальная численность группы составляет 10-12 челок, поэтому обучаемые могут быть разделены на 5 групп;
продолжительность обучения каждой группы – 2 дня;
стоимость одного дня обучения – 35 тыс. руб.
Проведение обучения позволит повысить квалификацию персонала, его навыки работы с покупателями и тем самым повысить качество обслуживания и удовлетворенность покупателей.
3.4. Экономическая оценка проекта
Проведем оценку экономической целесообразности предложенных мероприятий. Их целью является увеличение выручки в 2008 году на 22%. Рост численности персонала составит 4 человека (отдел маркетинга), не учитывается увеличение количества аптек в сети (таблица).
Таблица 18
Технико-экономические показатели ЗАО «Унио-Н»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 007 2 008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 959854 1171022 211 168 22,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 681496 802150 120 654 17,70 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 10296 10416 120 1,17 4 Численность работающих Чел. 119 123 4 3,36 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 25704 27336 1 632 6,35 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 278358 368872 90 514 32,52 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 40,85 45,99 5,14 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 29,00 31,50 2,50 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 8 066 9 521 1 455 18,03 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 93,23 112,43 19,20 20,59 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 216 222 6,24 2,89 Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
доход:
Д= БП-К = 84 659 – 3 500 – 1 752 – 350 = 79 057 тыс. руб.,
где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = БП / К = 84 649 / 5602 = 15,11;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / БП = 1752,96 / 84 659 = 1 месяц.
где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
Заключение
Общая тенденция к созданию сетей объясняется тем, что при создании сетевых структур удается избежать лишних издержек и добиться более эффективного управления. Упрощается функция по заказу товаров, т.к. есть единый орган управления и единый маркетинговый центр, определяющий ассортиментную и ценовую политику. За счет централизации заявок со всех аптек можно добиться у поставщика максимальной скидки.
Также нужно отметить следующие позитивные моменты, присущие сетям. Во-первых, это возможность перемещения капитала по объектам, перераспределение товара и персонала. Во-вторых, и это немаловажно: у людей, работающих в сетях, больше шансов для служебного роста. В-третьих, у аптечных сетей есть возможность получения более гибкой системы скидок от поставщиков. Но есть и небольшой минус: появляются определенные провалы во времени за счет снижения скорости обработки информации, поступления дефектур, уменьшается персональный контроль владельца за каждым аптечным подразделением.
Если сравнивать аптеки, входящие и не входящие в сети, то сетевые аптеки – это, прежде всего, единый стандарт, единое оформление, единые цены, требования к ассортименту и товаропроводящий процесс. Преимущества сети в укрупнении, которое позволяет снизить себестоимость, и в том, что значительная часть проблем с аптеки перекладывается на сетевые организационные структуры. Техническим обеспечением, охраной, переговорами с поставщиками, с органами власти занимается головная структура. В отдельной аптеке все эти проблемы ложатся на плечи руководителя. Сетевая же в отличие от нее имеет возможность сконцентрироваться на поддержании ассортимента и на обслуживании покупателей. У нее лучшие перспективы и возможность платить более высокую зарплату, чем у отдельной аптеки.
Успешная деятельность розничной сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии розничных продаж, без чего успешно функционирующую аптечную сеть не построить. Однако самое главное – это сформировать в соответствии с общей идеологией компании профессиональную управленческую команду, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.
Общая методика руководства сетью должна быть по возможности следующей: стратегию и ключевые вопросы (ценовая, финансовая и закупочная политика) определяет центральный офис, а вся оперативная работа по управлению – прерогатива руководителей аптек, входящих в состав розничной сети. Успешное развитие – это также и непревышение строго определенного порога необходимых издержек, включая налоги, коммунальные платежи и т.п. Подобного подхода к развитию сбытовой сети в той или иной мере придерживаются все динамично развивающиеся розничные компании в России, пр

Список литературы [ всего 51]

Список литературы
1.Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2006.
2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007
3.Аптечный рынок России: Итоги I полугодия 2007 года http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1337
4.Баринов В.А. Основы менеджмента. - М.: РИОР, 2004.
5.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала? Пособие по кад-ровой работе. – М.? Юристъ, 2003.
6.Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. - М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007.
8.Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2007.
9.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
10.Голубков Е. П. И др. Маркетинг: выбор лучшего решения./ Голуб-ков Е. П., Голубкова Е.Н., Секерин В. Д. – М.: Экономика, 2004.
11.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2003.
12.ДЛО: Итоги I полугодия 2007 года
http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1339
13.Еремина Б.Л. Под ред. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА, 2001.
14.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
15.Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах? Учебное пособие. – М.? ИНФРА-М, 2006.
16.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
17.Ишмухаметов А. Российский фармрынок: 10 лет истории и про-гноз развития // Ремедиум. - № 8. - 2006.
18.Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. - М.: Феникс, 2004.
19. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007.
20.Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практиче-ское пособие. – М.: Юристъ, 2001.
21.Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление марке-тингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
22.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Страте-гический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
23.Маркетинг: Учебник / Романов А.Н. , Корлючев Ю.Ю., Красильни-ков С.А. и др., под редакцией Романова А.М. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
24.Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Греч-ков. – М.: Экономистъ, 2003.
25.Маркетинговый анализ основных элементов конкурентоспособно-сти аптечных организаций
http://www.ram.ru/activity/comp/bp2005/files/std40.pdf
26.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
27.Мнушко З.Н., И. А. Грекова. Практические аспекты потребитель-ского выбора лекарственных средств
http://www.provisor.com.ua/archive/2000/N11/mnushko.htm
28.Некраха Т, Обухов Одинокая аптека желает познакомиться // Про-визор.- 2005.- № 11.
29.Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специаль-ность. - М.: Экзамен, 2004.
30.Основные тенденции на российском розничном фармрынке в ян-варе—мае 2007 года http://www.pharmvestnik.ru/cgi-bin/statya.pl?sid=12277
31.Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предпри-ятия. – СПб., 2006.
32.Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
33.Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
34.Рейтинг российских фармпроизводителей по итогам I квартала 2007 года http://www.pharmexpert.ru/articles/?id=367&type=r
35.Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2004. – с. 9
36.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
37.Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.? ИНФРА-М, 2006.
38.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2002.
39.Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003.
40.Степанова И. По законам логистики // Медицинская газета. - №074. – 2004.
41.Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
42.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. База-рова,Б.Л. Еремина, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.
43.Устинкин С.В. Основы менеджмента. - М.: Издательство Нижего-родский государственный университет, 2000.
44.Факторы успеха аптечной организации.
http://www.consilium-medicum.com/media/provisor/01_04/5.shtml
45.Фармацевтический рынок РФ: рост по всем показателям.
http://www.medlinks.ru/article.php?sid=21947
46.Фармацевтический рынок России. Выпуск: август 2007
47.Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2006.
48.Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
49.Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Характерные черты современного ме-неджмента
http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058/
50.http://www.vnu.crimea.edu/zadanie/menenj3/tema-1.doc
51.http://www.smartcode.ru/event.php/event=32
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021