Вход

Управление карьерой как средство достижения эффективности управления.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 158267
Дата создания 2007
Страниц 101
Источников 41
Мы сможем обработать ваш заказ 20 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Основные понятия и роль карьеры в эффективности управления
1.1. Понятие и тенденции развития управления карьерой
1.2. Основные направления исследования карьеры в организациях
1.3. Классификация типов карьеры
Глава 2. Современные тенденции регулирования протекания карьерных процессов
2.1. Формирование механизма карьерного процесса
2.2. Модель принятия карьерных решений
2.3. Разработка системы управления карьерой как фактор регулирования карьерных процессовГлава 3. Сравнительный анализ особенностей управления карьерой
в различных странах и организациях
3.1. Влияние национальных особенностей на отношение к карьерному процессу в разных странах
3.2. Особенности управления карьерой в современной России
3.3. Планирование карьеры персонала на примере
российских организаций
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Поскольку в корпорацию периодически вливаются новые предприятия, то работа с развитием организации в целом (на уровне перестройки всей структуры) была поставлена изначально. Когда в ОАО «ЕПК» появляется новый завод, существующая система управления на нем не ломается. В ситуации определяется потенциал сотрудников данного предприятия, и делается ставку на самых талантливых из них, попутно привлекая им в помощь новых управленцев.
Карьерный рост в ОАО «ЕПК» возможен по результатам аттестации. Целью аттестации, проводимой ежегодно (аттестации подвергаются все сотрудники), является не только «инвентаризация человеческих ресурсов компании», но и планирование перспективного развития каждого сотрудника на основе оценки его профессиональных и личностных качеств.
Компания «БЕСТ-недвижимость»
Каждая организация формирует свой кадровый резерв, работа с которым ведется непрерывно. Компания «БЕСТ-недвижимость» - один из лидеров московского риэлтерского бизнеса – уделяет большое внимание построению карьеры сотрудников. Когда в компанию приходит перспективный сотрудник, ему сразу же дают понять, что на него возлагают особые надежды. Компания создает благоприятную мотивационную среду для развития сотрудника, он получает возможность принимать самое активное участие в программах обучения компании. И тогда его дальнейший успех зависит уже от него самого, от того, насколько активен он будет в построении собственной карьеры.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника в компании начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста учитываются индивидуальные особенности каждого. Здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности данного процесса. При оценке эффективности управления деловой карьерой сотрудника в компании «БЕСТ-недвижимость» используются следующие показатели:
повышение эффективности управления компанией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
Ступени карьерного роста в компании «БЕСТ-недвижимость» выглядят следующим образом. Для обучения перспективных сотрудников в компании «БЕСТ-недвижимость» действует Кадровая Школа. Она была создана совместно с консалтинговой компанией «БЕСТ-тренинг». Обучение в Кадровой Школе проходит в несколько этапов или ступеней. Обучение на первой ступени проводится прежде, чем соискатель стал стажером: он получает базовые знания в области психологии и этики риэлтерского бизнеса, изучает законодательную базу. На второй ступени обучения стажеры получают навыки телефонного общения, искусства продаж. Затем проводится аттестация (ассессмент-центр), по результатам которой стажер становится агентом.
Есть два пути развития его дальнейшей карьеры. Агент становится наставником (координирует работу нескольких других агентов) или менеджером. Менеджеры могут вести определенные проекты или возглавлять небольшие «районные» офисы компании. Наиболее успешные менеджеры и агенты проходят обучение на третьей ступени Кадровой Школы.
Обучение на третьей ступени дает возможность отработать навыки презентации услуг, управления процессом общения с клиентом, управления сделкой.
Таким образом, за девять лет существования компании в ее «стенах» выросло 700 сотрудников. Немало примеров, когда сотрудник компании за 2-3 года проходил путь от простого агента до руководителя офиса. Данный факт подтверждает, что управление деловой карьерой сотрудников является одним из приоритетных направлений в работе с персоналом компании «БЕСТ-недвижимость».
ЗАО БДО «Юникон»
Закрытое акционерное общество БДО «Юникон» является полноправным членом международной аудиторской организации «BDO International», крупнейшей независимой национальной аудиторско-консультационной компанией, работающей в сети BDO с использованием эксклюзивных прав на оказание услуг клиентам под товарным знаком BDO.
Корпорация предлагает клиентам широкий спектр профессиональных услуг по аудиту, международным стандартам финансовой отчетности, бухгалтерскому консультированию, оценке стоимости бизнеса, сопровождению сделок с капиталом, консультированию в сфере корпоративных финансов, в области налогообложения, макроэкономическим исследованиям, развитию человеческих ресурсов.
Компания ЗАО БДО «Юникон» выполняет оценки бизнеса, пакетов акций и долей в уставных капиталах, имущества юридических и физических лиц в недвижимости, машинах и оборудовании, ценных бумагах и деривативах, имущественных прав на объекты промышленной и интеллектуальной собственности, прав землепользования, землевладения и прав недропользования. Корпорация также разрабатывает и проводит технико-экономическую экспертизу инвестиционных планов и бизнес-планов.
Учитывая то, что ЗАО БДО «Юникон» предоставляет свои услуги населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом корпорации. Именно коллективный опыт становится главным конкурентным преимуществом ЗАО БДО «Юникон» на рынке аудиторских и консалтинговых услуг.
Стратегическая идея в области управления персоналом состоит в следующем: компания ЗАО БДО «Юникон» должна преодолеть барьеры и ограничения, мешающие ее дальнейшему развитию.
Для этого корпорация должна построить эффективную систему управления персоналом, способствующую формированию высокопрофессионального кадрового состава, способного работать в новых рыночных условиях в тесном взаимодействии и сотрудничестве с клиентами корпорации.
Реализация стратегического планирования ЗАО БДО «Юникон» проходит по следующим основным направлениям:
Совершенствование системы мотивации.
Аттестация персонала.
Управление карьерой.
Кадровые мероприятия для построения эффективной системы управления персоналом невозможно реализовать одновременно, поэтому их целесообразно спланировать на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу по степени важности и актуальности.
Таблица 4
Система кадровых мероприятий ЗАО БДО «Юникон»
Уровень планирования Долгосрочный Среднесрочный Краткосрочный Планирование профессиональной карьеры Аттестация персонала Создание кружков качества, включение персонала в оптимизацию деятельности корпорации Разработка программы стимулирования в зависимости от вклада
Разработка направления кадровой работы на уровне долгосрочного планирования – развитие и продвижение специалистов по карьерной лестнице. Это направление является чрезвычайно важным, поскольку большой процент увольнений связан именно с отсутствием перспектив дальнейшего роста в корпорации.
Карьерный план показан на рис 5. Более подробное описание реализации карьерного плана работников компании ЗАО БДО «Юникон» представлен в Приложении 6.
Рис. 5. Карьерный план сотрудников ЗАО БДО «Юникон»
Таким образом, планирование карьеры в рамках реализации кадровых мероприятий позволит создать условия для выполнения стратегических целей ЗАО БДО «Юникон», сформировать ключевые компетенции и обеспечить конкурентное преимущество корпорации на международном и региональном рынке аудита, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно, самым большим конкурентным преимуществом, а главное, – трудновоспроизводимым и практически не поддающимся копированию.
Заключение
По итогам проведенного анализа в ходе выполнения данной дипломной работы можно сделать вывод о том, что управление карьерой для повышения эффективности функционирования организаций затрагивает такие важные проблемы, как:
удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда;
преемственность профессионального опыта и культуры организации;
обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей;
адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов;
вопросы внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.
В организациях необходимо осуществление долгосрочного планирования продвижения и развития своих сотрудников, использование различных средств достижения цели.
Таким образом, главной задачей руководителя является планирование и реализация не только своей карьеры, но и карьеры своих подчиненных, а также обеспечение взаимодействия всех видов карьер.
Данное взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:
Увязать цели организации и отдельного сотрудника.
Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций.
Обеспечить открытость процесса управления карьерой.
Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника.
Повышать качество процесса планирования карьеры.
Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях.
Изучать карьерный потенциал сотрудников.
Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.
Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что, в первую очередь, означает неэффективное распределение человеческих ресурсов, а также отсутствие исследований в сфере управления карьерой, ее планирования и контроля за удовлетворенностью работой персонала на предприятии.
Основными достижениями в области исследования управления карьерой в настоящее время являются:
Рассмотрение широкого круга психологических проблем, связанных с различными сторонами жизнедеятельности работников организаций.
Надежность и воспроизводимость экспериментальных данных.
Создание предпосылок для функционирования центров консультирования по проблемам должностного продвижения.
Карьера для работника – это собственное суждение о своем служебном положении, перспективах служебного роста, возможностях получения больших доходов от занятия профессиональной деятельностью.
Для успешного планирования карьеры сотрудников в российских организациях, по моему мнению, надо создавать специальные структуры и отделы, занимающиеся данным вопросом. Для того, чтобы управлять карьерой персонала в организации, необходимо:
понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры;
выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;
разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.
Список литературы
Анциферова Л. И. Психологические закономерности развития личности взрослого человека и проблема непрерывного образования // Психологический журнал. 2006. № 2.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: Конфликт! Новосибирск: Наука, 2004.
Генов Ф. Психология управления. М.: Прогресс, 2004.
Евенко Л. И. Системы, стандарты, практика подготовки профессиональных менеджеров в зарубежных странах (программа МВА). М.: ЗАО «Книжный мир», 2005.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителей и менеджера по персоналу. М.: МЦФЭР, 2002.
Жизненный путь личности: Вопросы теории и методологии социально- психологических исследований. Киев: Наукова думка, 2005.
Зубова Л. Мониторинг научного труда: результаты типологического анализа // ВЦИОМ. Мониторинг общественного мнения. 2006. № 2.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5.
Игнатенко А. Как жить и властвовать (Секреты успеха, добытые в старинных арабских назиданиях правителям). М.: Прогресс-Культура. 2004.
Коссаковский А. Психическое развитие личности в онтогенезе // Психология личности в социалистическом обществе: Активность и развитие личности. - М.: Наука, 1999.
Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М: Наука, 2004.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 1999.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.
Майерс Д. Социальная психология. СПб. 2002.
Маркова А.М. Мотивация как объект исследования в возрастной и педагогической психологии // Мотивация личности (Феноменология, закономерности и механизмы формирования). М.: 2005.
Маркова А.М. Модель прогнозирования персонального роста руководящих кадров // Организация управления. 2006. № 9.
Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2003.
Молл Е. Г. Руководитель строительного производства. М.: Стройиздат, 2001.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб. Питер, 2003.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 2004.
Омаров А. М. Предприимчивость руководителя. М.: Финансы и статистика, 2005.
Подвойский В. П. Профессиональная деформация руководителей социально-культурных учреждений. Психолого-педагогический подход. М.: ООО «Педагогика», 1998.
Психология предпринимательской деятельности / Под ред. Бодрова В. А. - М., 2005.
Радзиховский Л. А. Великий психолог // Психологический журнал. 2003.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003.
Советский энциклопедический словарь. М., Советская энциклопедия, 1986.
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. М., 1997.
Труд и занятость в России. Статистический сборник. М.: 2005.
Уитмор Дж. Coaching - Новый стиль менеджмента и управления персоналом. М.: Финансы и статистика, 2000.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Управление персоналом. Учебник Российской Академии государственной службы при президенте Российской Федерации. М.: Изд-во РАГС, 2002.
Харриигтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 2000.
Brockhaus R.H. Psychological and environmental factors which distinguish the successful from the unsuccessful entrepreneur: longitudinal study. Proc. Acad. Manag. 40 Annu. Meet., Detroit, 2000.P.368-372.
Davis S.M., Gould R.L. Three vice presidents in mid-life// Harvard Business Review. 2001 .59,N4.P. 118-130.
Feldman, Daniel C. Careers in organizations: Recent trends and future directions.//Journal of Management, Vol.15(2) Jun 2002, 135-156
Gist M.E. Self-efficacy: Implications in Organizational Behavior and Human Resource Management// Academy of Management Review, Vol.12, 2002.P.472-485
Kidd J. Emotion: An absent presence in career heory// Journal of vocational behavior. 1999. Vol.52, N.3, June. P. 275-288.
Kretner R., Kiniki A. Organizational behavior. 2004. Boston, BPI /IRWIN. P. 320-329.
Sullivan, Sherry E. The changing nature of careers: a review and research agenda.// Journal of Management. 2005, V.25 N3 P. 457-484
Приложение 1
Признаки и типы карьеры
Продвиже
ние Последова-
тельность Перспективная
ориентация Личностно-
ситуатив-
ная
ориентация 1.Суперававан-
тюрный Очень
высокая
скорость Значительно
нарушена Продвиже-
ние Личные
интересы 2.Авантюрный Высокая
скорость Нарушения Продвижение Личные
интересы 3.Традицион-
ный
(линейный) Средняя
скорость Последова-
тельное Плановое
продвиже-
ние Различная 4.Последова-
тельно-кризисный Понижение Борьба за
занимаемую
позицию Личные
интересы 5.Прагматич-
ный Отсутст-
вует Изменение сферы
деятельности
организации Сохранение Обществен-
но-
личные
интересы 6.Отбывающий Отсутст-
вует Сохранение Личные
интересы 7.Преобразую-
щий Высокая
скорость Перерывы Продвижение Обществен-
ные
интересы 8.Эволюцион-
ный Медлен-
ное Последова-
тельное Продвижение Обществен-
но-
личные
интересы
Приложение 2
Упрощенная модель принятия карьерных решений
Осознание потребности в карьерном решении
Получение информации о возможных собственных
и организационно-карьерных вариантах выбора
Оценка информации, анализ соответствия между
собственными и организационно-карьерными
вариантами
Карьерный выбор
Реализация карьерного решения
Оценка карьерного выбора Приложение 3
Детерминанты индивидуальных карьерных предпочтений
Личностные факторы Работа Социальные факторы
Потребности / мотивы Занимаемая Семья
должность
Цели Характеристики Друзья
Деятельности
Самооценка Оплата труда Коллеги
Уровень притязаний Организация
Индивидуальные
особенности Ожидания
Установки
Индивидуальный
карьерный
выбор
Приложение 4
Планирование карьеры
Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту

Приложение 5
Мотивы обучения на программе слушателей MBA (2005 г.)
Мотивы Ранг Средний балл Желание быть профессионалом 1 4.3 Получение знаний в области менеджмента 2 5.0 Систематизация знаний, полученных на практике 3 5.2 Стремление вести бизнес эффективно 4 6.1 Получение знаний в области экономики и финансов 5 6.3 Стремление получить более высокие доходы 6 7.2 Знакомство и обмен опытом с коллегами 7 8.4 Стремление получить более интересную работу 8 8.6 Желание узнать что-то новое и интересное 9 9.5 Международный диплом 10 9.6 Стремление продвинуться по должностной лестнице 11 10.0 Престиж программы – «MBA звучит гордо» 12 10.3 Знакомство с международным опытом 13 10.4 Российский диплом 14 12.2 Желание выучить (доучить) английский язык 15 12.7 Выполнение требований руководителей 16 14.0
Приложение 6
Карьерный план в компании ЗАО БДО «Юникон»
 Партнер Д1
Опыт
Стаж работы на позиции не ниже менеджера в международной/сетевой аудиторской компании не менее 3 лет.
Опыт коммуникаций с топ - менеджментом клиента.
 Доп. образование/ сертификация
Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA. Квалификационный аттестат.   Английский – свободно
Ключевые задачи
Развитие бизнеса в отрасли и компании в целом.
Управление бизнесом в отраслевом сегменте.
Управление взаимоотношениями с клиентами отрасли.
Управление ресурсами.
Управление знаниями.
Управление рисками.
Управление персоналом практики.
Функции
Выступает в роли CSP.
Участвует в управлении компанией в целом.
Определяет стратегию развития бизнеса в отрасли.
Проводит комплексную оценку компаний в отрасли.
Участвует в PR-мероприятиях, отраслевых семинарах, конференциях.
Осуществляет поиск и привлечение клиентов.
Проводит встречи с потенциальными клиентами.
Согласует с клиентом пути и объем оказания услуг.
Проводит контрольный обзор.
Осуществляет контроль за выполнением основных внутренних и внешних стандартов аудиторской проверки.
Принимает решения по ключевым и спорным вопросам в отношении клиента отрасли.
Подписывает аудиторские заключения.
Определяет стратегию развития продуктов и услуг.
Определяет потребности в ресурсах и их квалификации.
Способствует карьерному продвижению работников.
Обеспечивает оптимальное использование ресурсов.
Reporting
Генеральному директору
Ответственность
Несет ответственность за качество предоставления услуг и управление рисками.
Несет ответственность за взаимоотношения с клиентами отрасли.
Несет ответственность за эффективное управление бизнесом в отрасли.
Несет ответственность за формирование аудиторского мнения компании.
Несет ответственность за координацию всех профессиональных услуг, оказываемых клиентам в отрасли.
Несет ответственность за эффективное управление персоналом практики, обучение и развитие сотрудников.
 
Директор Д0
 Опыт
Стаж работы на позиции не ниже менеджера в аудиторской компании не менее 2 лет. Опыт коммуникаций с топ - менеджментом клиента.
 Доп. образование/ сертификация
Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA. Квалификационный аттестат.   Английский - свободно
 Ключевые задачи
Развитие бизнеса в отраслевом сегменте.
Управление бизнесом в отраслевом сегменте.
Управление взаимоотношениями с клиентами отраслевого сегмента.
Управление ресурсами.
Управление знаниями.
Управление рисками.
Управление персоналом.
 Функции
Проводит комплексную оценку компаний в отраслевом сегменте.
Участвует в PR-мероприятиях, отраслевых семинарах, конференциях.
Осуществляет поиск и привлечение клиентов.
Проводит встречи с потенциальными клиентами.
Проводит контрольный обзор.
Осуществляет контроль за выполнением основных внутренних и внешних стандартов аудиторской проверки.
Подписывает аудиторские заключения.
Обеспечивает оптимальное использование ресурсов.
Готовит предложения клиентам.
Готовит тендерную документацию.
Утверждает стратегию и план аудиторских проверок.
Выносит на уровень партнера ключевые и спорные вопросы в отношении клиента отраслевого сегмента.
Ставит задачу по подбору и обучению персонала.
Принимает участие в качестве тренера во внутренних и внешних тренингах.
 Reporting
Партнеру
 Ответственность
Несет ответственность за качество предоставляемых услуг и управление рисками.
Несет ответственность за взаимоотношения с клиентами отраслевого сегмента.
Несет ответственность за эффективное управление бизнесом в отраслевом сегменте.
Несет ответственность за формирование аудиторского мнения компании.
Несет ответственность за координацию всех профессиональных услуг, оказываемых клиентам отраслевого сегмента.
Несет ответственность за эффективное управление персоналом практики, обучение и развитие сотрудников.
 
Старший менеджер А 6
 Опыт
Стаж работы на позиции менеджера в аудиторской компании не менее года.
Опыт коммуникаций с топ - менеджментом клиента.
 Доп. образование/ сертификация
Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA (Допускается сдача ДипИФРа).
Квалификационный аттестат.
Английский – свободно
 Ключевые задачи
Развитие бизнеса.
Управление взаимоотношениями с клиентами.
Управление знаниями
Управление проектами: (чувствительные клиенты, корпоративные клиенты, имиджевые клиенты, публичные клиенты).
Управление ресурсами руководимых проектов.
 Функции
В рамках задач «Развитие бизнеса», «Управление взаимоотношениями с клиентами. Управление знаниями».
 Осуществляет поиск и привлечение клиентов.
Готовит предложения клиентам.
Готовит тендерную документацию.
Осуществляет мониторинг потребностей клиентов в аудиторских и консультационных услугах, способствует развитию отношений с клиентами.
Принимает участие в качестве тренера во внутренних и внешних тренингах.
 В рамках задач «Управление проектами: (чувствительные клиенты, корпоративные клиенты, имиджевые клиенты, публичные клиенты)», «Управление ресурсами руководимых проектов»
Составляет план проектов, включая: бюджет, ресурсный план, график выпуска заключений и отчетов; согласовывает его с директором/партнером.
Осуществляет планирование и координацию работ на проектах.
Ставит задачи перед руководителями проверок.
Управляет бюджетами проектов.
Управляет ресурсами проектов.
Управляет рисками проектов.
Контролирует качество работы руководителей проверок и всех участников аудиторской команды.
Предлагает пути решения сложных/спорных вопросов.
Готовит согласованные со всеми уровнями управления и контроля качества финальные версии документов для партнера/директора.
Проводит регулярные встречи с клиентами.
Представляет результаты проектов клиентам.
По результатам работы на проектах проводит оценку персонала.
По решению партнера подписывает аудиторские заключения.
Осуществляет мониторинг проектов под управлением менеджеров и ассистентов менеджеров.
 Reporting
Директору / Партнеру
 Ответственность
Несет ответственность за развитие взаимоотношений с закрепленными за ним клиентами отраслевого сегмента.
Несет ответственность за исполнение проектов в целом, включая рентабельность, качество и сроки.
Несет ответственность за эффективное управление бюджетами и ресурсами проектов.
Несет ответственность за результаты аудиторских проверок, за финальные версии документов, выданных клиентам по результатам проектов.
 
Менеджер А 5
 Опыт
Стаж работы на позиции ассистента менеджера в аудиторской компании не менее года.
Опыт коммуникаций с мидл - менеджментом клиента.
Опыт руководства проектами
 Доп. образование/ сертификация
Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA (Допускается сдача ДипИФРа).
Квалификационный аттестат.
Английский – свободно
 Ключевые задачи
Руководство проектами.
Управление ресурсами на руководимых проектах.
Развитие отношений с клиентами.
Управление знаниями
 Функции
Составляет план проектов, включая: бюджет, ресурсный план, график выпуска заключений и отчетов; согласовывает его с директором/партнером.
Осуществляет планирование и координацию работ на проектах.
Ставит задачи перед руководителями проверок.
Управляет бюджетами проектов.
Управляет ресурсами проектов.
Управляет рисками проектов.
Контролирует качество работы руководителей проверок и всех участников аудиторской команды.
Предлагает пути решения сложных/спорных вопросов.
Готовит согласованные со всеми уровнями управления и контроля качества финальные версии документов для партнера/директора/старшего менеджера.
Проводит регулярные встречи с клиентами.
Представляет результаты проектов клиентам.
Осуществляет мониторинг потребностей клиента в аудиторских и консультационных услугах, способствует развитию отношений с клиентами.
По результатам проектов проводит оценку персонала.
По решению партнера подписывает аудиторские заключения.
Принимает участие в качестве тренера во внутренних и внешних тренингах.
 Reporting
Директору / Партнеру / Старшему менеджеру
 Ответственность
Несет ответственность за исполнение проектов в целом, включая рентабельность, качество и сроки.
Несет ответственность за эффективное управление бюджетами и ресурсами проектов.
Несет ответственность за результаты аудиторских проверок, за финальные версии документов, выданных клиентам по результатам проектов.
Несет ответственность за развитие отношений с клиентами.
 
Ассистент менеджера А 4
 Опыт
Стаж работы на позиции ведущего аудитора не менее года.
 Доп. образование/ сертификация
Дополнительный диплом желателен. Наличие диплома/сертификата/курсов по МСФО          
Квалификационный аттестат.
Английский - на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами
 Ключевые задачи
Руководство 1 - 2 проектами.
Управление ресурсами на руководимых проектах.
Руководство проверками на крупных проектах.
Поддержание и развитие отношений с клиентами
 Функции
В рамках задач «Руководство 1 - 2 проектами», «Управление ресурсами на руководимых проектах».
Составляет план проектов, включая: бюджет, ресурсный план, график выпуска заключений и отчетов; согласовывает его с директором/партнером.
Осуществляет планирование и координацию работ на проектах.
Ставит задачи перед руководителями проверок.
Управляет бюджетом проектов.
Управляет ресурсами проектов.
Управляет рисками проектов.
Контролирует качество работы руководителей проверок и всех участников аудиторской команды.
Предлагает пути решения сложных/спорных вопросов.
Готовит согласованные со всеми уровнями управления и контроля качества финальные версии документов для партнера/директора/старшего менеджера.
Проводит регулярные встречи с клиентами.
Представляет результаты проектов клиентам.
Осуществляет мониторинг потребностей клиента в аудиторских и консультационных услугах.
По результатам проектов проводит оценку персонала.
По решению партнера подписывает аудиторские заключения.
Принимает участие в качестве тренера во внутренних и внешних тренингах.
Выполняет функции наставника.
В рамках задач «Руководство проверками на крупных проектах», «Поддержание и развитие отношений с клиентами»
Составляет план проверки, согласует его с руководителем проекта.
Ставит задачи перед группой, включая детальное распределение функций.
Регулярно проверяет работу каждого участника группы. Дает комментарии по недостаткам работы в письменном виде.
Проверяет соответствие рабочих бумаг, подготовленных рабочей группой, утвержденным процедурам и методикам.
Проверяет полноту собранных аудиторских доказательств и оформления рабочих бумаг.
Координирует устранение замечаний службы контроля качества и контрольного обзора проектной группой.
Готовит проекты всех основных документов для клиента (заключение, отчетность по МСФО, трансформация по МСФО, комфортные письма, отчеты руководству с рекомендациями и т.п.).
Регулярно общается с клиентом в процессе проверки.
 Reporting
Руководителю проекта
 Ответственность
Несет ответственность за выполнение проверки качественно, в установленные сроки и в соответствии с утвержденными стандартами и процедурами.
Несет ответственность за выполнение задач всеми участниками группы.
Несет ответственность за поддержание отношений с клиентами.
 
Ведущий аудитор А 3
 Опыт
Стаж работы на позиции старшего аудитора не менее года.
Опыт руководства проверками
 Доп. образование/ сертификация
Дополнительный диплом желателен. Наличие диплома/сертификата/курсов по МСФО
Квалификационный аттестат.
Английский - на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами
 Ключевые задачи
Руководство проверкой.
Поддержание и развитие отношений с клиентами
Может выступать руководителем проекта.
 Функции
В рамках задач «Руководство проверкой», «Поддержание и развитие отношений с клиентами»
Составляет план проверки, согласует его с руководителем проекта.
Ставит задачи перед группой, включая детальное распределение функций.
Регулярно проверяет работу каждого участника группы. Дает комментарии по недостаткам работы в письменном виде.
Проверяет соответствие рабочих бумаг, подготовленных рабочей группой, утвержденным процедурам и методикам.
Проверяет полноту собранных аудиторских доказательств и оформления рабочих бумаг.
Координирует устранение замечаний службы контроля качества и контрольного обзора проектной группой.
Готовит проекты всех основных документов для клиента (заключение, отчетность по МСФО, трансформация по МСФО, комфортные письма, отчеты руководству с рекомендациями и т.п.).
Регулярно общается с клиентом в процессе проверки.
Анализирует систему внутреннего контроля и бух. учета у клиентов, выявляет основные недостатки.
Ищет пути развития отношений с клиентами.
Выявляет потребности клиента в дополнительных аудиторских и консалтинговых услугах.
Выполняет функции наставника.
В рамках задачи «Может выступать руководителем проекта»
Составляет план проекта, включая: бюджет, ресурсный план, график выпуска заключений и отчетов; согласовывает его с директором/партнером.
Осуществляет планирование и координацию работ на проекте.
Ставит задачи перед руководителями проверок.
Управляет бюджетом проекта.
Управляет ресурсами проекта.
Управляет рисками проекта.
Контролирует качество работы руководителей проверок и всех участников аудиторской команды.
Готовит согласованные со всеми уровнями управления и контроля качества финальные версии документов для партнера/директора/старшего менеджера.
Проводит регулярные встречи с клиентами.
Представляет результаты проекта клиенту.
По результатам проекта проводит оценку персонала.
 Reporting
Директору / партнеру / старшему менеджеру
 Ответственность
Несет ответственность за исполнение проекта в целом, включая рентабельности, качество и сроки.
Несет ответственность за эффективное управление бюджетом и ресурсами руководимых проектов.
Несет ответственность за результаты аудиторских проверок, за финальные версии документов, выданных клиентам по результатам проектов.
Старший аудитор А 2
 Опыт
Стаж работы на позиции аудитора не менее года.
 Доп. образование/ сертификация
Дополнительный диплом желателен. Наличие диплома/сертификата/курсов по МСФО          
Квалификационный аттестат.
Английский - на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами
 Ключевые задачи
Выполнение поставленных задач в установленные сроки.
Поддержание и развитие отношений с клиентами.
Может выступать руководителем проверки.
 Функции
В рамках задач «Выполнение поставленных задач в установленные сроки», «Поддержание и развитие отношений с клиентами»
Выполняет определенные руководителем проверки участки работы.
Собирает и документирует аудиторские доказательства.
Информирует руководителя проверки обо всех сделанных выводах, которые могут оказать существенное влияние на формирование аудиторского мнения.
Устраняет замечания службы контроля качества и контрольного обзора по своим разделам.
Ищет пути развития отношений с клиентами.
Выполняет функции наставн

Список литературы

1.Анциферова Л. И. Психологические закономерности развития личности взрослого человека и проблема непрерывного образования // Психоло¬гический журнал. 2006. № 2.
2.Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: Конфликт! Новосибирск: На¬ука, 2004.
3.Генов Ф. Психология управления. М.: Прогресс, 2004.
4.Евенко Л. И. Системы, стандарты, практика подготовки профессиональ¬ных менеджеров в зарубежных странах (программа МВА). М.: ЗАО «Книжный мир», 2005.
5.Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003.
6.Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителей и менеджера по персоналу. М.: МЦФЭР, 2002.
7.Жизненный путь личности: Вопросы теории и методологии социально-
психологических исследований. Киев: Наукова думка, 2005.
8.Зубова Л. Мониторинг научного труда: результаты типологического анализа // ВЦИОМ. Мониторинг общественного мнения. 2006. № 2.
9.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5.
10.Игнатенко А. Как жить и властвовать (Секреты успеха, добытые в ста¬ринных арабских назиданиях правителям). М.: Прогресс-Культура. 2004.
11.Коссаковский А. Психическое развитие личности в онтогенезе // Психо¬логия личности в социалистическом обществе: Активность и развитие личности. - М.: Наука, 1999.
12.Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М: Наука, 2004.
13.Лютенс Ф. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 1999.
14.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.
15.Майерс Д. Социальная психология. СПб. 2002.
16.Маркова А.М. Мотивация как объект исследования в возрастной и пе¬дагогической психологии // Мотивация личности (Феноменология, за¬кономерности и механизмы формирования). М.: 2005.
17.Маркова А.М. Модель прогнозирования персонального роста руководящих кадров // Организация управления. 2006. № 9.
18.Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2003.
19.Молл Е. Г. Руководитель строительного производства. М.: Стройиздат, 2001.
20.Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб. Питер, 2003.
21.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003.
22.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 2004.
23.Омаров А. М. Предприимчивость руководителя. М.: Финансы и статистика, 2005.
24.Подвойский В. П. Профессиональная деформация руководителей соци¬ально-культурных учреждений. Психолого-педагогический подход. М.: ООО «Педагогика», 1998.
25.Психология предпринимательской деятельности / Под ред. Бодрова В. А. - М., 2005.
26.Радзиховский Л. А. Великий психолог // Психологический журнал. 2003.
27.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003.
28.Советский энциклопедический словарь. М., Советская энциклопедия, 1986.
29.Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. М., 1997.
30.Труд и занятость в России. Статистический сборник. М.: 2005.
31.Уитмор Дж. Coaching - Новый стиль менеджмента и управления пер¬соналом. М.: Финансы и статистика, 2000.
32.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
33.Управление персоналом. Учебник Российской Академии государственной службы при президенте Российской Федерации. М.: Изд-во РАГС, 2002.
34.Харриигтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 2000.
35.Brockhaus R.H. Psychological and environmental factors which distinguish the successful from the unsuccessful entrepreneur: longitudinal study. Proc. Acad. Manag. 40 Annu. Meet., Detroit, 2000.P.368-372.
36.Davis S.M., Gould R.L. Three vice presidents in mid-life// Harvard Business Review. 2001 .59,N4.P. 118-130.
37.Feldman, Daniel C. Careers in organizations: Recent trends and future directions.//Journal of Management, Vol.15(2) Jun 2002, 135-156
38.Gist M.E. Self-efficacy: Implications in Organizational Behavior and Human Resource Management// Academy of Management Review, Vol.12, 2002.P.472-485
39.Kidd J. Emotion: An absent presence in career heory// Journal of vocational behavior. 1999. Vol.52, N.3, June. P. 275-288.
40.Kretner R., Kiniki A. Organizational behavior. 2004. Boston, BPI /IRWIN. P. 320-329.
41.Sullivan, Sherry E. The changing nature of careers: a review and research agenda.// Journal of Management. 2005, V.25 N3 P. 457-484

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020