Влияние уровня конфликтности на количество увольнений в торгово-строительной организациии

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты исследования проблемы конфликтов в производственном коллективе
1.1. Сущность и виды конфликтных ситуаций
1.2. Причины конфликтов в организации, динамика их развития и методы управления
1.3. Роль личности руководителя в профилактике конфликтов
Выводы по главе 1.
Глава 2. Организация и методы эмпирического исследования
2.1. Программа эмпирического исследования 41
2.2. Описание методов и методик исследования 42
Выводы по 2 главе.
Глава 3. Результаты эмпирического исследования и их обсуждение
3.1. Результаты оценки конфликтов в организации и стиля поведения руководителя .
3.2. Итоги изучения управленческой концепции руководителя организации
3.3. Основные стратегии поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях.
3.4. Изучение влияния мотивации сотрудников на внутриорганизационное поведение.
3.5. Обсуждение характера взаимосвязей показателей глубины конфликта, отношений руководителя к конфликту, стратегиями поведения и мотивации сотрудников .
Выводы по главе 3.
Рекомендации 66
Заключение……………………………………………………………………….69
Литература
Приложения.

Результаты анкеты предоставляют информацию о способах усиления мотивации в организации.
Инструкция:
Просьба ответить на каждый вопрос анкеты дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуации. Пожалуйста, отвечайте на вопросы со всей искренностью. Здесь нет «правильных» и «неправильных» ответов. Ваши ответы останутся анонимными.
Обработка результатов:
Ответы испытуемых заносятся в таблицу:
Автономия Взаимозависимость Вопрос Реально Желательно Абсолютное
различие Вопрос Реально Желательно Абсолютное
различие 1 6 2 7 3 10 4 11 5 12 8 14 9 17 13 18 15 20 16 22 19 23 21 25 24 26 27 Итого
Полученные итоги заносятся в таблицу «Параметры подсчета»
Параметры подсчета
АВТОНОМИЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ Реально Желательно Реально Желательно 70- -70 60- -60 50- -50 40- -40 30- -30 20- -20 10- -10 Интерпретация результатов:
Чем выше показатели относительно автономии и взаимозависимости, тем больше вероятность того, что организацию характеризует высокий уровень общности интересов и мотивации. Вопросы, где отмечена наибольшая разница между реальной и желаемой ситуациями показывают направления усиления мотивации сотрудников организации.
5.Методы математического анализа данных
Для математического анализа данных был использован коэффициент корреляции Пирсона, позволяющий выявить статистическую линейную связь непричинного характера между двумя количественными переменными х и у. Коэффициент корреляции Пирсона является результатом деления ковариации на стандартные отклонения обеих переменных:
,
где и – значения изучаемых параметров для каждого сотрудника организации, а и – средние значения соответствующих параметров в группе.
Коэффициент Пирсона r может принимать значения из интервала [-1; +1]. Значение r = 0 означает отсутствие линейной связи между переменными х и у. Положительные значения коэффициента (r > 0) свидетельствуют о прямой линейной связи; чем ближе его значение к +1, тем сильнее связь статистическая прямая. Отрицательные значения коэффициента (r < 0) свидетельствуют об обратной линейной связи; чем ближе его значение к -1, тем сильнее обратная связь. Значения r = ±1 означают наличие полной линейной связи, прямой или обратной. В случае полной связи все точки с координатами (xi, yi) лежат на прямой y = a + bx.
Применение данного метода математического анализа данных обследования наших испытуемых (n=35) позволяет выявить связи между показателями изучаемых параметров.
Выводы по 2 главе.
Программа и методы исследования соответствуют замыслу и целям выявления оценки глубины конфликтной ситуации в организации и характер поведения руководителя по отношению к конфликту. Также комплексные методики позволяют выявить ориентированность руководителя организации на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, или на достижение производственных целей, опираясь на формальную организацию и власть; описать типы поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях, опираясь на двухмерную модель регулирования конфликтов (кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов); получить показатели автономии и взаимозависимости, характеризующие уровень общности интересов и мотивации сотрудников организации.
Применяемые методики прошли проверку на валидность и вместе с методами математической статистики позволяют получить достоверные данные.

Глава 3. Результаты эмпирического исследования и их обсуждение
3.1. Результаты оценки конфликтов в организации и стиля поведения руководителя.
В результате исследования были выявлены следующие типы конфликтов:
межличностные – 15%
функциональные – 12%
производственные – 16%
организационные – 57%
Оценка каждой позиции теста «Шкала глубины конфликта» на основе подсчета среднего балла (таблица 2) позволяет описать конфликтную ситуацию в организации следующим образом.
Таблица 2.
Средний балл по каждой позиции теста «Шкала глубины конфликта».
№ Позиция Средний балл Позиция 1 Стороны осознают причину конфликта 4,14 Стороны не осознают причину конфликта 2 Причина конфликта имеет эмоциональный характер
3,68 Причина конфликта имеет служебный характер 3 Цель конфликтующих — устремленность к социальной справедливости 2,29 Цель конфликтующих — получение привилегий 4 Есть общая цель, к которой стремятся все 3,71 Общей цели нет
5 Сферы сближения выражены
4,00 Сферы сближения не выражены 6 Сферы сближения касаются эмоциональных проблем
3,57 Сферы сближения касаются служебных проблем 7 Лидеры мнений выделяются
1,86 Замечено влияние лидеров мнений 8 В процессе общения оппоненты придерживаются нормы поведения
3,43 В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения Из таблицы видно, что большинство участников конфликта осознает его причину. Причина конфликта имеет в большей степени служебный, чем эмоциональный характер. Цель конфликтующих сторон – утверждение социальной справедливости. В большей степени сферы сближения конфликтующих касаются эмоциональных проблем. Лидеры мнений не выделяются. В процессе общения оппоненты не всегда придерживаются норм общения. Графическое отражение данных теста «Шкала глубины конфликта представлено на рисунке 2.
Рис. 2 . Результаты теста «Шкала глубины конфликта».
Сумма баллов, которую набрал каждый испытуемый, отвечая на все вопросы теста, а также средний по группе показатель представлены в таблице 2 (приложение 3).
Среднее значение суммы баллов равное 35,12 свидетельствует о том, что конфликтующие сотрудники организации заняли по отношению друг к другу жесткую позицию. Кроме того, руководитель по отношению к конфликтующим сторонам принимает на себя роль обвинителя; т.е., для разрешения конфликтной ситуации прибегает в основном к административным мерам воздействия на людей.
3.2. Итоги изучения направленности управленческой концепции руководителя организации.
Направленность управленческой концепции руководителя организации оценивалась с помощью методики «Решетка менеджмента». Результаты представлены в таблице 4.
Таблица 4.
Количественные результаты оценки направленности управленческой концепции руководителя.
Л П СЛ% СП% 6 18 30 90
Значение Л=6 количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на "человеческие" отношения, на людей. Значение П=18 количественно отражает ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя. Графическое отражение этих результатов дано на рисунке 3.
Рис. 3. Соотношение показателей направленности управленческой концепции руководителя на людей и на производство.
Относительные значения величин СЛ=30% и CП=90%. показывают, какой процент от идеала в терминах ориентации на людей и производство представляет собой стиль руководства коллективом. В идеальном случае каждая из них равна 100%.
Графическая интерпретация результатов оценки управленческой концепции руководителя представлено на рисунке 4.
Люди 20 0.20 20.20 15 10 10.10 5 0 0.00 20.00 0 5 10 15 20 Производство Рис. 4. Направленности управленческой концепции руководителя.
Соотношение показателей «люди» и «производство» позволяют нам интерпретировать направленность управленческой концепции руководителя ближе всего к «Стилю 20.00». Этот тип стиля присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в "погонялу" и действует по принципу "давай-давай", который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей.
3.3. Основные стратегии поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях.
Результаты изучения типов поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях представлены в таблице 5 (приложение 4).
Процентное распределение предпочтения определенного типа поведения сотрудников организации в конфликте представлены в таблице 6.
Таблица 6.
Предпочтение определенного типа поведения сотрудников организации в конфликте.
соревнование приспособление компромисс избегание сотрудничество 26 17 17 19 19
Графическая интерпретация предпочтений определенного типа поведения сотрудников организации в конфликте отражена на рисунке 5.
Рис. 5. Предпочтение определенного типа поведения сотрудников организации в конфликте.
Результаты изучения типов поведения сотрудников в конфликтной ситуации свидетельствуют о предпочтении стратегии «соревнование». Это означает, что каждый сотрудник организации стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Высокая конкуренция ведет к стрессам, эмоциональной нагрузке, и, в свою очередь, к увольнениям.
3.4. Изучение влияния мотивации сотрудников на внутриорганизационное поведение.
Результаты изучения равновесия между автономией и взаимозависимостью, отражающего мотивацию сотрудников организации представлено в таблице 7 (приложение 5).
Графическое отражение полученных результатов представлено на рисунке 4.
Рис. 4. Показатели реальных и желательных автономии и взаимозависимости сотрудников организации.
Учитывая, что минимальное и максимальное значение изучаемых показателей, можно сделать вывод о том, что показатели реальных автономии и взаимозависимости сотрудников в изучаемой организации ниже среднего, т.е. организацию характеризует низкий уровень общности интересов и мотивации. Большая разница между реальной и желаемой ситуациями отражает наличие препятствий к достижению целей совместной деятельности, мотивирует сотрудников на увольнение из организации. Как было подчеркнуто в главе 1, если рассматривать конфликт с позиций эмоционалъно-мотивационных состояний конфликтующих личностей, то его можно определить как эмоционально насыщенную реакцию, одновременно защитную и ответную на неблагоприятные травмирующие личность ситуации, на препятствия в достижении каких-либо целей (фрустрацию), на стресс и т. п.
3.5. Обсуждение характера взаимосвязей показателей глубины конфликта, отношения руководителя к конфликту, стратегиями поведения и мотивации сотрудников.
Результаты изучения взаимосвязи между показателями глубины конфликта, отношения руководителя организации к конфликту, стратегией (типом) поведения сотрудников в конфликте и мотивации сотрудников организации отражены в таблице 8.
Таблица 8.
Корреляционная матрица взаимосвязи показателей глубины конфликта (ГК), отношения руководителя к конфликту (ОР), стратегиями поведения (СП) и мотивации сотрудников (А, В).
ОР СП1 СП2 СП3 СП4 СП5 А В ГК 0,518 0,365 -0,245 -0,258 0,403 -0,404 -0,370 -0,310 ОР 0,293 0,050 -0,043 0,100 -0,449 -0,470 -0,542 СП1 -0,437 -0,259 0,211 -0,812 -0,233 -0,287 СП2 -0,237 -0,596 0,429 0,135 0,103 СП3 -0,321 0,026 0,060 0,165 СП4 -0,444 -0,011 -0,098 СП5 0,126 0,216
Условные обозначения:
ГК – глубина конфликта;
ОР - отношения руководителя организации к конфликту;
СП1- соревнование;
СП2 - приспособление;
СП3 - компромисс;
СП4 - избегание;
СП5 - сотрудничество.
А - автономия;
В - взаимозависимость.
При n=35, α=0,034 (р<0,05) и α=0,430 (р<0,01).
В результате математической обработки результатов были выявлены положительные корреляционные связи между показателями глубины конфликта и отношения руководителя организации к конфликту исходя из роли обвинителя (р<0,01), между показателями глубины конфликта и соревновательной стратегией в конфликте и стратегией избегания (р<0,01) . То есть чем чаще руководитель использует для разрешения конфликтной ситуации административные меры воздействия на людей, тем глубже конфликт между сотрудниками. В качестве способа разрешения конфликта стратегия избегания может выражаться в увольнении сотрудника из организации. Кроме того, усугубляет конфликт игнорирование интересов других участников конфликтной ситуации. Выявлена отрицательная взаимосвязь между показателем глубины конфликта и уровнем автономии участников конфликта (р<0,01). То есть низкий уровень общности интересов сотрудников организации способствует возрастанию конфликтности. В ходе статистической обработки получена положительная корреляционная связь роли обвинителя руководителя компании и соревновательной стратегии поведения сотрудников в конфликте (р<0,1). То есть использование руководителем для разрешения конфликтной ситуации административных мер воздействия на людей провоцирует сотрудников на конкурирующий тип отношений в конфликте. Наличие отрицательных корреляций между показателями роли обвинителя руководителя и автономии и взаимозависимости (р<0,01; р<0,05) свидетельствует об отрицательном влиянии административных мер воздействия на людей на формирование общности интересов и мотивации. Графическое отражение наиболее значимых связей, выявленных в ходе корреляционного анализа, изображено на рисунке 5.

Рис. 5. Корреляционная плеяда взаимосвязи между показателями глубины конфликта (1), отношения руководителя организации к конфликту (2), стратегией поведения сотрудников в конфликте «избегание» (3) и мотивации («взаимозависимость») сотрудников организации (4).
Условные обозначения:
- прямая корреляция (р<0,05)
- обратная корреляция (р<-0,05)
- прямая корреляция (р<0,01)
- обратная корреляция (р<-0,01)
Выводы по главе 3.
Полученные в ходе эмпирического исследования результаты позволяют сформулировать следующие выводы.
Большая текучесть кадров в Петербургской Торгово – Строительной организации связана с отсутствием общей цели у конфликтующих сотрудников. Низкий уровень общности интересов и мотивации, большая разница между реальной и желаемой ситуациями отражает наличие препятствий к достижению целей совместной деятельности, мотивирует сотрудников на увольнение из организации.
Усугубляет конфликт позиция руководителя по отношению к конфликтующим сторонам, который принимает на себя роль обвинителя. Для разрешения конфликтной ситуации руководитель прибегает в основном к административным мерам воздействия на людей. Автократический стиль руководителя, который заботится только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работников, мнение коллектива, приводит к большой текучести кадров в компании.
Преобладающая стратегия поведения сотрудников в конфликтной ситуации - «соревнование», при которой каждый сотрудник организации стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Это приводит к возникновению эмоционального напряжения, стрессам. В качестве защитной реакции сотрудники стремятся уволиться из организации.

Рекомендации
На основании полученных в ходе исследования результатов нами были сформулированы рекомендации руководителю организации и менеджеру по персоналу.
Рекомендации руководителю.
В конфликтных ситуациях в коллективе не принимать на себя роль обвинителя, для разрешения конфликтной ситуации, т. е. не прибегать исключительно к административным мерам воздействия на людей. В зависимости от конфликтной ситуации брать на себя роль консультанта, т. е. для разрешения конфликта использовать психологические средства управления или выступать в роли воспитателя, т. е. принимать педагогические меры воздействия на конфликтующие стороны.
Использовать такой стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Именно этот стиль позволит добиться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.
Пройти подготовку по повышению конфликтологической компетентности в Санкт-Петербургской Акмеологической Академии.
Рекомендации менеджеру по персоналу.
Организовать для работников компании социально-психологический тренинг партнерского общения по сплочению трудового коллектива, повышению сенситивности, пригласив к сотрудничеству преподавателей Санкт-Петербургской Акмеологической Академии.
Построить систему мотивации персонала, основываясь на следующих принципах:
— формирование и распространение культуры предприятия — системы общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;
— внедрение системы участия — участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества;
— продуманную кадровую политику — планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных потребностей работников;
— широкое обслуживание персонала — все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;
— привлечение работников к принятию решений — согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;
— организацию кружков качества — рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;
— создание автономных рабочих групп — объединений рабочих, самостоятельно (полностью или частично) организующих свою работу;
— организацию рабочего места — оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников;
— регулирование рабочего места — гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;
— информацию работников — доведение до работников необходимых сведений о работе предприятия;
— оценку персонала — система планомерной и формализованной оценки работников по определенным, заранее установленным критериям.
Кроме того, в качестве дополнительных компонентов системы мотивации персонала в организации применяются:
— введение системы сдвинутого графика работы;
— премирование временем;
— введение платы за любое рационализаторское предложение;
— формирование и использование имиджа фирмы;
— доплата некурящим или приз для некурящих;
— введение ежегодной аттестации персонала;
— проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства;
— неформальное общение в коллективе;
— использование системы профессионального продвижения и ротации персонала.
Заключение
Данное исследование проведено на основании запроса, поступившего от руководителя фирмы «Петербургская Торгово-Строительная Компания», где отмечалось большое количество увольнений сотрудников. Было высказано предположение, что такая текучесть кадров связана с высоким уровнем конфликтности в организации.
Целью данного исследования было выявление уровня конфликтности в организации и его влияния на текучесть кадров. В ходе исследования была выдвинута гипотеза о том, что уровень конфликтности, приводящий к увольнениям сотрудников, зависит от глубины конфликта, отношения руководителя к конфликту и его управленческой концепции, стратегии поведения и особенностей мотивации сотрудников. Для проверки данного предположения был проведен теоретический анализ проблемы конфликта в организации; выявлены особенности конфликтной ситуации в организации и характер поведения руководителя по отношению к конфликту; изучены основные стратегии поведения сотрудников организации в конфликте; выявлено влияние мотивации на увольнения сотрудников организации. Руководитель компании для разрешения конфликтных ситуаций прибегает к административным мерам воздействия на людей. Автократический стиль руководителя, который заботится только о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, приводит к большой текучести кадров в компании.
Полученные в ходе исследования результаты позволяют утверждать, что выдвинутая нами гипотеза доказана.
Данные проведенного исследования могут быть использованы при организации психологической работы по оптимизации отношений сотрудников в коллективе, коррекции управленческой стратегии руководителя, снижению уровня конфликтности, что приведет к уменьшению количества увольнений в организации.
Литература
Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 1983. – 220 с.
Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989.- 180 с.
Анцупов А. Я. , Шипилов А. И. Конфликтология. М., 1999. -560 с.
Асмолов А. Г. Психология личности. - М.: МГУ, 1990. – 367 с.
Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: Фортуна – пресс, 1998. – 464 с.
Баруков Е.Н., Пырский А.М. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат в коллективе: Дипломная работа. СПб: Акмеологическая академия, 2004. - 73с.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! 2-е изд. Новосибирск: Наука, 1989. - 327 с.
Брей Р. Как жить в ладу с собой и миром? М.: Школа-пресс, 1992. - 108 с.
Грановская Р. М. Элементы практической психологии. - СПб: Свет, 1997. – 608 с.
Грачев Р.Е., Подкользин А.Я. Анализ и методы регулирования организационных конфликтов Дипломная работа. СПб: Акмеологическая академия, 2005.- 95с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта: Хрестоматия. СПб.: Питер, 2005. – 448 с.
Громова О.Н. Конфликтология: учебное пособие для студентов специальностей: экономика и управление. М., 1993. - 369 с.
Дружинин В.В. и др. Введение в теорию конфликта. М., 1989.- 420 с.
Евтушенко Н.В., Подкользин А.Я. Конфликты в управлении персоналом организации и способы их разрешения: Дипломная работа. СПб: Акмеологическая академия. 2004.- 58с.
Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. – Псков: Издательство Псковского областного института усовершенствования учителей, 1994. – 280 с.
Ершов А.А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе и их разрешение. Л., 1976. - 326 с.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. М.: РАН, 1994. - 170 с.
Коновалов В. В. Конфликт. Л., 1988. – 290 с.
Конфликты: сущность и преодоление. Методические материалы. М.: МГИУ, 1990. - 98 с.
Корнелиус X., Фэйер Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 1992. - 278 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 352 с.
Крогиус Н. В. Личность в конфликте. Саратов, 1976. – 285 с.
Куликов Л. В. Психологическое исследование (методические рекомендации по проведению). - СПб: Наука, 1994. – 119 с.
Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, 1988. – 267 с.
Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации (описание и руководство к использованию) / Под ред. А. Ф. Кудряшова. - Петрозаводск: Петроком, 1992. – 318 с.
Маецкий 3. Социальные конфликты. М., 1974. – 450 с.
Майерс Д. Социальная психология. - СПб: Питер, 1997. – 684 с.
Мастенбрук У. Переговоры. Калуга, 1993. – 175 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. – 256 с.
Межевкова Т.Н., Пашкин С.Б. Влияние стилей руководства на факторы социально-психологического климата в коммерческих организациях: Дипломная работа. СПб: Акмеологическая академия 2006. - 74с.
Наследов А. Д., Тарасов С. Г. Применение математических методов в психологии: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2001. – 208 с.
Общая психодиагностика / Под ред. Бодалева А. А., Столина В.В. – М.: Изд-во МГУ, 1987. – 348 с.
Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.- 237 с.
Пиняева С. Е., Андреев Н. В. Личностное и профессиональное развитие в период зрелости // Вопросы психологии, 1998, №2.
Платонов К.К. Психология труда. М.: Мысль, 1979. – 216с.
Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. – СПб.: Питер, 2000. – 560 с.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / Под ред. Г С. Никифорова. СПб., 2001. – 240 с.
Преториус Р. Теория конфликта. Политические исследования, 1991. - 365 с.
Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. – М.: Педагогика-Пресс, 1997. – 440с.
Селье Г. Стресс без дистресса. М., 1979. – 254 с.
Скворцов В.В. Способы разрешения конфликтов. М., АНХ, 1986. – 179 с.
Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. Киев, 1991. - 236 с.
Соснин В.А. К исследованию конфликтов в социальной психологии США //Социально-психологический климат. М., 1979. – 280 с.
Чернышев В. П. Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997. – 568 с.
Шаранов Ю.А. и др. Акмеологические основы конфликтологии. Научное изд. – СПб., 1994. – 300с.
Шибутани Т. Социальная психология. - Ростов н/д: Феникс, 1998. – 544с.
Приложение 1.
Текст опросника "Направленность управленческой концепции руководителя" (Решетка менеджмента).
1. В коллективе, которым я руковожу, проводятся (силами собственных специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.
2. В работе коллектива используются, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Тщательно планирую работу аппарата управления.
5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.
6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.
8. Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.
10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.
11. Дня обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах и способствует улучшению взаимодействия.
13. Осуществляю руководство, обращаясь при необходимости за советом к своим подчиненным, а также консультируюсь с другими людьми.
14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Считаю, что в условиях научно-технического прогресса лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т. д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.
18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляется в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.
23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.
25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности выражать свое мнение и оказывать практическое влияние на управленческий процесс.
26. В руководстве использую делегирование полномочий (оставляю за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а второстепенные передаю на нижние уровни).
27. Читаю книги и другие публикации о том, как работать с людьми в процессе руководства.
28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (например, технические средства, приказы, регламенты, инструкции), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.
31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.
34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т. п.
35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
Приложение 2
Анкета для изучения мотивации членов организации В. Мастенбрука
Анкета
Анкета В очень слабой
степени
<—
Умеренно
—> В очень высокой степени 1. В нашем отделе стимулируют улучшения и обновления РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 2. В нашем отделе четко определены сферы ответственности (собственные клиенты, продукция, рынки) РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 3. Я знаю, как наши клиенты относятся к продукции и (или) услугам нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 4 Я знаю стоимость различных видов продукции (услуг) в нашем отделе РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 5. Отделы в нашей организации имеют высокомотивированные стремления РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 6. При появлении вакансии на ответственную должность подходящего кандидата ищут в самой организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 7. Наша организация стимулирует горизонтальные должностные ротации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 8. Наш отдел имеет собственный бюджет РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 9. В нашей организации достижения и поощрения тесно связаны друг с другом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 10. Когда наш отдел сталкивается с серьезной трудностью, он может рассчитывать на поддержку всей организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 11. К идеям и инициативам нашего отдела серьезно относятся все сотрудники организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 12. Между нашим отделом, отделами более высокого организационного уровня и центральными отделами установлены хорошие связи РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 13. Сотрудники нашего отдела чувствуют персональную ответственность за результаты своего труда РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 14. Сотрудники разных отделов в нашей организации обмениваются опытом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 15. Время от времени нам сообщают результаты деятельности нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 16 У нас есть возможность сравнивать наши результаты с результатами других отделов РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 17. Каждый, кто у нас работает, знает, какую позицию занимает организация в целом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 18. Руководство нашей организации учитывает наше мнение, прежде чем определять политику организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 19. Мой непосредственный руководитель интересуется моими идеями РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 20. Наша организация имеет перспективные цели РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 21. Я получаю стимулирующие предложения, касающиеся моей работы, от коллег моего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 22 Вся наша организация сосредоточена на том, чтобы выполнять задания лучше, чем другие подобные организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 23. В нашем отделе неформальная, дружеская обстановка РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 24. Различные отделы нашей организации эффективно сотрудничают РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 25. Руководство нашей организации знает наши внутренние проблемы РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 26. Я поддерживаю политику и цели нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 27. Организация многое делает для своих работников РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5
Приложение 3.
Таблица 3.
Сумма баллов по тесту «Шкала глубины конфликта».
№
испытуемого Сумма баллов по тесту 39 36 40 36 38 32 31 37 37 35 34 36 34 38 29 36 29 26 39 40 39 34 29 36 37 34 33 40 29 34 38 37 34 38 39 Среднее значение 35,12

Приложение 4.
Таблица 5.
Типы поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях.
№ соревнование приспособление компромисс избегание сотрудничество 8 4 5 7 6 13 3 4 9 1 14 1 5 9 1 7 6 3 8 6 9 8 4 5 4 6 6 8 3 7 3 8 9 2 8 6 6 8 3 7 11 4 4 9 2 9 1 7 7 6 7 3 8 9 3 16 2 2 8 2 7 8 2 4 9 9 9 4 2 6 9 6 8 1 6 8 8 3 3 8 5 5 8 5 7 3 7 4 7 9 13 2 7 5 3 3 5 5 9 8 6 5 2 9 8 9 6 4 5 6 9 6 4 2 9 8 2 7 5 8 4 5 5 6 10 10 8 2 7 3 5 3 4 9 9 6 7 4 6 7 5 6 7 3 9 7 8 5 3 7 9 4 8 6 3 9 7 4 4 6 7 4 7 7 5 12 4 5 8 1 8 4 5 7 6
Приложение 5
Таблица 7.
Результаты изучения мотивации сотрудников организации.
№ автономия взаимозависимость реально желательно реально желательно 15 28 19 33 22 41 18 36 35 54 23 38 17 30 13 25 16 33 22 41 23 38 27 44 52 61 48 56 43 65 39 60 55 67 42 58 16 33 20 38 28 49 24 44 22 41 26 46 28 49 14 30 16 33 15 28 17 30 13 44 22 41 26 46 67 67 63 62 59 66 55 61 43 65 47 65 19 33 21 36 24 44 23 38 28 49 24 44 45 68 41 62 22 41 26 46 43 65 47 65 58 69 41 62 33 52 29 46 52 61 48 56 33 52 29 46 28 49 24 44 15 28 21 36 16 33 32 54 25 41 21 36 27 44 23 38 15 28 19 33 среднее 31,29 47,65 29,53 46,00
2
-0,542
2
4
-0,449
0,518
-0,370
1
3
0,430