Человек в организации

Введение
1. Вхождение человека в организацию
2. Личность человека в организации
3. Общий коммуникативный фон организационного поведения человека. Связи и отношения человека в организации
4. Мотивация человека в организации
4.1. Исследования мотивации труда в России
4.2. Теория справедливости Адамса
4.3. Теория постановки целей Лока
4.4. Теория усиления мотивации Б. Скиннера
4.5. Концепция партисипативного управления
4.6. Теория Портера-Лоулера
5. Влияние темперамента на трудовую мотивацию
6. Человек в сетевой организации
Заключение
Литература

Далее определяется формула темперамента.
Фт = (Х Ах/А * 100%) + (С Ас/А * 100%) + (Ф Аф/А * 100%) + ( М Ам/А * 100%),
где Фт – формула темперамента; Х – холерический темперамент; С – сангвинический темперамент; Ф – флегматический темперамент; М – меланхолический темперамент; А – общее число плюсов по всем типам; Ах – число плюсов в «паспорте» холерика; Ас – число плюсов в «паспорте» сангвиника; Аф – число плюсов в «паспорте» флегматика; Ам – число плюсов в «паспорте» меланхолика.
В результате нами был выявлен доминирующий тип темперамента, а затем определены наиболее важные мотивации к труду каждого испытуемого. Для этого им было предложено ответить на несколько вопросов, при анализе ответов на которые стало очевидна первичная мотивация. Вопросы мы условно разделили на четыре группы, которые соответствуют ведущим мотивациям к труду у каждого типа темперамента:
- холерик – эмоциональная вовлеченность, возможность самореализации (вопросы № 3, 7, 15, 16);
- сангвиник – направленность на достижение успеха, самореализацию и удовлетворение эгоистических потребностей (вопросы № 1, 2, 4, 11);
- флегматик – получение материального вознаграждения (вопросы № 8, 9, 10, 14);
- меланхолик – избегание неудач, уход от конфликта с окружающими (вопросы № 5, 6, 12, 13).
На основании полученных результатов теста и опроса составлена таблица 1, в которой отражены пол, тип темперамента и ведущая мотивация к труду.
Таблица 1
Результаты исследования
№ пол Тип темперамента Мотивация к труду 1 ж Сангвиник – 33 %
Холерик – 33 %
Направленность на достижение успеха, само-реализацию и удовлетворение эгоистических потребностей, эмоциональная вовлеченность 2 ж Флегматик – 36 %
Сангвиник – 32 %
Получение материального вознаграждения, направленность на достижение успеха, избегание неудач, уход от конфликта 3 ж Сангвиник – 45 %
Флегматик – 41 %
Направленность на достижение успеха, само-реализацию и удовлетворение эгоистических потребностей, эмоциональная вовлеченность, 4 ж Меланхолик – 64 % Нет доминирующей мотивации. Все одинаково важно. 5 ж Меланхолик – 41 %
Сангвиник – 27 % Избегание неудач, уход от конфликта, направленность на достижение успеха 6 ж Сангвиник – 40 %
Холерик – 32 %
Получение материального вознаграждения, направленность на достижение успеха, эмоциональная вовлеченность 7 ж Флегматик – 50 %
Меланхолик – 36 % Получение материального вознаграждения, эмоциональная вовлеченность, избегание неудач, направленность на достижение успеха 8 ж Сангвиник – 67 %
Получение материального вознаграждения, направленность на достижение успеха, эмоциональная вовлеченность, 9 ж Флегматик – 67 %
Получение материального вознаграждения, направленность на достижение успеха, эмоциональная вовлеченность 10 ж Холерик – 35 %
Сангвиник – 35 % Направленность на достижение успеха, эмоциональная вовлеченность 11 ж Флегматик – 80 %
Получение материального вознаграждения, из-бегание неудач, направленность на достижение успеха 12 ж Холерик – 41 %
Сангвиник – 31%
Направленность на достижение успеха, само-реализацию, эмоциональная вовлеченность, избегание неудач 13 м Флегматик – 44 %
Получение материального вознаграждения, из-бегание неудач, направленность на достижение успеха, самореализацию 14 ж Сангвиник – 48 %
Холерик – 30 %
Направленность на достижение успеха, эмо-циональная вовлеченность, получение матери-ального вознаграждения, избегание неудач 15 ж Сангвиник – 29 %
Флегматик – 29 %
Направленность на достижение успеха, эмоциональная вовлеченность, получение мате-риального вознаграждения, избегание неудач
В результате тестирования выяснилось, что среди исследуемых встречаются как люди с ярко выраженным темпераментом (№ 4, 8, 9, 11), так и люди у которых все типы темперамента выражены в равной или почти равной степени (№ 15, 10, 3, 2, 1), а некоторые не выражены вовсе. На основании полученных данных было произведено описание исследуемых. Некоторые личности оказались полностью противоречивыми. По результатам опроса видно, что каждому исследуемому присущи все виды мотивации, только в разной степени важности. Но есть и несовпадения с теорий (№ 8). В таблице 2 обобщены результаты данного исследования. При сравнении результатов, полученных в процессе тестирования и опроса, выяснилось, что у большинства исследуемых (60%) ведущая мотивация к труду совпала с той, которая соответствует их доминирующему типу темперамента.
Таблица 2
№ Тип темперамента Общее кол-во Количество соответствий Ведущая мотивация к труду 1 Холерик 3 3 Эмоциональная вовлеченность, возможность самореализации 2 Сангвиник 7 5 Направленность на достижение успе-ха, самореализацию и удовлетворение эгоистических потребностей 3 Флегматик 6 5 Получение материального вознаграждения 4 Меланхолик 2 2 Избегание неудач, уход от конфликта с окружающими
Нужно отметить, что немаловажную роль играет и гендерный аспект, поскольку подавляющее большинство исследуемых (14 из 15) – женщины, у которых есть семья, работа, дети, социальный статус, высшее образование. Все это не могло не отразится на развитии свойств темперамента и мотивацию к труду.
Итак, необходимо учитывать, что один и тот же темперамент может иметь разную степень выраженности. Индивидуальные различия между людьми чрезвычайно разнообразны. При этом гибкое и грамотное использование работников с учетом их индивидуальных особенностей повысит производительность труда и успешность выполняемой деятельности. Если руководитель сумеет заинтересовать сотрудников, настраивая внешнюю систему стимулов (материальных, моральных и т.д.), то это будет способствовать повышению трудоспособности, так как оптимизирует их внутреннюю систему.
6. Человек в сетевой организации
Развитие общества и экономики, научно-технической сферы порождает новые типы организаций. В идеале всем становится ясно, что организация должна включать в себя принципы общественного соглашения для контролируемого выполнения общих целей.
Сегодня становятся все более распространенными сетевые организации. Это – соционально-структурная совокупность определенного числа групп-организаций, осуществляющих по намеченному плану координацию действий, направленная на достижение общей, точно определенной цели. Сетевая организация – более гибкая и мобильная по структуре, внешним связям, типу взаимоотношений и характеру сотрудничества, чем любая другая. Место человека в нём меняется. Его ниша становится более гибкой и подвижной, модели сотрудничества увеличиваются.
Сетевая организация – материализация культуры глобализующейся сферы общественных отношений. Она представляет собой специфическую форму организации, система средств которой образуется пересечением «сегментов автономных систем целей».
Признаки сетевой организации:
Социальная идентичность (представитель каждой ячейки должен испытывать чувство принадлежности ко всей организации)
Согласованность (построение связей, взаимодействие, взаимозаменяемость ячеек). Социально-структурная зависимость.
Целенаправленность и консолидация (общие цели, нормы, средства и способы деятельности). Внутрисетевая идеология.
Автономность ячеек-организаций в сети.
Коалиционый тип сотрудничества (на основе взаимных соглашений по решению общих проблем). Общение в виде взаимного обмена информацией, интернет-форумов, рассылок и проч.
Невысокая степень организованности (нет четкого распределения ролей и статусов между ячейками, отсутствие иерархии). Распад если нет перспектив развития.
Слабо выраженная конкуренция – развитие взаимоотношений между ячейками по поводу успехов в общей деятельности в сети.
Виртуальный способ профессиональной и социально-психологический адаптации между ячейками сети (приспособление членов ячеек сети друг к другу).
Новый уровень инновационного процесса (внедрение новых технологий, выработанных отдельными ячейками сети среди всех её элементов). Через элементы сети идёт ускоренная реакция на социальный заказ.
Малая вероятность конфликтогенных ситуаций (возникающих и решаемых на уровне элементов, а не сети в целом).
Алгоритм оценки общей деятельности. (Необходима его выработка).
Сетевая организация – не конечная форма, есть смысл говорить и о совокупности сетей.
Сетевая деятельность организаций – это не то же самое, что сетевая организация. Сетевая деятельность – это взаимодействие в сети между группами и организациями, которые реализуют схожие задачи. Координирующая организация международной сети может состоять из нескольких десятков филиалов. Система управления основана на вертикальной (а не горизонтальной модели). Общими усилиями организаций в сети могут проводиться мониторинги, усиление потенциала, разработка стратегии деятельности по решению поставленных задач, выработка стратегии межсекторного взаимодействия, продвижение выработанных принципов в странах (регионах) – участницах Сети.
Если же говорить о современных компьютерных технологиях, то совокупность индивидов, находящихся в сетевом взаимодействии не всегда может составлять сетевую организацию, так же как и совокупность индивидов, находящихся в различных типах взаимодействий, не всегда может составить обычную организацию. Но в том и другом случае необходимо наличие связующей цели и соблюдение выработанных общих правил.
В основе современной сетевой организации помимо общей идеи лежит информационное общение. Среди насущных проблем ячеек этой сети стоит проблема создания эффекта соприсутствия. Большинство таких организаций принадлежат к синхронному типу, когда её элементы находятся в разных местах, но все движутся в одном направлении, хотя каждый – самостоятельно, но все – синхронно (нередко даже без повторных обсуждения и согласования). Сегодня очевидно, что жизнеспособность такой организации зависит в ряде случаев от лидера, которому верят и подчиняются, но в большинстве – от донора. По организационной структуре такие сообщества являются адхократическими (органическими), включающей различные модификации: проектные, матричные, свободные, конгломератные.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать выводы о социальном значении организаций для человека, являющихся для него своеобразными ячейками идентичности, устанавливающими причастность человека к определенным группам. Идентификация – как уподобление себя социальному объекту, выступала механизмом социализации, проявляющимся в принятии индивидуальной социальной роли при вхождении в группу, осознании человеком групповой принадлежности, формировании социальных установок. Идентификация себя с определенной организацией может стать ответом на безличную рациональность. В целом в организациях могут сходиться самые разные векторы идентификации – профессиональный, статусный, национальный, религиозный, политический (в условиях отсутствия в современной России реальных политических партий) и в целом – социальный.
Удалось установить, что используемый стиль "на человека" более продуктивен, т.к. в этом случае главная забота менеджера – люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений. Стиль "на работу" оправдывает диктаторство, но он часто вызывает возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам, что может привести к конфликтам внутри организации и делает руководство неэффективным. Современному эффективному стилю деятельности присуще одновременная ориентация на "работу" и "человека", хотя этого достаточно трудно достичь.
 Стиль "на человека" более продуктивен, т.к. в этом случае главная забота менеджера – люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений. Стиль "на работу" оправдывает диктаторство, но он часто вызывает возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам, что может привести к конфликтам внутри организации и делает руководство неэффективным. Современному эффективному стилю деятельности присуще одновременная ориентация на "работу" и "человека", хотя этого достаточно трудно достичь.
Нами установлено, что вхождение человека в организацию связано с такими обязательными сторонами этого процесса, как: адаптация к новому окружению; коррекция или изменение человека; изменения в организации, связанные с приходом нового человека. Взаимоотношения между членами группы опосредствуются принятыми в ней целями совместной деятельности, и строятся на основании распределения действий и характера ее реализации.
В процессе участия в жизни организации у людей появлялся смысл солидарности, организационной принадлежности. Организация нередко может служить основой создания корпоративной культуры, стержнем их образа жизни, который полностью удовлетворял их, позволяя осуществлять эту совместную деятельность.
В связи с этим деятельность человека в организации формирует свои специфические типы коммуникативных взаимоотношений:
нацеленные на конкуренцию,
нацеленные на сотрудничество при реализации общих идей,
нацеленные на взаимопомощь,
межпрофессиональное общение,
творческое взаимодействие.
В связи с этим можно выделить и идеальные типы-роли человека в организации:
Энтузиаст (берущийся сам за начатое дело и воодушевляющий других);
карьерист (интересующийся внешней стороной дела, использующий членство в организации для собственных коммерческих или др. выгодных целей);
филантроп (одержим идеей активного делания добра через работу организации или её учреждения);
просветитель (отстаивающий идею постоянного повышения профессионального уровня своего и коллег);
координатор (пользующийся уважением и умеющий работать с людьми);
генератор идей (стремящийся сформировать генеральные идеи, воплотить же их чаще всего не в состоянии);
политик (генерирующей основные проекты, модели деятельности, векторы сотрудничества с конкурентами)
исполнитель (воплощает провозглашенные идеи в жизнь, способен к кропотливой работе).
При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактор определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.
В процессе проведенного нами эксперимента удалось установить, что темперамент может иметь разную степень выраженности. Индивидуальные различия между людьми чрезвычайно разнообразны. При этом гибкое и грамотное использование работников с учетом их индивидуальных особенностей повысит производительность труда и успешность выполняемой деятельности. Если руководитель сумеет заинтересовать сотрудников, настраивая внешнюю систему стимулов (материальных, моральных и т.д.), то это будет способствовать повышению трудоспособности, так как оптимизирует их внутреннюю систему.
Роль человека в организациях нового типа – сетевого – меняется, т.к. в основе современной сетевой организации помимо общей идеи лежит информационное общение. Среди насущных проблем ячеек этой сети стоит проблема создания эффекта соприсутствия.
Литература
Ансофф И. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономика, 1999.
Бодди М., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Учебник. М., 1999. - 809 с.
Ванин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «Триада», 1997-352 стр.
Виханский О. С. Наумов А. Н. Менеджмент. - М., 1999.- 528 с.
Виханский О. С. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. - СПб, Экономист, 2003. – 324 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. М.: «Юнити», 1997. – 352 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: ПИТЕР, 2000. – 673 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. Учебник. М: «Инфра», 1999. - 691с.
Макгрегор Д. Человеческий аспект предприятия // Кравченко А.И. Социология. Хрестоматия. Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – С.122-127.
Мардас А.Е., Мардас О.А.. Организационный менеджмент., СПб., Питер, 2003. - 345 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебник. М.: Дело, 2000. - 701 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М.: «Инфра», 2003. 558 с.
Перегудов С.П. Транснац. корпорации на пути к корпоративному гражданству // ПОЛИС. 2004. № 3.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. М.ИНФРА-М, 2003.
Щегорцев В. А., Таран В.А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543 с.
Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Учебник. Производственный и операционный менеджмент. - М.: «Вильянс», 2001. – 690 с.
См.: Якимец В.Н. Основы, принципы и механизмы межсекторного социального партнерства в России. Автореф. дис. ... докт. социол. наук. М., 2003.
См.: Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Учебник. Производственный и операционный менеджмент. - М.: «Вильянс», 2001. – С. 69.
Цит. по: Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. М.ИНФРА-М, 2003. – С.37.
См.: Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: ПИТЕР, 2000. – С.275.
Там же. – С.301.
См.: Материалы международн. конференции «Сетевые ресурсы третьего сектора» (Новосибирск 28-30 ноября 2005 г.). Новосибирск, 2005.
2