Анализ конкуренции в отрасли на основании пяти сил М.Портера. (с реальными примерами)

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методические подходы к анализу конкуренции в отрасли на основании пяти сил М. Портера
1.1. Содержание модели пяти сил М. Портера
1.2. Особенности разработки конкурентных стратегий
2. Исследование конкуренции на рынке полимеров и одноразовой посуды для ООО «ПолиПласт»
2.1. Краткая характеристика ООО «ПолиПласт»
2.2. Анализ конкуренции в отрасли и барьеров входа в отрасль
2.3. Анализ товаров-заменителей
2.4. Анализ поставщиков
2.5. Анализ поведения потребителей
2.6. Рекомендации по укреплению положения компании на рынке
Заключение
Список использованной литературы

Необходимость больших капиталовложений 3. Активные продажи +5 - 4 Повышение эффективности сбыта. Ужесточение конкуренции 4. Активное продвижение +5 -5 Выигрывает компания, наиболее агрессивно продвигающая свою продукцию 5. Системы сбыта и логистики +5 Эффективная система сбыта и логистики повышает покрытие рынка и приближает товар к потребителю 6. Появление новых сфер использования полимеров +3 Диверсификация производства. Расширение клиентской базы 7. Производство продукции под заказ торговых сетей и сетей общепита +3 Возможность работы с крупными сетями 8. Зависимость от сырья -5 Возможные срывы производства 9. Появление новых видов сырья +3 Снижение себестиомости Социальные факторы 1. Смещение продаж в сторону более дорогой и качественной продукции +5 Увеличение выручки компании 2. Низкий уровень квалификации и подготовки персонала, работающего в сфере продаж - 4 Влияние на возможность заключения контрактов на продажу 3. Непонимание потребителями специфики продукции производителей - 3 Сложность донесения информации до потенциальных покупателей. Товар воспринимается одинаковым 4. Рост занятости населения +3 Рост потребления одноразовой посуды 5. Рост выездов населением на природу, количества корпоративных выездов, детских праздников и др. +3 Рост потребления одноразовой посуды 6. Рост продаж цветной посуды +3 Развитие данного направления
Продолжение таблицы 8
Политические факторы 1. Ограничение или стимулирование импорта и экспорта +3 -3 Развитие российского производства. Усиление конкуренции со стороны мировых производителей 2. Регулирование качества и лицензирование +3 -3 Ограничение недобросовестной конкуренции. Необходимость соблюдения большого числа требований
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно выделить следующие факторы, способствующие развитию рынка, на котором работает ООО «ПолиПласт»: постепенное улучшение качественных характеристик продукции отечественного производства и приближение этих показателей к уровню продукции зарубежного производства; динамичное развитие отраслей потребления одноразовой посуды и контейнеров; рост объемов пищевого производства; рост рынка общественного питания (в первую очередь, сети быстрого питания); развитие сетевой розницы; развитие технологий.
Стратегия ООО «ПолиПласт» может быть сформулирована, по Ансоффу, как совершенствование деятельности (проникновение на рынок) и развитие рынка за счет расширения его географических границ. Иными словами, может быть выбрана одна из этих стратегий. Однако, на сегодняшний день компания может позволить себе с точки зрения ситуации на рынке и имеющихся ресурсов реализовать одновременно две стратегии. При этом совершенствование маркетинговой и рекламной политики будет способствовать реализации стратегии географического расширения границ сбыта за счет эффективной маркетинговой и рекламной политики компании.
Корпоративная стратегия ООО «ПолиПласт» направлена на расширение географии сбыта и совершенствование текущей деятельности компании с целью повышения конкурентоспособности компании. Таким образом, корпоративная стратегия может быть сформулирована, по Портеру, как дифференциация ООО «ПолиПласт», т.е. его отстройка от конкурентов за счет совершенствования функциональных стратегий предприятия и расширения деятельности предприятия с географической точки зрения (по Ансоффу).
Кроме того, предполагается, что повышение конкурентоспособности повлечет за собой рост объемов реализации на 18% (на уровне среднерыночного роста объемов продаж полимерных пленок и одноразовой пластиковой посуды).
Если говорить о сбыте, то целесообразно сокращать число мелких клиентов, путем переда их оптовикам. Кроме того, выход на региональные рынки целесообразно также осуществлять через дистрибьюторов, т.к. продукция компании не является технически сложной и может реализовываться через посредников.
Кроме того, нужно понимать, что различается организация сбыта полимерных пленок и одноразовой посуды. В регионах рекомендуется реализация через оптовиков, в Москве – смешанный сбыт (сети и пищевые предприятия – напрямую, остальные предприятия – через оптовиков).
Стратегия продвижения в регионы через оптовиков (дистрибьюторов) должна быть нацелена на формирование с ними долгосрочных взаимовыгодных отношений. На первоначальном этапе необходимо определить зону потенциального сбыта продукта, под которой понимается определенная часть географической территории, находящейся в сфере маркетинговых интересов ООО «ПолиПласт» и охватывающей места расположения потенциальных потребителей полимерных пленок и одноразовой посуды. Рекомендуется выход в Сибирь и Урал, где активно развиваются розничные сети и общественное питание, а также пищевая промышленность. Если говорить о стратегии сбыта, то ООО «ПолиПласт» рекомендуется использовать стратегию интенсивного сбыта для одноразовой посуды, согласно которой продукция «ПолиПласт» должна присутствовать в максимальном количестве профильных розничных точек.
Как было выявлено ранее ООО «ПолиПласт» работает с большим числом клиентов (1616 компаний). Очевидно, что работать с таким количеством клиентов тяжело, кроме того, многие из них делают относительно небольшие заказы. В связи с этим рекомендуется пересмотреть клиентскую базу с целью выявления наиболее перспективных и доходных клиентов с большими объемами закупки. В каждом регионе рекомендуется иметь не более 3 крупных дистрибьюторов (селективный сбыт промежуточным покупателям), имеющих налаженные связи с розницей, общественным питанием и пищевыми предприятиями. С их помощью ООО «ПолиПласт» сможет покрыть рынок.
Как уже говорилось, для пищевых предприятий, приобретающих, преимущественно, полимерные пленки, рекомендуется оставить систему прямого сбыта, только лишь повысив эффективность взаимодействия.
Для рынка Москвы рекомендуется разработка отдельной стратегии продвижения, нацеленной на построение отношений с сетями розничными и общественного питания. Работа с ними может осуществляться без посредников, кроме того, эта категория может относиться в VIP-клиентам, требующим повышенного внимания и оберегания от конкурентов. С этой целью рекомендуется реализовать следующую стратегию, предполагающую индивидуальный подход к каждому сетевому оператору и взаимодействие с ним по следующему алгоритму, разработанному на базе процедуры работы с существующими клиентами.
Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ООО «ПолиПласт» и его продукции у конечных потребителей, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, ООО «ПолиПласт» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми он заинтересован, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес посредника, пока он принимает решение. Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Менеджер должен точно представлять, кто является покупателем одноразовой посуды и причин ее приобретения, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания посредника заключить договор, работа обычно начинается с пробной поставки одной-двух товарных позиций с целью выявления реакции конечных потребителей на появление продукции производителя в торговой точке посредника.
2. Сохранение и развитие отношений с клиентами. Высокого качества продукции, разнообразия ассортимента, разумной ценовой политики ООО «ПолиПласт» недостаточно для сохранения продолжительных отношений с клиентом, поскольку на первый план выходят повышение удовлетворенности от сотрудничества. Хотя закупки продолжают совершаться, ООО «ПолиПласт» еще не заслужило доверия. У розничного и ресторанного клиента есть несколько поставщиков, поэтому он может сравнивать продукцию, условия поставок и удовлетворенность конечных потребителей продукцией разных поставщиков.
3. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с трех точек зрения:
прекращение взаимоотношений ООО «ПолиПласт» с конечными потребителями может произойти из-за неудовлетворенности потребителя от покупки (продукция оценена как некачественная), отсутствия его в продаже или получения рекомендаций приобрести посуду другого производителя. Потребитель может остаться покупателем продукции, представленной в магазине, приобретаю продукцию других производителей;
прекращение взаимоотношений конечного потребителя с розничным предприятием может быть обусловлено плохим обслуживанием или отсутствие продукции ООО «ПолиПласт» в продаже. Потребитель может приобретать продукцию ООО «ПолиПласт» в другом места. Однако, продукция имеет высокую заменяемость, поэтому, вероятнее всего, покупатель приобретет продукцию другого производителя:
прекращение взаимоотношений ООО «ПолиПласт» с розничной сетью или сетью общественного питания может быть вызвано неудовлетворительной пробной закупкой, неудовлетворением конечных потребителей, снижением или нестабильностью качества продукции, неисполнением обязательств или некачественным обслуживанием.
Разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию предприятия. Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции ООО «ПолиПласт» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком.
Т.к. репутация производителя играет важную роль на рынке, компании необходимо обратить особое внимание на создание и, главное, поддержание положительного образа ООО «ПолиПласт», выгодно отличающего предприятие от конкурентов в глазах потенциальных потребителей. Наиболее перспективным является построение имиджа компании, как современной, динамичной и высокотехнологичной организации, смотрящей в будущее.
При организации рекламных кампаний должны использоваться следующие каналы ее распространения [4]: прямой (личная продажа); специализированные СМИ; печатная реклама (проспекты, каталоги); Интернет (сайт компании и Интернет-порталы: http://www.mediam.ru, http://www.retailer.ru, http://www.oborudunion.ru и др.).
Поскольку компания использует в своей работе прямой канал сбыта, то особое внимание следует уделить прямому маркетингу: Интернет-рассылка клиентам (Интернет-рассылка существующим клиентам новостей; рассылка коммерческих предложений потенциальным клиентам); почтовая рассылка или прямая передача каталогов потенциальным клиентам; рекламные вложения в специализированной прессе (например, в газетах «Деловая Москва» или «КоммерсантЪ»); отраслевые выставки.
Применение всех указанных инструментов коммуникационной политики должно эффективно поддерживать все другие инструменты маркетинга, используемые компанией.
По результатам 2007 года на маркетинг и рекламу компанией было потрачено всего 4,62% от всех затрат компании. По сравнению с конкурентами, бюджет невелик. Рекомендуется потратить на рекламу в 2008 году 6% от планируемых продаж, а именно 24,6 млн. руб. Данный бюджет будет сопоставим с бюджетам конкурентов.
Календарный план реализации стратегии представим в виде таблицы 10.
Таблица 10
Календарный план реализации стратегии
№ Мероприятие Срок реализации Ответственный 1 Мониторинг ассортимента компании и конкурентов Январь-декабрь 2008 Отдел маркетинга 2 Принятие решения об оптимизации ассортимента Сентябрь 2008 Отдел маркетинга, Производство 3 Анализ и выбор перспективных для освоения региональных рынков Январь-март 2008 Отдел маркетинга 4 Выбор региональных дистрибьюторов Апрель 2008 Отдел сбыта 5 Выбор дистрибьюторов в Москве Февраль 2008 Отдел сбыта 6 Расширение сотрудничества с сетями: разработка алгоритма сотрудничества Январь-февраль 2008 Отдел сбыта 7 Расширение сотрудничества с сетями: продажи Март-декабрь 2008 Отдел сбыта 8 Обучение менеджеров по продажам Апрель 2008 Отдел персонала, тренинговая компания 9 Разработка рекламной кампании Январь 2008 Отдел маркетинга 10 Проведение рекламной кампании Февраль-декабрь 2008 Отдел маркетинга 11 Разработка новых видов продукции Январь-апрель 2008 Производство и Лаборатория 12 Внедрение новых видов продукции Май-декабрь 2008 Производство 13 Финансовый контроль реализации стратегии Январь-декабрь Финансовый
департамент 14 Оценка реализации стратегии Руководство компании Декабрь 2008
Обобщая вышесказанное, новая стратегия ООО «ПолиПласт» будет касаться, прежде всего, совершенствования маркетинговой, рекламной и сбытовой стратегий предприятия. При этом будет проведено обучение торгового товарной, персонала (менеджеров по персоналу), а также организационные изменения, касающиеся реорганизации отдела маркетинга. Данные мероприятия и стратегии полностью соответствуют этапу жизненного цикла отрасли («рост»), имеющимся ресурсам ООО «ПолиПласт» и направлены на повышение конкурентоспособности компании и отстройки от конкурентов.
Заключение
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта. Использование конкурентных преимуществ позволит организациям эффективно функционировать и достигать намеченных конечных целей, отсюда и появляется объективная необходимость в разработке эффективных методик и рекомендаций в этой области.
Проведенный в работе анализ рынка полимерных пленок и одноразовой посуды показал, что рынок динамично развивается, при этом происходит усиление конкуренции. В этих условиях для успешной реализации стратегии ООО «ПолиПласт» особую актуальность имеет комплексная оценка его конкуренции на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил М. Портера. На основе проведенного исследования были предложены рекомендации для ООО «ПолиПласт», которые направлены на укрепление положения компании на рынке.
Список использованной литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 5.
Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб.: Питер, 2001.
Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие – М.: Экономист, 2005.
Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2005.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007
Маркетинговое исследование и анализ рынка одноразовой посуды http://www.restko.ru/market/2253
О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2005.
Обзор российского рынка одноразовой посуды http://www.marketcenter.ru/content/doc-0-9918.html
Объем внутреннего производства пропилена составил в 2006 году 1,1 млн.тонн http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=211&cat_id=11
Объем потребления одноразовой посуды вырос в 2006 году на 18,6%
http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=187&cat_id=11
Одноразовая посуда: обзор рынка // Оптовик Бизнес-Маркет. - №90.- 2006.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб., 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ.-2-е изд. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.
Рост объемов полипропилена на российском рынке в 2006 году составил 12,8%
http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=180&cat_id=11
Рынок полипропилена: 51 млн. т к 2010 году http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=2193&cat_id=10
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 4.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер-пресс, 2007.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
2
Высокая Доля рынка Низкая
«Дойная корова»
«Собака»
Высокий
Темпы
роста рынка
Низкий
«Звезда»
«Темная лошадка»