Национальные особенности управления трудовыми ресурсами в экономически развитых странах мира

Введение
Глава 1. Современные особенности управления персоналом в Японии
1.1 Управление персоналом как важнейшим фактором конкурентоспособности
1.1.1 Персонал – основа конкурентоспособности страны в современной экономике
1.1.2 Важнейшие аспекты современного управления персоналом
1.2 Основа конкурентоспособности японской экономики – работа с персоналом
1.2.1 Особенности японской системы управления трудом
1.2.2 Управление человеческими ресурсами с прицелом на развитие конкурентоспособности
Глава 2. Управление персоналом в компании Тойота
2.1 Характеристика компании Тойота
2.1.1 Становление японских компаний
2.1.2 Философия компании
2.2 Управление человеческими ресурсами в компании Тойота
2.2.1 Организационные основы управления персоналом
2.2.2 Анализ основных аспектов управления персоналом
2.2.3 Социальная работа
2.2.4 Обобщение особенностей управления персоналом
Заключение
Список литературы

Приведем варианты оценки руководителей: Бланк балльной оценки начальника отделения Тойота:
1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы: ...............от 6 до 30.
2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности)………... От 6 до 30.
3. Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем)................От 2 до 10.
4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)................ От 2 до 10.
5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению)..............От 2 до 10.
6. Способность к быстрой оценке и принятию решений, оперативность и работе................. От 2 до 10.
Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.
Оценка способностей руководителя (к очередному повышению заработной платы):
Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность.................От 3 до 15 баллов.
Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными)................. От 5 до 25.
Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......::::::.. От 4 до 20.
Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами)................ От 3 до 15.
Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач).................От 2 до 10.
Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию).................От 2 до 10.
В Тойота, в отличие от американских и европейских компаний, должность младшего менеджера можно получить только в возрасте 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Будущие менеджеры Тойота проводят 10 лет, изучая историю компании и выполняя работу, не требующую большой ответственности и творчества в 3-4 отделах компании.
Система оплаты труда
Система оплаты труда в Тойота строится на следующих базовых принципах:
- размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;
- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
- система согласуется с принципом долгосрочного найма.
Месячное вознаграждение работника компании состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается руководством самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат.
Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией Тойота и профсоюзами.
Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:
1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.
2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.
3. Доплаты за уровень ответственности.
4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.
Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы работника компании Тойота.
Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники Тойота получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией Тойота и профсоюзом. Компания Тойота пользуется собственной методикой расчета бонуса, используя формулу: (основная заработная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника).
Тойота не допускает выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные цели, нежели месячный оклад (приобретение предметов длительного пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения).
Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выходного пособия в Тойота используется следующая формула: заработная плата на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме.
В случае, когда стаж составляет 25 - 30 лет, работнику выплачивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынужденном увольнении.
2.2.3 Социальная работа
Важной составляющей механизма управления человеческими ресурсами в Тойота является разветвленная система социального развития, которая в качестве исходных параметров имеет:
- возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;
- жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;
- доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;
В соответствии с этим программы социального развития предприятий Тойота включают следующие направления:
1. "К здоровой и полнокровной жизни".
а) Жилище.
Общежития и жилищное строительство фирмы:
- общежития для холостых;
- строительство и аренда квартир компанией.
Помощь в личном жилищном строительстве:
- организация сбережений для индивидуального строительства;
- займы под жилищное строительство;
- поддержка Общества друзей жилищного строительства;
- дополнительные услуги компании и ее профсоюза.
б) Здравоохранение.
Медицинские расходы:
- расходы по медицинскому обслуживанию;
- расходы в связи с невыходом на работу;
- расходы в связи с рождением ребенка;
- расходы в связи с болезнью детей;
- похоронные расходы. Охрана здоровья работников;
- периодическая диспансеризация;
- поддержание физической формы;
- борьба с профессиональными заболеваниями;
- уход после болезни.
Уход за больными:
- госпиталь "Тойоты";
- Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).
в) Потребительские услуги:
- коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;
- система кредитных карточек;
- план коллективных закупок семейного пользования;
- проведение посреднических операций;
- помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;
г) Передвижение и условия труда:
- дотирование проезда на работу;
- дотирование рабочей одежды;
- дотирование питания на работе.
д) Участие в акционерном капитале:
- сбережения для участия в приобретении акций;
- Ассоциация акционеров-работников фирмы.
е) Дополнительное обеспечение:
- касса взаимопомощи;
- льготное кредитование по линии профсоюза;
- дополнительное довольствие после выхода на пенсию;
- фонды пожизненной ренты;
- приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.
2."Страхование непредвиденных случаев".
а) Поддержка занятости:
- невыходы на работу с разрешения администрации.
б) Защита доходов:
- дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;
- страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":
- страховка в связи с онкологическими заболеваниями;
- пенсии для детей с физическими отклонениями.
в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:
- подарки от имени компании;
- доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;
- страхование автомобилей;
- донорство.
г) Консультирование:
- по общим юридическим вопросам;
- медицинское;
- в связи с дорожными происшествиями;
- содействие в поиске внешних консультантов.
3."Досуг и общественная деятельность".
а) Внерабочее время:
- организация проведения выходных дней;
- организация отпуска летом и зимой;
- оплаченные отпуска.
б) Развитие способностей и контактов:
- молодежные встречи;
- празднества "Тойоты" и вечеринки;
- секции живописи и каллиграфии;
- заграничные поездки при поддержке профсоюза;
- Ассоциация ветеранов "Тойоты";
- организация досуга в местах проживания;
- проведение спортивных соревнований;
- клубы, программы оздоровления, дни здоровья;
- зарубежные поездки на длительное время;
- поездки в санатории;
- спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;
- библиотеки;
- курсы по изучению английского языка;
- кружки по интересам;
- спортивные секции;
- спортивные залы и стадионы;
- аренда спортивных сооружений;
- реабилитационный центр;
- сооружения для профсоюзной деятельности,
в) Информационные службы:
- газета "Тойота уикли";
- профсоюзная газета;
- информационная служба "Тойоты";
- информационная служба страхования и социальных новостей;
- библиотечное обслуживание.
Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:
- Жилищное строительство.
- Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).
- Медицинское обслуживание.
- Забота о престарелых.
- Образование и развитие детей.
Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).
2.2.4 Обобщение особенностей управления персоналом
Приведенный выше обзор системы управления персоналом компании "Тойота" доказывает гуманитарную направленность такого управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентоспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".
Вот основные направления политики управления человеческими ресурсами Тойота:
Выявлять великолепный персонал, который подходит корпоративному климату.
Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Убежденность, что работники растут через свою работу, а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности и внутренней причастности. Правильно осуществляя расстановку кадров, управление человеческими ресурсами помогает росту людей.
Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников, предполагает, что сами работники учатся и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.
У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.
Вклад работников в достижения компании необходимо честно оценивать.
В отличие от многих других, Тойота регулярно нанимает определенное число сотрудников, ранее работавших в других фирмах. "Свежая кровь" необходима для активизации работников, которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательной подготовкой препятствует стагнации компании.
Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким образом, политика Тойота заключается в разъяснении того, что работники умножают свои усилия в собственных интересах, способствуют собственному личному росту. Поэтому большое внимание уделяется развитию карьеры.
Один из путей отслеживания роста работников Тойота - система самоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-летнего возраста, ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожиданиях. Он или она указывают, какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направления развития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось бы реализовывать и развивать, какие стороны производственной деятельности следует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника или у его семьи. После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем. Полученные данные вводятся в компьютер для практического использования управлением человеческими ресурсами. Все данные по работникам собираются также в центре управления человеческими ресурсами при штаб-квартире Тойота.
Остановимся на системе перемещения персонала, которая является неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами. Ее задача состоит в последовательном выделении выдающихся личностей, способных внести особый вклад в успех организации. Ежегодно Тойота готовит список работников, которые проработали на одном рабочем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы, вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решение относительно того, будет ли работник продолжать занимать определенный пост, или его целесообразно перевести на другое рабочее место. Таким образом ежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.
В Тойота также есть система, по которой любой работник может участвовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Такой подход делает данную практику уникальной. Наша компания постоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест. Чтобы заполнять эти рабочие места, Тойота не только нанимает людей извне, но также ведет поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя во внутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. Работники компании должны обладать значительными ожиданиями и амбициями, чтобы чувствовать себя хотя бы отчасти ответственными за выявление тех должностей в компании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через указанную систему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных работников.
В отличие от фирм США и Западной Европы Тойота постоянно использует систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...
Система подготовки кадров Тойота начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практическое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практические навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят практику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время непосредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектированием продукции, приглашаются на практику в отделения по обслуживанию. Там они непосредственно вникают в проблемы, которые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изучая причины рекламаций.
Центральной задачей различных мер по развитию навыков управления выступает воспитание в настоящих и будущих менеджерах Тойота чувствительности к человеческим отношениям.
В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий автомобилестроения, микрокомпьютерной техники, производственных технологий, иностранных языков и т.д.
Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собственному желанию, одни занятия проводятся в рабочее время, другие - после работы.
Политика вознаграждения Тойота в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшинство, вклад в достижения компании. Среди работников одной возрастной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере, среди молодых работников. Во главу угла ставится положение о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря поддержке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индивидуальные достижения не ведут автоматически к резкому повышению оплаты.
Принятая в Тойота практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение.
Информирование играет важную роль в обеспечении морального климата трудового коллектива Тойота. Если все работники четко понимают положение компании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Считается, что работники должны быть в курсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма в Японии, в период, известный под названием периода Токугава, правительственная политика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должны много знать". Такого рода мышление привело к 300-летней экономической стагнации. Сегодня считается, что люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом. Следовательно, полномочные руководители должны следить за информированностью подчиненных и эффективностью выполнения ими своих задач.
Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень Тойота, на страницах которого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов, общефирменные новости и внешняя информация, относящаяся к компании. Наряду с этим некоторые отделения выпускают свои собственные бюллетени.
Семьи работников Тойота также обеспечиваются информацией. Раз в два месяца они получают 70-страничный журнал "Семейные новости". Для того, чтобы люди приходили на работу с хорошими чувствами, им нужна поддержка со стороны семьи. И поэтому этот семейный журнал отражает усилия компании вовлечь в работу всю семью.
Заключение
В условиях активного развития общественных и экономических связей между различными странами в последнее время наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям национального менталитета деловых партнеров. Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.
Так, например, японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. Японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в других странах, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни. У американских же компаний в работе с персоналом другие ориентиры – нацеленность на результат и связанные с этим индивидуализм, прагматичность, деловитость. Европейский подход к управлению персоналом также имеет свои особенности, хотя скорее находится где-то посередине между американской и японской моделью.
В современной теории и практике управления признано, что доминирующими в странах Запада до сих пор являются два диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации работы:
Таблица 2. Основные подходы к содержанию и организации работы с персоналом
Американские фирмы: Японские фирмы: Соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению. Ориентация на качество образования и личностный потенциал.  
Таким образом, американский подход представляет собой ориентацию на текущие задачи корпорации, а японский – на длительную перспективу.
В данной дипломной работы рассмотрены особенности управления человеческими ресурсами в крупнейшей японской компании – Тойота.
В Тойота существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях японского управления персоналом: наём работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.
Можно выделить следующие основные принципы такого типа управления:
- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности компании Тойота и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри Тойота, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
- поддержание баланса влияния и интересов трёх основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);
- формирование партнёрских связей между фирмами – деловыми партнёрами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в компании Тойота предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.
Методы управления персоналом, которые особенно активно применяются в Тойота – социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации-интересов, потребностей личности, группы, коллектива. Успешный опыт их применения зачастую заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо-японская компания «Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг» - детище «Дженерал Моторз» и «Тойоты» добилась исключительных успехов в развитии производства и персонала.
Список литературы
Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом // Бизнес. – 1993. -№3-4.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для студентов вузов. М.: Инфра-М, 1999.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2001.
Вахрушев В. Принципы японского управления. – М, 1995.
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Электронный журнал «Биг Петербург» // www.big.spb.ru
Грачев М.В. Супер кадры. Управление персоналом в международной корпорации. 3-е изд. - М.: Дело ЛТД 1999.
Грейсон Д, О’Делл Х. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1998.
Джеффри К. Лайкер. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – пер. с англ. – М.: Деловая книга, 2004.
Друкер П. Труд и управление в современном мире. – М.: ЭПИ, 1996.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.
Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах подготовки высококвалифицированных кадров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2.
Ирибан Ф. Управление предприятием: влияние национальных традиций. - М.: Экономика, 1992, серия 2, №3.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник. – М.: Дело. – 1999.
Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №1.
Курс лекций по менеджменту. Под ред. Гольдштейна А. – М.: Дело, 2003.
Леонтьева Е.Л. Банки и промышленные компании Японии // Деньги и кредит. — 1993. — №4.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2000. - №7.
Методы управления персоналом. Под ред. Федосеева В.Н., Капустина С.Н. – М.: Дело, 2005.
Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. П.В.Журавлев, М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев. 2-е изд. – Екатеринбург: Деловая книга, 2003.
Официальный Интернет-сайт компании Тойота в России – http:/www.toyota.ru
Перцова Н. Кадровая прополка // Секрет фирмы. – 2004. - № 22 (61).
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ./ Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.
Рудек Э. Управление трудом в Японии: уроки для России // Москва. - 2005. - №2.
Современные тенденции в управлении персоналом на российских предприятиях // По материалам www.metropolis.ru
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: 1996.
Управление человеческими ресурсами в японских компаниях. Информационно-аналитическая разработка Мин. труда РФ. - М., 1993.
Шексня С. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2003.
Штоляр О., Кухарчук А. РасКАДРовка // Бизнес. – 2002. - №20 (487).
Щекин Г. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. - Киев, 2004.
Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.
Янчевский В. О национальной управленческой концепции, качестве персонала и модели управления в начале ХХI века // Проблемы теории и практики управления персоналом. – 2000. – №2.
Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах подготовки высококвалифицированных кадров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2.
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ./ Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Электронный журнал «Биг Петербург» // www.big.spb.ru
Современные тенденции в управлении персоналом на российских предприятиях // По материалам www.metropolis.ru
Грейсон Д, О’Делл Х. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1998.
Рудек Э. Управление трудом в Японии: уроки для России // Москва. - 2005. - №2.
Рудек Э. Управление трудом в Японии: уроки для России // Москва. - 2005. - №2.
Рудек Э. Управление трудом в Японии: уроки для России // Москва. - 2005. - №2.
Рудек Э. Управление трудом в Японии: уроки для России // Москва. - 2005. - №2.
Ирибан Ф. Управление предприятием: влияние национальных традиций. - М.: Экономика, 1992, серия 2, №3.
Управление человеческими ресурсами в японских компаниях. Информационно-аналитическая разработка Мин. труда РФ. - М., 1993.
Леонтьева Е.Л. Банки и промышленные компании Японии // Деньги и кредит. — 1993. — №4.
Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №1.
Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №1.
Официальный Интернет-сайт компании Тойота в России – http:/www.toyota.ru
Официальный Интернет-сайт компании Тойота в России – http:/www.toyota.ru
Официальный Интернет-сайт компании Тойота в России – http:/www.toyota.ru
Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. П.В.Журавлев, М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев. 2-е изд. – Екатеринбург: Деловая книга, 2003.
Управление человеческими ресурсами в японских компаниях. Информационно-аналитическая разработка Мин. труда РФ. - М., 1993.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: 1996.
Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. П.В.Журавлев, М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев. 2-е изд. – Екатеринбург: Деловая книга, 2003.
Вахрушев В. Принципы японского управления. – М, 1995.
Вахрушев В. Принципы японского управления. – М, 1995.
Джеффри К. Лайкер. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – пер. с англ. – М.: Деловая книга, 2004.
Джеффри К. Лайкер. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – пер. с англ. – М.: Деловая книга, 2004.
Джеффри К. Лайкер. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – пер. с англ. – М.: Деловая книга, 2004.
Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. П.В.Журавлев, М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев
2