Выбор инновационной стратегии предприятия. ( по заданию)

Содержание:
Введение..3
1. Теоретические аспекты инновационной стратегии...……………………………………….4
1.1. Понятие инновационных стратегий………………………………………………………..4
1.2. Виды инновационных стратегий…………………………………………………………...5
1.3. Методика формирования и реализации инновационных стратегий…............................10
2. Разработка инновационной программы деятельности фирмы ООО "Стиль" по переходу на новую систему стимулирования……………...…...………………………………………..14
2.1. Формулирование инновационной цели фирмы………………………….........................14
2.2. Оценка инновационного потенциала………………………..............................................15
2.3. Оценка инновационного климата…….………………………...........................................16
2.4. Выбор инновационной стратегии…….………………………..........................................21
2.5. Приобретение и описание новшества...………………………..........................................23
3. Составление программы освоения новшества…………………..........................................26
3.1. Построение дерева инновационных стратегических изменений.....................................26
3.2. Обновление технологии производства и управления.………..........................................27
3.3. Преобразование материально-технической базы……………..........................................28
3.4. Приведение в соответствии информационной базы...………..........................................30
3.5.Обновление трудовых ресурсов…….....………………………..........................................31
3.6. Финансовые ресурсы………………......………………………..........................................32
3.7. Перестройка организационной структуры...…………………..........................................34
3.8. Нововведение в механизм принятия и реализации управленческих решений……......35
3.9. Обновление номенклатуры характеристик продукции как результата инновационных.. преобразований...………………………....................................................................................35
4. Обоснование инвестиций в инвестиционную программу по переходу на новую систему стимулирования сотрудников……………………………….....................................................37
4.1. Установление издержек на реализацию инновационной программы….........................40
4.2. Оценка экономической эффективности инновационной программы.…………………44
Список используемой литературы

Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования. Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня. Проделав такую работу, мы получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели.
В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями. Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.
Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности, за которые работник может полностью отвечать лично. Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы. Здесь мы сталкиваемся с элементами процессного управления. В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь.
Далее мы переходим к нормированию временных и трудовых затрат. Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.
3.7. Перестройка организационной структуры
При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.
На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.
Оценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.
3.8. Нововведение в механизм принятии и реализации управленческих решений
Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.
3.9. Обновление номенклатуры и характеристик продукции как результата инновационных преобразований
Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.
4. Обоснование инвестиций в инвестиционную программу по переходу на новую систему стимулирования сотрудников
4.1. Установление издержек на реализацию инновационной программы
Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:
1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.
Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.
Второй уровень - работники.
В этой группе можно отнести:
-торговых агентов;
-продавцов.
Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу)
Таблица 1 - Составные части заработанной платы
№ Наименование з/п Доля в общей сумме заработанной платы 1 Основная (базовая) часть 50% 2 Надбавки за выработку 40% 3 Надбавки за выслугу лет 5% 4 Коллективные премии 15% 5 Премия из фонда директора 10%
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал).
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего
Если бригада продавцов норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.
Например, в третьем квартале 2004 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из продавцов по новой системе стимулирования труда:
-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2000 руб. (2000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 1000 руб.
- надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =800 руб.
- весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
- коллективная премия составит 15% =300 руб.
- премия из фонда директора 10% =200 руб.
Общая сумма зарплаты составит 2300 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 2000 руб. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла выручка, а значит внедрение данного предложения является эффективным.
Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).
Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.
Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:
1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.
Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.
4.2. Оценка экономической эффективности программы
Для оценки общей экономической эффективности инноваций используем систему показателей:
1. Интегральный эффект.
2. Индекс рентабельности.
3. Норма рентабельности.
4. Период окупаемости.
1. Интегральный эффект Эинт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.
где
Тр – расчетный год;
Рt – результат в t-й год;
Зt – инновационные затраты в t-й год;
(t – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).
Э инт = (800000 т.р. – 150000 т.р.) *0,15 = 97500 т.р.
Интегральный эффект имеет также другие названия, а именно: чистый дисконтированный доход, чистая приведенная или чистая современная стоимость, чистый приведенный эффект.
2. Индекс рентабельности инноваций Jr.
Рассмотренный нами метод дисконтирования - метод соизмерения разновременных затрат и доходов, помогает выбрать направления вложения средств в инновации, когда этих средств особенно мало. Данный метод полезен для организаций, находящихся на подчиненном положении и получающих от вышестоящего руководства уже жестко сверстанный бюджет, где суммарная величина возможных инвестиций в инновации определена однозначно.
В таких ситуациях рекомендуется проводить ранжирование всех имеющихся вариантов инноваций в порядке убывающей рентабельности.
В качестве же показателя рентабельности можно использовать индекс рентабельности. Он имеет и другие названия: индекс доходности, индекс прибыльности.
Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам.
Расчет индекса рентабельности ведется по формуле:
где
JR – индекс рентабельности
Дj – доход в периоде j
Kt – размер инвестиций в инновации в периоде t.
Приведенная формула отражает в числителе величину доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величину инвестиций в инновации, продисконтированных к моменту начала процесса инвестирования.
Или иначе можно сказать – здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная.
Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR > 1, и наоборот. При JR > 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае JR < 1 – неэффективен.
Предпочтение в условиях жесткого дефицита средств должно отдаваться тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.
JR = 800000 * 0,15 / 150000 * 0,15 = 5,33
3. Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в нашей практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости.
Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.
Наконец, ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том. Что инновационное мероприятие будет реализовано и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.
Формула периода окупаемости
где
К – первоначальные инвестиции в инновации;
Д – ежегодные денежные доходы.
То = 150000 / 950000 = 015
Заключение
Регулирование инновационной деятельности – функция государства по обеспечению инновационного развития различных отраслей народного хозяйства. Заключается в стимулировании исследования и последующего внедрения научных достижений, позволяющих снизить себестоимость продукции, повысить ее качество и уменьшить экологическую нагрузку на окружающую среду.
Государство осуществляет все виды регулирования инновационной деятельности - организационное, экономическое, финансовое, нормативно-правовое.
Высшая форма регулятивной деятельности - это выработка и проведение инновационной политики, управление инновационной деятельностью.
Правовое регулирование в сфере развития инновационной деятельности в Российской Федерации осуществляется следующими органами:
1. Развитие инновационной деятельности в Российской Федерации осуществляется в соответствии с настоящим Федеральным законом, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, а также законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
2. В целях реализации государственной политики по развитию инновационной деятельности федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации предусматриваются:
специальные налоговые режимы, обеспечивающие для субъектов инновационной деятельности упрощение налогообложения, налогового учета и отчетности;
ускоренную амортизацию основных производственных фондов субъектов инновационной деятельности;
компенсации определенных целевых затрат субъектов инновационной деятельности в связи с реализацией мер по развитию;
компенсации определенных целевых затрат организаций инфраструктуры поддержки субъектов инновационной деятельности в связи с реализацией ими программных мероприятий;
предоставления субъектам инновационной деятельности услуг на безвозмездной или льготной основе;
предоставления государственных и муниципальных гарантий по обязательствам субъектов инновационной деятельности;
предоставления субъектам инновационной деятельности или организациям инфраструктуры поддержки субъектов инновационной деятельности грантов, инвестиций и иных средств целевого финансирования;
выделения ассигнований на предоставление субъектам инновационной деятельности кредитов и займов;
установления для субъектов инновационной деятельности льгот и преимуществ при предоставлении им государственного и муниципального имущества в аренду, субаренду или безвозмездное пользование.
Помимо видов поддержки инновационной деятельности, предусмотренных настоящим пунктом, органы государственной власти Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления вправе установить дополнительные виды поддержки за счет средств соответствующих бюджетов:
особый порядок участия субъектов инновационной деятельности в приватизации и аренде государственного и муниципального имущества;
льготный порядок предоставления субъектам инновационной деятельности кредитов, займов, поручительств и банковских гарантий;
Список используемой литературы:
1 Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2005.
2 Балабанов И.Т., Балабанов AM. Экономика: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.
3. Борисова Е. А. Материальное стимулирование персонала. — СПб.: Питер, 2006.
4. Веснин В.Р. Инновационный менеджмент: пособие по кадровой работе. - М.: Буквица, 2008.
5. ИвановИ.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону, БАРО-ПРЕСС, 2007.
6. Инновационная экономика. - М.: Наука, 2007.
7. Инновационный менеджмент: Уч. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, СЮ. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
9. Инновационный менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2008.
10. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2007.
12. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. — СПб.: Питер, 2009.
13. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. — М.: Буквица, 2009.
14. Кучарина Е. А. Инновационный анализ. — СПб.: Питер, 2006.
15. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
16. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С.Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономика, 2008.
17. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред.П.Н.Завлина и др. – М.: Экономика, 2007.
18. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. Пособие. – М.: Новое издание.
19. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2008.
20. Этман. И,В. Инновационный менеджмент. – М.: Экономика, 2007.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2006. – С. 87.
Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: Юнити, 2008. - . 54.
Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: Юнити, 2008. – С.66.
3
Стратегические изменения
Поиск новых специалистов в области стимулирования персонала
Разработка методик, для информации для мотивации
Осуществление мотивации персонала