Разработка оптимальной организационной структуры предприятия общественного питания (на примере ресторана "Камелот")

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В СФЕРЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
1.1. Специфика общественного питания как сферы услуг
1.2. Понятие организационной структуры управления и ее виды
1.3. Основные методологические принципы и подходы к формированию организационных структур
1.4. Пример построения организационной структуры и системы коммуникаций в ресторане
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «КАМЕЛОТ»
2.1. Организационная структура ресторана «Камелот»
2.1.1. Структура
2.1.2. Функции управления и должностные инструкции
2.1.3. Дерево целей ресторана «Камелот»
2.2. Стратегическое планирование ресторана «Камелот»
2.2.1. Мотивация и система стимулирования труда в ресторане «Камелот»
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
3.1. Особенности организационной структуры ресторана «Камелот»
3.2. Выводы по организации работы ресторана «Камелот»
3.3. Пути улучшения работы ресторана «Камелот»
3.3.1. Пути увеличения прибыли
3.3.2. Рекомендации по улучшению работы сотрудников ресторана «Камелот»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта составляет 400-450 у.е. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Хорошо оплачивается и премируется в ресторане персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала, открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом ресторана «Камелот» может дать отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу” (управляющему) - каждый сотрудник может обратиться непосредственно к руководству по средам с 17 до 19 часов. Эта система в настоящее время очень популярна за рубежом.
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
3.1. Особенности организационной структуры ресторана «Камелот»
Проведенный в работе анализ деятельности ресторана «Камелот» позволяет сделать вывод о необходимости внедрения изменений в организационную структуру. Предлагается вести штат 2 новые единицы – менеджера по персоналу и менеджера по маркетингу и рекламе, что отражено в дереве целей. Это позволит освободить управляющего от функции работы с персоналом и маркетинговых и рекламных функций. Кроме того, концентрация управления персоналом и маркетингом в руках специалистов позволит получить большую отдачу, чем в случае, когда управляющий вынужден распределять рабочее время так, чтобы успевать с одинаковым вниманием реализовывать все свои задачи.
Сформулируем функции менеджера по маркетингу и рекламе и менеджера по персоналу ресторана «Камелот».
Менеджер по персоналу будет подчинен непосредственно управляющему. Только сохраняя определенную независимость от остальных руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу должен хорошо понимать систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с управляющим с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач ресторана, связанных с персоналом.
Функции менеджера по персоналу ресторана «Камелот»:
организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития ресторана и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
обеспечивает укомплектование ресторана работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;
организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;
разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;
консультирует руководителей по вопросам организации управления персоналом;
принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;
составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
Сформулируем требования к менеджеру по персоналу: высшее образование (техническое + управление персоналом, управление персоналом); опыт работы менеджером по персоналу; постоянное совершенствование знаний в области управления персоналом; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; знание кадрового документооборота; знание трудового законодательства; опыт подбора персонала, проведения аттестаций и организации обучения персонала; возраст – от 25 лет.
Заработная плата: 600 у.е.
Перейдем к менеджеру по маркетингу и рекламе.
Функции менеджера по маркетингу и рекламе:
разработка стратегии позиционирования ресторана;
разработка и корректировка стандартов обслуживания клиентов;
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынка общественного питания и ключевых факторов успеха на рынке;
конкурентный анализ;
анализ товарной политики ресторана: анализ ассортимента (в том числе АВС и XYZ анализ); сравнение ассортимента с основными прямыми конкурентами; выявление направлений развития в соответствии с поставленной целью; анализ сырьевой ситуации (основных поставщиков товаров и услуг);
анализ ценовой политики: определение издержек на производство и реализацию продукции; сравнение с ценами основных прямых конкурентов; определение ценовой стратегии в соответствии с целью;
реализация услуг: анализ качества обслуживания; анализ кадрового состава; оценка имиджа ресторана; разработка или совершенствование стандарта обслуживания;
участие в оценке текущего качества обслуживания посетителей с использованием метода точек соприкосновения, метода нейтральных зон, метода диаграммного проектирования, метода таинственного покупателя и др.;
анализ коммуникационной политики ресторана: оценка эффективности предыдущих рекламных кампаний или акций; разработка новой рекламной кампании и расчет бюджета продвижения с учетом поставленной цели.
разработка стратегии позиционирования ресторана.
Требования к менеджеру по маркетингу и рекламе: возраст - от 23 лет; высшее образование (маркетинг, реклама, PR); опыт работы – от 1 года; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; знание методик анализа; знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний.
Заработная плата: 600 у.е.
Изменения в организационной структуре ресторана рекомендуется приурочить к началу нового отчетного 2008 года. Это позволит оценить эффективность предложенных изменений по сравнению с 2007 годом. Кроме того, на подбор квалифицированных специалистов понадобится около 2 месяцев (ноябрь и декабрь 2007 года).
Необходимо также понимать, что введение новых штатных единиц позволит совершенствовать систему коммуникаций в ресторане, а именно появляются специалисты, которые будут выстаивать систему взаимодействия между подразделениями для решения поставленных задач.
3.2. Выводы по организации работы ресторана «Камелот»
Проведенный в работе анализ позволяет сформулировать ряд предложений по повышению эффективности организации работы ресторана «Камелот». Очевидно, что направления реализации этих мероприятий должны совпадать с целями, которые отражены в дереве целей. Таким образом, можно выделить ключевые направления совершенствования деятельности:
1. совершенствование организационной структуры;
2. совершенствование производства;
3. совершенствование маркетинговой и рекламной деятельности;
4. совершенствование кадровой политики.
Представим предложенную систему мероприятий в виде таблицы 2.
Таблица 2
Мероприятия по повышению эффективности организации работы ресторана «Камелот»
Функциональные подсистемы организации Цели Мероприятия Срок Ответственная служба Кадры Уменьшение текучести кадров, формирование лояльности персонала к компании, повышение удовлетворенности от работы в ресторане Сохранение существующего персонала, разработка системы мотивации, обучение обслуживающего и управляющего персонала Ежегодно Управляющий, менеджер по персоналу Маркетинг Мониторинг внешней среды
Повышение удовлетворенности посетителей
Ассортиментный и ценовой мониторинг рынка
Разработка стратегии продвижения
Формирование лояльности клиентов
Анализ рынка и конкурентов и потребителей
Оценка удовлетворенности с помощью опросов
Оптимизация ассортимента и ценовой политики ресторана
Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка программ стимулирования потребителей
Разработка программы формирования лояльности посетителей на основе анкетирования Ежеквартально
2 раза в год
Ежемесячно
Ежегодно
2 раза в год Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу, управляющий
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу, управляющий
Менеджер по маркетингу, управляющий Производство Оптимизация меню Снижение себестоимости, функционально-стоимостной анализ меню Ежеквартально, по мере необходимости Шеф-повар, менеджеры по закупкам Обслуживание Повышение качества обслуживания Контроль соблюдения стандарта обслуживания с привлечением эксперта (методика Mr. Guest) Ежеквартально Менеджер по персоналу, управляющий, привлеченные эксперты
Предложенные мероприятия учитывают появление в штате новых едини, которые будут назначены ответственными за выполнение соответствующих задач. Результатом станет достижение поставленной генеральной цели, а также подтверждение миссии ресторана, которая ставит во главу гостя.
3.3. Пути улучшения работы ресторана «Камелот»
3.3.1. Пути увеличения прибыли
Выше в таблице были указаны мероприятия, рекомендуемые для внедрения с целью совершенствования организации работы в ресторане и, соответственно, повышение его прибыли. Рассмотрим подробнее мероприятия, связанные с повышение качества обслуживания и проведение рекламной кампании.
1. Повышение качества обслуживания.
Разработаем процесс обслуживания в ресторане «Камелот», который позволит решить небольшие проблемы с качеством обслуживания (иногда слишком долго обслуживание, иногда персонал навязывает свое мнение по поводу блюд). При этом будем основываться на методе диаграммного проектирования и методе точек соприкосновения.
В данном методе процесс рассматривается как совокупность двух зон: видимой и невидимой. Видимая зона отражает все моменты прямого или опосредованного контакта производителя с клиентом. Невидимая зона способствует решению проблем клиента и закрыта от его глаз. Таким образом, качественное обслуживание возможно только при правильном взаимодействии обеих зон. Схема выполнения заказа клиента в ресторане «Камелот» показана на рис. 10.
Видимая зона
Невидимая зона
Рис. 10. Схема выполнения заказа клиента в ресторане «Камелот»
В данной схеме принимают участие клиент, официант, повар и бармен. Идеальная (рекомендуемая) схема, направленная на повышение удовлетворенности посетителей, должна работать следующим образом:
Клиент, пришедший в ресторан, делает заказ.
Официант принимает заказ, с предельной точностью учитывая возможные дополнительные пожелания клиента.
Официант передаёт в точности заказ клиента повару (или бармену).
Повар (или бармен) приготавливает блюдо (или коктейль, чай, кофе).
Повар (или бармен) украшает блюдо (или коктейль) и даёт сигнал о готовности официанту.
Официант подаёт заказ клиенту.
Составляющие успешного функционирования системы следующие:
качественное обслуживание гостя со стороны официанта - передача пожеланий клиента с точностью повару (бармену);
качественное и точное выполнение заказа поваром (барменом) и оригинальное украшение блюда (коктейля);
вежливая и аккуратная подача блюда (коктейля) официантом гостю.
В случае слаженной работы системы и при соблюдении всех составляющих её успешного функционирования клиент будет всегда удовлетворён и качеством блюда и обслуживанием. Такая работа позволит привлекать новых клиентов и заполучать из наиболее удовлетворённых гостей постоянных клиентов.
Метод точек соприкосновения. В данном методе фиксируются все точки, в которых происходит взаимодействие между клиентом и обслуживающим персоналом. Для каждого из таких соприкосновений в ресторане «Камелот» необходимо разработать чёткие инструкции к персоналу по поводу выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их выполнение.
Клиент проходит в зал. Там его встречает метрдотель или обслуживающий персонал и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей. Если гостей больше четырёх, и нет столов на 6 человек, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи: 2-4 минуты.
Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем.
Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную систему управления рестораном. Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты.
Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут.
Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.
Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо (например: ваш кофе, пожалуйста) официант подаёт блюдо клиенту. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.
Клиент принимает пищу. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.
Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.
Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке, он уходит из зала (если нужна сдача, то см. пункт 12).
При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки), гость подходит к лестнице, где с ним прощается метрдотель. Время выполнения задачи всеми работниками: 2-4 минуты.
Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана.
Метод точек соприкосновения позволит детально разобрать функции производственного и обслуживающего персонала ресторана «Камелот». На основе этого метода можно проводить тренинги по обслуживанию и производству для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом.
Реализация этих методов позволит ресторану решить приоритетные задачи тактических целей по усилению целевых показателей таких подразделений как производство блюд и обслуживание клиентов. Доведённая до автоматизма система обслуживания клиентов, в которой трудится неравнодушный и внимательный персонал – это громадное конкурентное преимущество, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта.
2. Рекламная кампания.
Разработаем рекламную кампанию по привлечению посетителей в ресторан. При этом необходимо учитывать, что предполагается проведение мало затратной рекламной кампании. Сумма запланирована на 2008 год, чтобы у компании была возможность сразу же оплатить годовые затраты, а не делать ежемесячные выплаты.
В качестве цели рекламной кампании рассматривается увеличение объемов продаж путем повышения посещаемости ресторана на основе роста осведомленности реальных и потенциальных посетителей о ресторане «Камелот» и предлагаемых ей блюдах и напитках. Основной упор при создании рекламных обращений делается на продвижение ресторана, а не конкретных видов продукции, предлагаемых в нем.
Охват при проведении рекламной кампании ограничен ареалом ресторана (ограничен 15-минутной доступностью как пешком, так и на автомобиле). Продолжительность рекламной кампании ограничена 2008 годом. Можно говорить об очаговом воздействии (пульсации) в проведении рекламной кампании, которое представляет собой комбинацию постоянной рекламы в одних рекламных средствах и очагового воздействия путем периодического размещения в других. Подход лучше всего подходит для товаров, которые продаются круглый год, но в некоторые периоды в рамках года характеризуются интенсивными продажами. Для ресторанных услуг характерно некоторое снижение продаж в летний период. Кроме того, необходимо отметить праздники, которые, как правило, проводятся в ресторане «Камелот»: 14 и 23 февраля, 8 марта, Новый год.
При составлении общего графика проведения рекламной кампании были определены расписание и периодичность для каждого рекламного средства (таблица 3).
Таблица 3
Используемые в рекламной кампании средства рекламы
Рекламное
средство Периодичность Охват Частота воздействия на потребителя Сайт ежедневно все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта) каждое посещение сайта Выносная реклама (стритлайн) ежедневно покупательский поток мимо ресторана каждые проход мимо кафе Размещение информации в каталоге ежегодно все посетители каталога в процессе просмотра каталога Реклама в Интернет ежегодно посетители специализированных сайтов (зависит от каждого конкретного сайта, но не менее 1000 человек в день) каждое посещение специализированных сайтов Уличная реклама (перетяжка) перед праздниками, в начале, середине и конце года покупательский поток (пешеходы и автомобилисты) каждый проход (проезд) мимо места раздачи листовок Буклеты для корпоративных клиентов ежемесячно сотрудники бизнес-центров и близлежащих офисов получение буклета и по мере необходимости
Затем была определена стоимость размещения информации в каждом рекламной средстве (таблица 4).
Таблица 4
Стоимость размещения рекламы
Рекламное средство Стоимость единовременная, руб. Стоимость за период, руб. Создание и поддержка сайта - 2500 в месяц Выносная реклама (стритлайн) 3900 бесплатно Размещение информации в каталоге - 14145 рублей
ежегодно Реклама в Интернет (размещение информации на порталах) - 40000 рублей в год, на некоторых сайтах – бесплатно Уличная реклама
(перетяжка) 9000 (10м х 2 м) 70000 рублей за стандартный срок размещения (10 дней) Буклеты для корпоративных клиентов 21903 рублей рассылка по почте или нанимается человек - около 3000 в месяц
Рассмотрим график рекламной кампании на год, чтобы нагляднее увидеть затраты кафе на рекламу каждый месяц (таблица 5).
Таблица 5
График проведения рекламной кампании
Рекламное средство январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Сайт 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 Каталог 14145 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Стритлайн 3900 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Реклама в Интенет 40000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Перетяжка 9000 70000 70000 0 0 70000 70000 0 0 0 0 70000 Буклеты 24903 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 Итого 94448 75500 75500 5500 5500 75500 75500 5500 5500 5500 5500 75500
Таким образом, бюджет продвижения на 2008 год составит 504 948 рублей.
3.3.2. Рекомендации по улучшению работы сотрудников ресторана «Камелот»
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Камелот» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год (+ затраты на авиаперелеты из Москвы и в Москву и проживание в гостинице).
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана.
Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана (см. этап 1).
Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый ЦНТИ «Прогресс» 2 раза в год. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).
Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:
Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.
Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.
Анализ месторасположения ресторана. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.
Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.
Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.
Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.
Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.
Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.
Таким образом, ресторану рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом - решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.
Ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.
Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:
их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.
несоответствующая этому уровню работы персонала.
Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.
Быстрота, четкость, культура обслуживания в ресторане во многом зависит от правильной организации труда, режима работы официантов. Основой трудовой деятельности официанта является общение с посетителями. Официант должен осознавать, что его труд нужен людям, и что его профессия ценится в обществе, ведь официант олицетворяет перед посетителями всю сложную цепь от приготовления блюд до подачи их посетителям.
Труд официанта обезличен. Посетителям безразлично, кто их будет обслуживать. Важно то, чтобы были удовлетворены все их пожелания. Взаимоотношения посетителя и официанта носят сугубо деловой характер. Формальный характер взаимоотношений официанта и посетителя усугубляется встречной направленностью их непосредственных личных интересов.
Сами по себе официанты не смогут организовать свою работу. Для обеспечения работы обслуживающего персонала необходима слаженная работа всего персонала ресторана – управляющего, метрдотеля, шеф-повара и др. Только в случае правильной структуры предприятия общественного питания, исключающей дублирование и нестыковки, а также четко определенных функций и требований к каждому сотруднику, возможно получение хорошего результата (в данном случае прибыли и удовлетворенности клиентов и самих сотрудников).
Проведенная в работе диагностика текущего положения ресторана «Камелот», позволило выявить некоторые проблемы в организационной структуре и системе управления рестораном. В результате исследования был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию деятельности ресторана. Предложенные мероприятия позволят ресторану повысить свою привлекательность в глазах потенциальных и существующих клиентов, а также решить проблемы, связанные с неоптимальностью организационной структуры.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требования
Адаптивные структуры управления http://www.smix.biz/articles.php?id=2450
Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. - М.: Издательство "Добрая книга" , 2006.
Волков К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП «Сувенир», 2001.
Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970.
Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. - М.: Академия, 2005.
Лебедев О.Т., Язвенко С.А. Основы системного анализа: Учебное пособие / СПбГИЭА. – СПб.: СПбГИЭА.2000.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А.Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: Инфра-М., 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2004
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2003.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998
Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПБ.: Питер, 2000.
Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51
Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2004. - №2.
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp
Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
Сала Юзеф. Маркетинг в общественном питании . - М.: Финансы и статистика, 2006.
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Юристъ, 2001.
Спивак О. Обзор рынка ресторанной недвижимости Санкт-Петербурга. Ближе к народу http://www.dm-realty.ru/doc/articles/id_10798
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Питер, 2000.
Социально экономическое положение Санкт Петербурга и Ленинградской области в январе июне 2007 года http://www.gostat.spb.ru/info/statdoc.php
Типовые организационные структуры предприятия http://www.uran.donetsk.ua/~masters/2003/fem/strigalyova/library/book6/6.htm
Туровец А.Г. Организация производства и управление предприятием. – М.: ИНФРА-М, - 2005.
Формирование организационной структуры http://www.artkmv.ru/page.php?p=manag_051
Экономическая стратегия фирмы. Уч.пособие под ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература, 1999.
http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=125&Itemid=6
http://www.allcafe.info/business/analytics/ind_pit/
http://www.upr1.mnogosmenka.ru/upr10018/upr10019.htm
http://www.restcon.ru
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Юристъ, 2001.
Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требования
Сала Юзеф. Маркетинг в общественном питании . - М.: Финансы и статистика, 2006.
Сала Юзеф. Маркетинг в общественном питании . - М.: Финансы и статистика, 2006.
Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПБ.: Питер, 2000.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998 и Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А.Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.
Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. - М.: Академия, 2005.
Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. - М.: Академия, 2005.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2004
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: Инфра-М., 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2003.
Туровец А.Г. Организация производства и управление предприятием. – М.: ИНФРА-М, - 2005.
Лебедев О.Т., Язвенко С.А. Основы системного анализа: Учебное пособие / СПбГИЭА. – СПб.: СПбГИЭА.2000.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП «Сувенир», 2001.
http://www.upr1.mnogosmenka.ru/upr10018/upr10019.htm
Типовые организационные структуры предприятия http://www.uran.donetsk.ua/~masters/2003/fem/strigalyova/library/book6/6.htm
Типовые организационные структуры предприятия http://www.uran.donetsk.ua/~masters/2003/fem/strigalyova/library/book6/6.htm
Адаптивные структуры управления http://www.smix.biz/articles.php?id=2450
Экономическая стратегия фирмы. Уч.пособие под ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература, 1999.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Питер, 2000.
Волков К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002.
Формирование организационной структурыhttp://www.artkmv.ru/page.php?p=manag_051
Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970.
Социально экономическое положение Санкт Петербурга и Ленинградской области в январе июне 2007 года http://www.gostat.spb.ru/info/statdoc.php
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
http://www.allcafe.info/business/analytics/ind_pit/
Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания h