Вход

Управление мини-отелями в условиях гостиничного бизнеса.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 157962
Дата создания 2007
Страниц 98
Источников 51
Мы сможем обработать ваш заказ 31 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 840руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ МИНИ-ОТЕЛЕЙ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Место мини-отелей в гостиничном бизнесе
1.2. Развитие мини-отелей в регионе Санкт-Петербург
1.3. Управление мини-отелями
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ГОСТИНИЦЫ «АНАБЕЛЬ»
2.1. Юридический статус и вид деятельности
2.2. Технология предоставления услуг
2.3. Материально-техническая база гостиницы «Анабель»
2.4. Анализ структуры управления
2.5. Анализ маркетинговой деятельности
2.6. Финансовый анализ
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МИНИ-ОТЕЛЕМ «АНАБЕЛЬ»
3.1. Выбор и описание мероприятия
3.2. Определение эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Приверженность потребителей отелю способствует повышению ее прибыльности и росту. Стоит отметить, что новые инструменты оценки эффективности функционирования гостиниц показали, что более важным фактором прибыльности стала приверженность потребителей. Специалистами было подсчитано, что повышение степени приверженности потребителей всего на 5% дает рост прибыли от 25 до 85%. На этом основании был сделан вывод, что качество доли рынка, оцениваемое с точки зрения приверженности потребителей, заслуживает не меньшего внимания, чем количественные показатели доли. Поэтому считает необходимым для мини-отеля «Анабель» проводить ежеквартальные исследования эффективности мер по удержанию своих клиентов, количества услуг, используемых каждым потребителем, то есть глубины взаимоотношений, а также уровня удовлетворенности потребителей.
Удовлетворенность потребителей способствует повышению степени их приверженности. Считает необходимым для мини-отеля «Анабель» проведение мер по оценке степени удовлетворенности потребителей гостиницы. Выявление отношения потребителей к гостинице можно осуществлять посредством письменных и устных опросов потребителей относительно уровня их удовлетворенности, предоставляемыми услугами, используя для этого пятибалльную шкалу от 5 (самый высокий уровень) до 1 (самый низкий уровень). Целью мини-отеля «Анабель» в данном случае будет стремление к достижению 100% «пятерок» (очень удовлетворен) и «четверок» (удовлетворен). Однако существует зависимость между выставленными балами и фактической приверженностью, которая отличается в зависимости оттого, очень удовлетворен клиент или просто удовлетворен. Так, клиенты, которые ставят «пять» балов в несколько раз больше склонны к повторной покупке и пользованию услугами отеля, нежели те, кто ставит оценку «четыре». Это анализ, позволит мини-отелю «Анабель» направить больше усилий на создание «апостолов» (термин, введенный С.Д.Куком), для обозначения клиентов, которые настолько довольны обслуживанием, что привлекают новых потребителей. При этом важно избежать появления потребителей «террористов» настолько разочаровавшихся в гостинице, что они при каждой подходящей возможности высказывают негативное мнение о низком качестве обслуживания. Действуя подобным образом «террористы» могут охватить сотни потенциальных потребителей. В некоторых случаях они могут даже разубедить своих знакомых попробовать приобрести услуги мини-отеля «Анабель».
Ценность влияет на удовлетворенность потребителей. Потребители сегодня ориентированы в основном на ценность. Потребители говорят, что ценность означает результаты, которые они получают, по отношению к общим затратам (к цене и прочим затратам потребителей, приобретающих услугу). Создание определенной ценности для потребителей мини-отеля «Анабель» может происходить по следующим направлениям: максимально быстрое и безболезненное бронирование и расселение в отеле, реагирование на потребности клиентов мини-отеля, работа с жалобами и претензиями, создание системы скидок и поощрений).
Производительность труда служащих повышает ценность. Решение данной задачи может осуществляться следующими методами:
Должностные обязанности должны быть спроектированы так, чтобы сотрудники мини-отеля «Анабель» при необходимости могли выполнять разные задачи,
Создание оригинальных рабочих методик для мини-отеля «Анабель» (например, заселение в свободные, не бронированные заранее номера, использование поощрительных программ для постоянных клиентов и др.) – обеспечат ежедневную заполняемость отеля в три-четыре раза выше, чем у его конкурентов
Ежедневный контакт служащих с потребителем, не должен оставаться без внимания, а сотрудники должны сообщать начальству о сделанных выводах и замечаниях.
Несмотря на то, что «Анабель» является мини-отелем не самой высокой категории, с не самыми низкими ценами, ценность ее услуг можно воспринимать как высокую. Для того чтобы показатель приблизился к очень высокой необходимо следовать следующим принципам:
Своевременное и дружелюбное обслуживание,
Простая и быстрая процедура заселение и выезда из отеля,
Приемлемые цены, хорошо разработанная система скидок и бонусов,
Низкий процент жалоб, связанных с обслуживанием в отеле.
Приверженность служащих способствует производительности. При традиционном способе оценке потерь от высокой текучести кадров учитываются только издержки, связанные с набором, наймом и обучением нового персонала. Но в гостиничном бизнесе реальные потери от текучести кадров включают также потери от снижения продуктивности персонала и, следовательно, уровня удовлетворенности потребителей. Обучаемость и накопленный опыт сотрудников, позволяют им быстро ориентироваться в различных ситуациях и легко принимать нужные решения, поэтому ценность долгонаемных рабочих не оставляет сомнения. Для сохранения своих кадров, считает целесообразным в мини-отеле «Анабель» проводить следующую политику: помимо заработной платы, выплачивать премиальные, устраивать корпоративные праздники, а также различными нематериальными способами поощрять своих сотрудников.
Удовлетворенный служащий верен своей компании. Внутренне качество рабочей среды, большего всего влияет на удовлетворенность служащих. Внутренне качество рабочей среды определяется тем, как служащие чувствуют себя на рабочем месте, как относятся к коллегам и компании в целом. Дело в то, что нельзя не учитывать возрастающее значение возможностей и полномочий сотрудников мини-отеля «Анабель». Предлагается уделять больше внимания на организацию внутренней рабочей среды, отправлять сотрудников мини-отеля на тренинги и семинары, связанные с их рабочими заданиями. Внутренне качество также характеризуется отношением людей друг к другу и тем, как сотрудники обслуживают друг друга внутри организации. Для этого мини-отель «Анабель» должен развивать определенную политику поощрения и подчеркивания достоинства и значимости каждого работника мини-отеля, на каждом этапе обслуживания. Необходимо хотя бы раз в год на базе мини-отеля «Анабель» проводить тщательный анализ разных элементов рабочего процесса специалистами, с целью сокращения и оптимизации затраченного времени и усилий на выполнение того или иного рабочего момента. Также можно периодически практиковать тренинги, повышающие эффективность менеджмента мини-отеля «Анабель». Примером, такого тренинга может быть включающий в себя несколько этапов процесс уборки номера отеля, в котором расписано все – от первого этапа – приветствия гостей, до последнего, который заключается в том, что служащий спрашивает, не нужно ли клиенту что-нибудь еще. С помощью такого процесса работники мини-отеля «Анабель» смогут развивать не только навыки общения, но и учиться взаимодействовать с клиентами, что значительно повысит значимость их деятельности и углубит ее смысл.
В основе успеха цепочки прибыли в сервисе лежит лидерство. Лидер, пронимающий суть и огромное значение цепочки прибыли в мини-отеле «Анабель», сможет наиболее эффективно развивать и поддерживать корпоративную культуру, основанную на обслуживании клиентов и на дружелюбном отношении к служащим. Такой лидер может и хочет слушать людей. Для лидера важно проводить много времени с потребителями и сотрудниками своего отеля, наблюдая за процессом обслуживания и выслушивая предложения сотрудников относительно его улучшения. Одной из целей лидера мини-отеля «Анабель» является забота о своих сотрудниках, внимание, уделяемое отбору персонала, наблюдение за его развитием и признание его заслуг. Общественное признание наиболее отличившихся служащих должно естественно проистекать из корпоративной культуры мини-отеля «Анабель». Умение руководителя выдвигать на первый план самые благородные цели – например, участие сотрудников в принятии решений относительно обслуживания, существенно повысят производительность труда в мини-отеле «Анабель».
Влияние звеньев цепочки на управленческие действия. Исследование взаимосвязей между отдельными звеньями цепочки прибыли, ведут к разработке стратегий, направленных на достижение долговременных конкурентных преимуществ. Проводимые специалистами исследования, установили взаимосвязь между степенью удовлетворенности и приверженностью служащих своей компании, но и выявило, что основным источником удовлетворенности своей работой остается мнение обслуживающего персонала о своей способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что способны удовлетворить потребности клиентов мини-отеля «Анабель», отмечают удовлетворенность работой в два раза выше, нежели, чем те, кто воспринимает себя неспособным этого сделать. Другой важный момент касается ухода сотрудника из компании – когда сотрудник покидает компанию, уровень удовлетворенности потребителей резко снижается с 75 до 55%. Для предотвращения подобной ситуации управляющему мини-отелем «Анабель» необходимо максимально сократить текучесть кадров среди служащих, непосредственно контактирующих с клиентами, и усилить их профессиональные навыки. Изучая взаимосвязь между восприятием служащих качества услуг своей компании и степенью удовлетворенности своей работой, был выявлен ряд следующих факторов (названы по мере убывания важности):
Удовлетворенность работой как таковой,
Возможность обучения,
Уровень заработанной платы,
Справедливое продвижение по службе,
Уважение со стороны начальства и коллег,
Условия работы в команде,
Заинтересованность отеля в благосостоянии своих служащих.
Необходимо использование этой информацией при формировании корпоративной политики мини-отеля «Анабель».
3.2. Определение эффективности проекта
Определение эффективности предложенного мероприятия для мини-отеля «Анабель» заключается, прежде всего, в проведении аудита цепочки прибыли в данной гостинице.
Прибыль и рост.
1. Определение постоянных потребителей мини-отеля «Анабель». Со временем потребители нередко становятся все более прибыльными. Именно постоянные клиенты служат источником весьма значительной доли объема продаж и роста прибыли мини-отеля «Анабель». Приверженность потребителя мини-отелю «Анабель» можно измерять с точки зрения того, зарегистрирован ли потребитель в реестре гостиницы. Проводя исследование своей потребительской аудитории мини-отелем «Анабель» было обнаружено, что их самые верные потребители - 20% ото всех клиентов - не только обеспечивают всю прибыль, но и покрывают убытки, которые гостиница несет из-за менее приверженных потребителей. Поскольку между степенью приверженности потребителей и прибылью существует определенная связь, мини-отель «Анабель» оценивает глубину этой взаимосвязи - количество предоставляемых ею родственных гостиничных услуг, таких как доступ к Интернету в номерах, заказ ж/ и театральных билетов и др., которыми фактически пользуются ее потребители. Признав наличие этой взаимосвязи, мини-отель «Анабель» стремится увеличить «долю желудка», расширяя выбор услуг, которые потребитель потенциально может приобрести. Поэтому спектр услуг это гостиницы, призван охватить - своих клиентов и альтернативными способами - используя для этого различные способы продвижения.
2. Учет при измерении прибыльности потребителей прибыль при их позитивной оценке услуг. Следует отметить, что мини-отель «Анабель», оценивая поток доходов и прибыли, поступающий благодаря постоянным потребителям (и их удержанию) и повторным продажам, часто старается выявить то, что, наверное, остается самым важным изо всех элементов приверженности: клиентов, привлеченных благодаря позитивной оценке существующих потребителей. Так, например, мини-отель «Анабель»может предложить скидку клиентам, по протекции которых пришли новые потребители. Такая стратегия приобретает огромный смысл, если принять во внимание ценность каждого постоянного клиента - поток прибыли достаточно велик от модернизации программ, приобретения нового оборудования и материалов и привлечения новых потребителей.
Следует отметить, что мини-отель «Анабель», оценивая поток доходов и прибыли, поступающий благодаря постоянным потребителям (и их удержанию) и повторным продажам, часто старается выявить то, что, наверное, остается самым важным изо всех элементов приверженности: клиентов, привлеченных благодаря позитивной оценке существующих потребителей. Так, например, мини-отель «Анабель» может предложить скидку клиентам, по протекции которых пришли новые потребители. Такая стратегия приобретает огромный смысл, если принять во внимание ценность каждого постоянного клиента - поток прибыли достаточно велик от модернизации программ, приобретения нового оборудования и материалов и привлечения новых потребителей.
3. Учет части расходов на развитие бизнеса и материальное стимулирование, направляемой на удержание существующих потребителей. Мини-отель «Аенабель» концентрируют свои усилия практически только на привлечении новых потребителей. В таком бизнесе, как гостиничное обслуживание по кредитным карточкам, точка безубыточности нового потребителя часто достигается не раньше, чем спустя шесть месяцев, поскольку в первый год работы с новым обладателем карточки характерны высокие расходы на маркетинг. Эти расходы мини-отелю «Анабель» необходимо перекрывать за счет прибыли от постоянных клиентов, для чего усилия гостиницы должны быть четко и правильно распределены между удержанием имеющихся потребителей и развитием бизнеса.
4. Контроль ухода клиентов к конкурентам. Для мини-отеля «Анабель» важно знать не только куда уходят потребители, но и почему они уходят. Из-за плохого обслуживания, высокой цены или низкой ценности продукта? Ответы на эти вопросы обеспечивают управляющего отелем информацией о том, эффективно ли работают используемые гостиницей стратегии. Кроме того, так называемые «опросы отказников» способны реально повлиять на объем продаж. Правильно построенный телефонный опрос потребителей, переставших пользоваться услугами данной гостиницы, может привести к немедленному возвращению в гостиницу части клиентов ото всех решивших уйти.
Удовлетворенность потребителей.
5. Определение характера процедуры сбора данных об уровне удовлетворенности потребителей: объективный, постоянный и периодичный характер. Для получения намного более объективных результатов, предлагается использовать так называемые интервью «третьей стороны», анонимных специально оплаченных обозревателей («тайных покупателей») или такие технологии, как мониторы с контактным экраном. При проведении подобных исследований постоянство не менее важно, чем вопросы, которые задаются потребителям. Исследования могут проводиться на базе мини-отеля «Анабель» В комбинации с результатами периодической оценки они позволяют собрать максимально точные данные об основных тенденциях развития бизнеса, которые имеют неоценимую пользу для менеджеров, ответственных за принятие решений. Точно также сведения об уровне удовлетворенности, которые желательно ежемесячно проводить, - благодаря неизменному набору вопросов в исследовании и достаточно большим выборкам - позволяют менеджерам мини-отеля «Анабель» сравнивать разные периоды, что чрезвычайно важно для правильной оценки эффективности работы служащих и распределения вознаграждений.
6. Контроль постов для обратной связи с потребителями, используемых в гостинице. Посты для обратной связи представляют собой инструменты для сбора данных от потребителей и их систематического преобразования в информацию, позволяющую мини-отелю совершенствовать свои услуги. Типичный пример - письма с жалобами клиентов. Еще более важным инструментом представляются отчеты обслуживающего персонала, работающего на местах, а также регистрационные журналы отеля. Тщательный анализ содержания запросов, и другой информации, поступающих в мини-отель «Анабель», может помочь провести различные усовершенствования на различных уровнях предоставления услуг отелем. При этом, автоматизации обратной связи за счет интерактивного ввода данных, произойдет обеспечение своим сотрудникам возможности максимально быстрой разработки корректирующих мероприятий.
7. Контроль путей использования информации об уровне удовлетворенности потребителей. Для быстрого решения проблемы своих потребителей, мини-отель «Анабель» должен иметь большую свободу действий, необходимую для быстрого исправления ситуации. Кроме того, информация об источниках беспокойства клиентов должна максимально быстро передаваться управляющему. Потребителей и служащих следует поощрять к тому, чтобы они незамедлительно сообщали о возникающих проблемах, а не замалчивали их. Так, например, можно представить потребителям подобное извещение: «Если вы столкнулись с проблемой в номере или нашим сервисом и понимаете, что не сможете указать в обзорной анкете «довольны на 100», пожалуйста, дайте нам возможность исправить проблему до того, как начнете заполнять эту анкету. Мини-отель «Анабель» относится к результатам исследований мнений своих клиентов крайне серьезно».
Внешняя ценность сервиса.
8. Контроль измерения ценности услуги. Ценность услуги определяется не только затратами потребителя, но и результатами, которые ради него достигаются гостиницей. Понятие ценности всегда относительно, поскольку оно основывается как на восприятии способа предоставления услуги, так и на исходных ожиданиях потребителя. Обычно мини-отель «Анабель» измеряет ценность своих услуг, исходя из того, по каким причинам, указанным потребителями, они определяют, довольны или не довольны услугой. Поскольку ценность варьируется в зависимости от индивидуальных ожиданий, усилия, направленные на ее повышение, неизменно требуют от организации сферы услуг смещения всех уровней управления как можно ближе к потребителю и предоставления служащим, работающим в непосредственном контакте с клиентами, полномочий, достаточных для того, чтобы подогнать стандартную услугу к индивидуальным требованиям каждого клиента.
9. Контроль распространения информация о восприятии ценности потребителями среди тех, кто несет ответственность за разработку услуг. Распространение информации относительно ожиданий потребителей среди тех, кто отвечает за разработку новых услуг, требует формирования команд из сотрудников, ответственных за продажи, операции и проектирование новых услуг, а также частых назначений разработчиков услуг на выполнение заданий, требующих непосредственного контакта с потребителями. Хорошей практикой становится метод, при котором все служащие мини-отеля «Анабель», включая генерального директора, обязаны время от времени работать на телефоне с потребителями. Такая практика помогает на себе почувствовать организацию в мини-отеле, а также, насколько проводимая политика предоставления услуг, способствуют удовлетворению потребителей и служащих.
10. Контроль принимаемых мер для сокращения расхождений между восприятием потребителями реально предоставленного им качества услуги и их ожиданиями до ее предоставления. В конечном итоге, качество услуги, прежде всего, зависит от расхождения между восприятием фактически испробованной потребителем услуги и тем, чего он ожидал до сервисного процесса. Оценка фактической услуги включает как оценку окончательных результатов, так и процесса, посредством которого эти результаты были достигнуты. Разницу между реальным сервисным опытом и ожиданиями можно измерить общими критериями, например, такими как надежность и своевременность услуги, уровень сопереживания и компетентности, с которыми она предоставлялась, а также материальные свидетельства, которые остаются у потребителя и подтверждают, что услуга была предоставлена на ожидаемом уровне.
11. Контроль действий гостиницы, направленных на повышение внешнего качества сервиса, ее стремление не только предоставлять качественную услугу с первого раза, но и готовность делать все возможное для того, чтобы исправить ошибки, совершенные в ходе сервисного процесса. Известная концепция качества в сфере предоставления услуг подчеркивает огромное значение того, чтобы «делать все хорошо с первого раза». Однако следует помнить, что потребители гостиницы нередко склонны простить первую ошибку. Оптимальной стратегией для мини-отеля «Анабель» считается весьма качественное предоставление услуг до тех, пока все идет хорошо, возможность борьбы тогда, когда возникают чрезвычайные ситуации. Наибольшую эффективность обеспечивает выполнение и того, и другого, предоставляя служащим, непосредственно работающим с клиентами, большую свободу действий при исправлении сбоев в сервисном процессе. Так, в мини-отеле «Анабель» можно проводить политику предоставления сотрудникам, работающим с клиентами, широчайших полномочий, позволяющих им максимально удовлетворять потребности клиентов в непредвиденных ситуациях.
Производительность персонала.
12. Контроль оценки производительности персонала.
13. Контроль степени показателей производительности, отображающих изменения качества и количества предоставляемых услуг на единицу вводимых ресурсов. Для гостиничных услуг основным показателем качества остается уровень удовлетворенности потребителей. Однако чтобы определить общую отдачу мини-отеля «Анабель», этот показатель следует комбинировать с количественными показателями. Политика мини-отеля должна развиваться по принципу «и качество и количество».
Приверженность служащих.
14. Оценка приверженности сотрудников отеля. Приверженность служащих мини-отелю «Анабель» напрямую зависит от их продуктивности, что полностью противоречит общепринятому утверждению, что эффективных работников следует продвигать на должности с большим диапазоном ответственности либо переводить их на аналогичную работу, но в более крупный отдел организации. Так как мини-отель не имеет больших возможностей для карьерного роста сотрудников, то оптимальной может стать политика расширения рабочих заданий, не продвигая хороших сервисных работников по служебной лестнице. Но система определенного поощрения и награждения должна обязательно присутствовать.
15. Оценка усилий для определения оптимального уровня удержания сотрудников. Очень редко оптимальный уровень удержания сотрудников составляет 100%. Динамичным гостиницам просто необходима определенная текучесть кадров. Однако, рассчитывая оптимальный уровень текучести, важно учесть все затраты мини-отеля «Анабель» вследствие потери опытных и эффективных работников, включая потерянные продажи и снижение продуктивности, а также расходы на дополнительный наем, отбор и обучение новых служащих.
Удовлетворенность служащих.
16. Оценка взаимосвязи показателей удовлетворенности служащих с аналогичными показателями удовлетворенности потребителей с частотой и последовательностью, достаточной для того, чтобы выявить тенденции и использовать их для управления гостиницей. Мини-отель «Анабель» может отслеживать уровень удовлетворенности своих служащих с помощью исследований, частых интервью и обсуждений на собраниях. Удовлетворенность потребителей оценивается с помощью интервью с клиентами, которые проводятся раз в полгода и включают вопросы о том, насколько посетителей удовлетворяет дружеский настрой и быстрота работы служащих отеля. Исследования удовлетворенности и служащих, и потребителей должны проводиться комплексно и регулярно. Благодаря полученным таким образом, данным мини-отель «Анабель» может лучше понять общие тенденции своего развития и взаимосвязь между удовлетворенностью работников и потребителей.
17. Оценка критериев и методов отбора персонала на показателях, которые потребители, а также менеджеры, считают самыми важными. Существует практика, при которой постоянных клиентов регулярно приглашают принять участие в собеседованиях и отборе обслуживающего персонала, или спрашивают о пожеланиях и замечаниях. Стоит отметить тот факт, что многие весьма занятые люди тратят свое время, с охотой включаясь в этот процесс.
18. Оценка показателей удовлетворенности и приверженности потребителей, качества и количества общего выхода услуг, используемых при признании и вознаграждении наиболее эффективных служащих. Признание заслуг служащих нередко практически не выходит за рамки того, что отдельных сотрудников или группу работников информируют об их личных или групповых достижениях. Существует практика, при которой оценка и учет данных показателей ведется непосредственным включением показателей удовлетворенности потребителей мини-отеля «Анабель» в свой периодический отчет, содержащий другие, в основном финансовые, показатели эффективности и распространяемый среди всех сотрудников отеля.
Внутреннее качество обслуживания.
19. Контроль знаний сотрудниками своих потребителей. Для служащих особенно трудно выявить внутренних потребителей своей гостиницы. Чтобы персонал знал своих внутренних потребителей, необходимо составить карты и коммуникационные характеристики рабочего потока, организовывать периодические встречи «потребителей» и «обслуги» мало соприкасающихся в период рабочей деятельности мини-отеля «Анабель» и официально признавать и вознаграждать служащих за высокие достижения в области внутреннего обслуживания. Успешные результаты подобной практики, могут привести к пересмотру сервисных процессов мини-отеля на межфункциональном уровне. Время сервисных процессов может быть сокращено, а клиентов работа с клиентами более налаженной.
20. Оценка удовлетворенности служащих технологической и личной поддержкой, которую они получают на работе. Основополагающим для мини-отеля «Анабель» может стать использование последних достижений информационных технологий, новейшего оборудования для комплектации номеров, простых методов составления рабочего расписания и эффективного группового обучения. Эта практика привела к образованию команд самоуправления среди обслуживающего персонала. Кроме того, очевидно, что качество жизни людей на работе в значительной мере зависит от подбора правильных работников. Хорошие сотрудники склонны к общению с людьми, которые, подобно им самим, обладают чувством собственника и ответственности по отношению к своей компании и стремятся добиться максимального уровня удовлетворенности потребителей. Внутреннее качество сервиса можно рассматривать и как качество жизни людей на работе. Оно представляет собой наглядное отображение культуры организации, на которую в значительной мере влияет лидерство.
Лидерство.
21. оценка лидеров в мини-отеле «Анабель»:
а) энергично и творчески подходят к делу (или высокомерны и консервативны)?
б) участливы, заботливы (отдалены от коллектива, выделены в элитарную группу)?
в) готовы слушать людей, быть их наставниками и обучать (готовы только контролировать и управлять)?
г) мотивируют, основываясь на миссии отеля (мотивируют, основываясь на страхе)?
д) руководят, демонстрируя личную верность ценностям отеля (руководят на основе не подлежащих изменению принципов)?
22. Контроль времени, которое затрачивают лично лидеры гостиницы на развитие и поддержку корпоративной культуры, основанной на обслуживании потребителей и дружеском отношении к сотрудникам. Все лидеры по натуре обладают определенными индивидуальными характеристиками и стилем. Однако исполнительный директор мини-отеля «Анабель», успешно использующий цепочку прибыли в сервисе, должен обладать всеми или большей частью характеристик, отличающих его от просто преуспевающих конкурентов. Конечно, на разных стадиях организационного развития нужны разные стили лидерства, но в работе буквально всех самых эффективных лидеров, подчеркивается огромная важность заботливого отношения и повышенного внимания к потребностям клиентов и сотрудников отеля. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям и нуждам обеих этих категорий.
Взаимосвязь показателей.
23. Оценка наиболее важных взаимосвязей в цепочке прибыли в сервисе мини-отеля «Анабель».
24. Оценка в какой мере каждый показатель соотносится с прибылью и ростом на уровне операций, выполняемых в тесном контакте с клиентами.
25. Находит ли важность этих взаимосвязей свое выражение в вознаграждениях и материальных стимулах, предоставляемых служащим. Показатели способствуют реальным действиям в том случае, когда они взаимосвязаны таким образом, что указывают менеджерам направление для дальнейших действий. Чтобы добиться реального успеха, недостаточно анализировать отдельные показатели гостиницы. При условии, что все эти показатели взаимосвязаны в широкую картину, цепочка прибыли в мини-отеле «Анабель» способна создать основу для беспримерной прибыли и роста компании.
Эффективность организации концепции цепочки прибыли в мини-отеле «Анабель» обуславливается ее управлением и слаженной работой на всех направлениях. Внедрение данной концепции в деятельности мини-отеля «Анабель» основной своей целью имеет повышение качества управления гостиницей, что в свою очередь влияет на повышение эффективности деятельности гостиницы в целом. Функционирование цепочки прибыли в отеле определяется измерением взаимосвязи между удовлетворенностью и приверженностью потребителей отеля. При определении неудовлетворенности клиентов используют теорию «брешей обслуживания», по которой «общая брешь» воспроизводит различие между ожиданиями и опытом клиента и ведет к его неудовлетворенности. Но в корне причин такой неудовлетворенности можно увидеть от одной до пяти более мелких брешей, которые могут быть связаны с рекламой, с пониманием потребителями выгоды от потребления услуги и взаимодействия с гостиницей, ее деятельностью, поведением персонала и восприятием потребителями отеля в целом. В общем виде данная система проиллюстрирована на рисунке 6.
Рисунок 6. Бреши обслуживания
В среднем гостиницы через свои «дыры» ежегодно теряют 10-30% потребителей, и лишь немногие знают: кого теряют, когда, почему, каков объем таких потерь. Исследования показывают, что значительно дороже завоевать нового потребителя, чем удержать существующего. С другой стороны выбор оптимальной кадровой политики руководством мини-отеля «Анабель» может существенно повысить эффективность деятельности гостиницы в целом, так как человеческий фактор является важным звеном в деятельности предприятия по предоставлению услуг. В таблице 7 представлены экономические показатели внедряемого мероприятия.
Таблица 7. Экономические показатели проекта

п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс. руб 1340 2030 690 51,5 2 Себестоимость тыс. руб 1120 1170 50 4,5 3 Численность работающих чел. 26 26 - - 4 Фонд оплаты труда тыс.руб. 300 350 50 16,7 5 Балансовая прибыль тыс. руб 220 860 640 290,9 6 Рентабельность производства % 19,6 73,5 53,9 Х 7 Рентабельность продаж % 16,4 42,4 26 Х 8 Производительность труда тыс.руб/
чел 51,5 78,1 26,6 51,7 9 Средняя заработная плата
тыс.руб./
чел. 11,5 13,5 2 17,4 Анализ эффективности проектируемого мероприятия показал его жизнеспособность и рентабельность. Проект организации концепции цепочки прибыли на базе мини-отеля «Анабель» позволит качественно увеличить прибыль предприятия, а также повысить эффективность управления гостиницей. Помимо увеличивающейся прибыли, произойдет усовершенствование качества предоставляемых услуг, повысится уровень заполняемости гостиницы, а также произойдет более качественное формирование ее имиджа на рынке туристских услуг Санкт-Петербурга.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги проделанной работы, стоит оценить ее результаты. В ходе данной исследовательской работы был проведен анализ особенностей развития мини-отелей в современном гостиничном бизнесе. Малый гостиничный бизнес сталкивается с особыми проблемами, конкурируя с крупными гостиничными предприятиями. Возможности расширения мини-отелей ограничены, так как они могут располагать только ограниченным инвестиционным капиталом из своего собственного движения денежной наличности и из внешних источников. Также мини-отель может испытывать недостаток в управленческой квалификации, не может позволить себе нанять специалистов и предлагает работникам ограниченные карьерные перспективы. Его торговый оборот слишком мал для обеспечения высокой степени эффективности операций, и ограниченный диапазон продукции делает его уязвимым для внешнего давления. Другими словами, маленькая гостиница лишена преимуществ, которые имеют более крупные гостиницы. Но у мини-отеля практически отсутствуют проблемы, свойственные крупным гостиницам, связанные с управлением – это является определенным преимуществом. Владелец или управляющий может находить рынок сбыта для мини-отеля, используя персональный подход и индивидуальность и получать значительный объем дополнительных заказов. Он может также управлять гостиницей самостоятельно и вызывать личную преданность своих работников.
Изучая особенности развития мини-отелей в Санкт-Петербурге, можно сделать следующие выводы. Рынок мини-гостиниц Петербурга находится в самом начале развития, но его тенденции дают основания для оптимистических прогнозов. Особенностями северной столицей можно считать: высокую туристическую посещаемость и привлекательность, насыщенность памятниками культуры и т.д. Десять лет назад в Санкт-Петербурге только зарождался рынок частных мини-гостиниц и пансионов, а сейчас они широко известны не только отечественным туристам, но и в странах ближнего зарубежья. Для оценки прогнозов и перспектив этого сегмента гостиничного рынка стоит определить его главную особенность. Основными достоинствами и плюсами, выгодно отличающими мини-отели от обычных традиционных гостиниц являются:
высокая заполняемость в течение всего года;
низкие операционные расходы;
слабая насыщенность рынка и практическое отсутствие конкуренции;
небольшие начальные вложения для открытия новой гостиницы и быстрый срок окупаемости.
Санкт-Петербург находится на первом месте в России по посещаемости и привлекательности для приезжих. Однако используется лишь незначительная часть его потенциала. Гостиничный рынок по-прежнему далек от насыщения. И на этом фоне мини-отели еще долго будут оставаться хорошим и гарантированным вариантом помещения капитала, с одной стороны, принося доход владельцам, а с другой - предоставляя цивилизованные и комфортные условия проживания гостям Санкт-Петербурга. Все перечисленные особенности функционирования позволяют сделать вывод о том, что операционные расходы, основную часть которых составляет зарплата персоналу крайне незначительны по сравнению с обычными отелями, а, следовательно, благоприятно сказываются на развитии бизнеса.
В данной исследовательской работе проводился поэтапный анализ управленческой деятельности мини-отеля «Анабель». На сегодняшний день гостиница «Анабель» занимает выгодное место на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга. Гостиница «Анабель» имеет лицензии на предоставление размещения, питания, а также сертификат соответствия Госстандарта РФ. Это позволяет мини-отелю «Анабель» предоставлять более качественные услуги, быть конкурентоспособной. На текущий момент гостиницу «Анабель» можно отнести к категории гостиниц «3 звезды». Справедливое соотношение «цена-качество» и гибкая система скидок позволяет гостинице конкурировать с достаточно известной сетью мини-отелей «Отели на Невском». Анализ финансово-экономических показате

Список литературы

1.Федеральный закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ» от 14 ноября 1996 г. // Собрание законодательства РФ. 1996. № 49. Ст. 5491. СПС «Га¬рант».
2.Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (В ред. от 1.02.2005 г. N 49)// Российская газета. – 3.06. 97.
3.Приказ Минэкономразвития РФ от 21 июня 2003 г. № 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения»//Российская газета. -03.09. 2003. - № 174.
4.ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц» от 01.07.1994. СПС «Гарант».
5.ГОСТ Р 50644-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов» от 01.06.1994. СПС «Гарант».
6.ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие положения» от 01.01.1999. СПС «Гарант».
7.Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: Оснащение, евроремонт, эксплуатация. - К.: Дакор, 2003. – 334с.
8.Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. – М.: Вершина, 2006. – 200с.
9.Балашова Е.А., Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. – М.: Юристъ, 2003. – 224с.
10.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //Экономист. - 2002. - № 4. - С.28-31.
11.Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Невский фонд, 2004. - 448с.
12.Битере Д., Випперман К. Как продать свои услуги. - СПб.: Герда, 2002. – 215с.
13.Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 382с.
14.Васюкова М.А. Большое будущее маленьких гостиниц //Хотельер. – 2005. - №26. – С.32-35.
15.Васильев В. О малых отелях замолвите слово //Парад отелей. – 2006. - №2. – С.15-19.
16.Веселов В.К. Маркетинговые акции гостиниц. // Турбизнес. – 2004. - №3. - с.45-51.
17.Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 258с.
18.Волков Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. – 384с.
19.Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 380с.
20.Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 278с.
21.Зорин И.В. Менеджмент персонала: Планирование карьеры в туризме. - М.: Рос. междунар. акад. Туризма, 2002. - 239с.
22.Зорин Е.В., Виноградов П.А., Ильина Е.Н. Туризм и отраслевые системы. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 178с.
23.Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. – М.: Высшая школа, 2001. – 300с.
24.Кабушкин Н.И., Бондаренко Т.А. Менеджмент гостиниц и рес¬тора¬нов. – Минск: Новое Знание, 2000. - 552с.
25.Квартальнов В.А. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельно¬сти. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 630с.
26.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. - М.: ЮНИТИ, 2000. – 748с.
27.Куркина К.А. Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения. – М.: Вершина, 2006. - 240с.
28.Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. – М.: Вильямс, 2005. – 1008с.
29.Линн ван дер Ваген. Гостиничный бизнес. – Ростов-на-Дону: Фе¬никс, 2001.- 330с.
30.Лукичева Л.И. Менеджмент туризма: Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 320с.
31.Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. - М.: ПрофОбрИздат, 2001. – 187с.
32.Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 224с.
33.Мокейчева М. Мини-отелям максимум внимания. //Фонтанка. (http://www.fontanka.ru/137223).
34.Мусакин А. Большое будущее малых гостиниц // Отель. – 2003. - №1. – С.10-17.
35.Мусакин А., Генкин А. Санкт-Петербург – столица мини-гостиничного бизнеса. - (www.allcafe.info)
36.Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Эко¬номика, 2000. - 630с.
37.Свирчевский Б.А. Мини-отели: Петербургский феномен // Пять звезд. – 2003. - №3. – С.25-27.
38.Семенова В. Макси-перспективы мини-отелей //Собственник. – 2006. (www.sob.ru)
39.Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 144с.
40.Соболева Е.А. Статистика туризма: статистические наблюде¬ния. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 160с.
41.Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. – М.: Российская международная академия туризма, 2001. – 225с.
42. Темный Ю.В. Введение в экономику туризма. – М.: Советский спорт, 2001. – 184с.
43.Туризм и гостиничное хозяйство. /под ред. Шматько Л.П. – М.: ИКЦ МАРТ, 2005. – 347с.
44.Туризм и гостиничное хозяйство /под ред. Чудновского А.Д. - М.: ЮРКНИГА, 2003. – 240с.
45.Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. – М.: РДЛ, 2006. - 224с.
46.Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индуст¬рии и туризме: российский международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 416с.
47.Отчет по преддипломной практике в мини-отеле «Анабель».
48.www.anabel.ru
49.www.partners.mgsb.ru
50.www.spb-hotels.ru/mini-hotels/anabel
51.www.stranstvie.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020