Анализ конкуренции в отрасли на основании пяти сил Портера

Содержание
Введение
1 Анализ конкуренции на основе модели пяти сил Портера
1.1 Характеристика модели пяти сил Портера
1.2 Оценка сил конкуренции
2 Конкурентные стратегии на предприятии ОАО «Полилайн»
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Полилайн»
2.2 Анализ конкурентной стратегии ОАО «Полилайн»
2.3 Разработка оптимальной конкурентной стратегии для ОАО «Полилайн»
Заключение
Список использованной литературы

Что касается ценовых тенденций, то помимо традиционного новогоднего повышения цен на несколько процентов никаких других процессов специалистами по продажам в последнее время не отмечено. Основополагающим фактором в ценообразовании остается стоимость сырья, то есть цены на нефть.
Есть мнение, что в будущем линолеум начнет сдавать позиции, так как его основным преимуществом является ценовая доступность. С ростом доходов интерес потенциального покупателя будет склоняться от линолеума к более высоким по цене и качеству материалам.
Это, например, мармолеум, который хоть и считается натуральным линолеумом, но является по существу материалом другого рода, повысится внимание к ламинату, ковролину, паркету и т. п. Однако химики и дизайнеры, создавая все более совершенные образцы ПВХ-покрытий, придают привычному линолеуму новые свойства, привлекающие потребителя.
2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию конкурентной стратегии ОАО «Полилайн»
Для укрепления конкурентоспособной позиции на рынке необходимо разработать стратегию, которая учитывает экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют и изменения стратегии.
Рассмотрим основные элементы конкурентной стратегии, которые могут быть использованы для ОАО «Полилайн».
Предприятию необходимо придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Такая стратегия обычно применяется в следующих случаях:
Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна. У ОАО «Полилайн» существуют влиятельные конкуренты в сфере как оптовой, так и розничной торговли линолеумом. При этом продавцы линолеума на региональном рынке мало чем отличаются друг от друга.
Производимый в отрасли продукт стандартен, и достичь его существенной дифференциации практически невозможно. Характеристики линолеума отвечают требованиям всего круга потребителей, а такие условия позволяют покупателям принимать решения на основе сравнения цен.
Все покупатели используют продукт одинаковым образом - как напольное покрытие. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, является доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.
Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товара с более низкой ценой. Большинство покупателей чувствительны к цене и стараются найти более дешевый товар. Можно выделить следующие источники уменьшения издержек:
Вертикальная интеграция с производителем линолеума - ОАО «Полилайн». Реализация линолеума «Полилайн» в основном осуществляется через крупные магазины. При этом, получая продукцию с завода-изготовителя со скидкой, магазины также реализует продукцию по относительно низким ценам.
Организация поставок с «Полилайн» имеет большое количество плюсов:
- оперативность: возможность быстро получить товар в случае поступления заказа (в течение одного дня);
- возможность поставки товара в любом количестве и на любую сумму;
- нет необходимости производить предоплату;
- отсутствие транспортных расходов.
6) Определенный опыт в области реализации данного продукта. Стратегическая важность опыта обусловлена тем, что он позволяет предсказать динамику издержек не только для собственных товаров, но и для товаров-конкурентов. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижать. Особенно тщательный контроль осуществляется за постоянными расходами. Здесь необходимо отметить, что определенные резервы существуют за счет роста объема региональных продаж в целом по России.
Географически распределенная организация продаж линолеума «Полилайн» предполагает передачу права заключать сделки на территории России не только в Новгороде, что позволит увеличить обороты и, следовательно, экономить на масштабах.
6) Устойчивые связи с крупными покупателями. Естественно, что «Полилайн» заинтересован не только в розничной продаже линолеума, но и в стабильных поставках крупных партий товара оптовым посредникам или строительным фирмам. И в настоящее время предприятие вполне успешно работает именно таким образом: значительная часть всего продаваемого линолеума отгружается нескольким крупным потребителям.
Итак, на первой стадии внедрения на рынок предусматривалась вертикальная интеграция с основным региональным производителем линолеума - ОАО «Полилайн», которая привела к значительному снижению издержек по реализации линолеума и к получению дополнительного конкурентного преимущества на региональном рынке.
В настоящее время ОАО «Полилайн» занимает устойчивую позицию в сегменте недорогого, слабо дифференцированного продукта. Рыночная ситуация такова, что соответствующее соотношение цены и качества линолеума «Полилайн» позволяет фирме достаточно успешно реализовывать его.
Однако необходимо учитывать угрозы, которые могут ухудшить положение фирмы на рынке. К ним относятся:
- угрозы со стороны прямых конкурентов. Продавцы на рынке линолеума могут заключить соглашения с другими российскими производителями и завозить более дешевый линолеум, например безосновный;
- угроза изменения структуры рынка. Структура рынка меняется в сторону увеличения доли более качественного линолеума, что приводит к сокращению продаж линолеума «Полилайн». В связи с этим необходимо предпринимать попытки установить контакты с производителями более качественного линолеума;
- угроза уменьшения совокупного спроса на линолеум. Существует множество напольных покрытий, которые являются товарами - заменителями по отношению к линолеуму: паркет, ламинат, ковровые покрытия.
Существующие угрозы вызывают необходимость постоянно анализировать рынок напольных покрытий с целью внесения изменений в действующую стратегию. В частности, увеличение спроса на линолеум более высокого качества заставило ОАО «Полилайн» искать партнеров среди предприятий, производящих такой линолеум.
Сотрудничество с новой компанией, лидером среди российских производителей линолеума – ООО «Синтерос», позволило «Полилайн» существенно увеличить объемы реализации начиная с мая 2004 г..
В 2005 г. предприятие, изучив спрос покупателей на продукцию, решает начать торговлю линолеумом высокого качества на вспененной основе по средним ценам типа «Европа», а с 2006 г. - линолеумом этого же типа «Арсенал».
В сложившейся ситуации можно говорить об укреплении рыночной позиции ОАО «Полилайн» и об увеличении его рыночной доли в г. Новгороде.
Любая самым тщательным образом разработанная стратегия окажется бесполезной, если предприятие не предусмотрит создания механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителем кадров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, создание условий для работы.
При разработке программы должны рассматриваться все необходимые виды ресурсного обеспечения: информационное, техническое, технологическое, методическое, кадровое, финансовое, организационное.
Программа развития ОАО «Полилайн» включает следующие виды работ:
1) В области оптовой торговли линолеумом: сегментирование покупателей по отраслевой принадлежности, объему поставок, способу доставки, срокам сотрудничества; разработка стандартных принципов применения различных форм расчетов (зачеты, бартер, векселя и т.п.); разработка и внедрение дифференцированной ценовой политики для различных оптовых покупателей; разработка коммуникативной политики; разработка политики закупок (в частности, установление связи с другими производителями линолеума).
2) В области розничной торговли линолеумом: изучение мнения покупателя о конкретных видах линолеума, об уровне обслуживания, об атмосфере магазина, о часах работы магазина, предпочтениях покупателей; ориентация на ассортиментную закупку; внедрение продажи сопутствующих товаров.
3) В области организации коммерческой деятельности: разработка форм оптовой торговли (по заявкам, через агентов, по усмотрению поставщика, личный отбор); разработка форм работы с крупными потребителями (соглашения, взаимозачеты, первоочередные поставки, заявки); организация форм работы розничной торговли (доставки на дом, система скидок, формы расчетов).
4) Работа по поиску поставщиков; разработка типовых договоров и прейскурантов; встречи с руководителями предприятий и маркетинговых служб; участие в ярмарках, выставках и т.п.
Соответствующие каждому разделу этапы и виды работ позволят сконцентрировать усилия и ресурсы на конкретном направлении, сократить затраты времени и средств на каждом отдельном этапе развития предприятия.
Переход на каждый новый уровень работ позволяет не только осуществить качественный рывок, но и значительно расширить свою клиентуру, поднять имидж компании, повысить рентабельность предприятия, что в итоге дает возможность перейти на следующую ступень развития предприятия. Стратегия компании динамична и обновляется по мере ее развития. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер компании видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям.
Заключение
Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность в отрасли:
Если Заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика.
Если Поставщики организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.
Если существуют заменители товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.
Если в отрасли существует интенсивное соперничество, оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.
И, наконец, если в отрасли появляются новые участники, они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.
Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в большей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. Стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Список использованной литературы
Бобров Н. Конкурентная борьба // Маркетинг. - 2003. - N 5. - С.24-28.
Гордеев В. Две тенденции в эволюции конкуренции // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2007. - N 1. - С.42-48.
Красильникова Е.В., Никонова А.А. Выбор объема выпуска как часть конкурентной стратегии предприятия. // Тезисы докладов и сообщений Седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Секция 2. – М.: ЦЭМИ РАН, 2006.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг - СПб.: Питер, 2004.-796c.
Новикова, А.В. Стратегия конкуренции как основа эффективного управления предприятием/ А.В. Новикова, В.М. Панченко // Вестник БГТУ. – 2005. – № 4. – С. 100-105.
Портер М. Конкуренция: пер. с англ. - СПб., 2000. - 495с.
Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина бизнес букс, 2006. - 452с.
Усик Н. Конкурентная среда: управление процессом ее формирования в России // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 3. - С.52-59.
2