Экономические перспективы развития розничной, оптовой сети в Спб на примере магазинов "Дикси"

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВОЙ СЕТИ
1.1. ФОРМЫ И ВИДЫ ТОРГОВОЙ СЕТИ
1.2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНКА ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ В РОССИИ
1.3. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНКА ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
1.4. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ В РОССИИ И САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
1.5. ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ ПОСТАВЩИК-ТОРГОВАЯ СЕТЬ
ГЛАВА 2. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ СЕТИ ДИКСИ
2.1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ СЕТИ ДИКСИ
2.2. ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ТОРГОВОЙ СЕТИ ДИКСИ В СПБ
2.3. ТЕХНОЛОГИЯ ДИСКАУНТЕРА
2.4. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ СЕТИ ДИКСИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Перекресток ориентируется на обслуживание средней прослойки среднего класса, Седьмой Континент (если не принимать во внимание формат «5 звезд») предлагает товары представителям высшего сегмента среднего класса. Также на рынке действуют сети для совершения ежедневных покупок потребителями с высоким уровнем достатка, например, Глобус Гурмэ или Азбука вкуса. Дикси ориентируется в своих расчетах на низкодоходные слои населения, т.е. на категорию с ежемесячным доходом 3000-6000 рублей. Однако подобное четкое позиционирование имеет место только на развитых высококонкуретных рынках, – необходимо отдавать себе отчет в том, что если на рынке города действует всего 2-3 сети, то они должны удовлетворять запросы всех слоев населения, что, естественно, приводит к размыванию формата и расширению ассортиментной линейки. Способом сохранить «лицо» компании и одновременно привлечь представителей разных социальных слоев может стать регулярное проведение скидочных акций и введение дисконтной системы для малообеспеченных групп населения. Это позволяет не вводить в ассортимент дешевую продукцию, присутствие которой может уменьшить продажи других товаров подгруппы или отпугнуть состоятельных и требовательных клиентов.
Другой важнейший параметр, влияющий на формирование ассортиментной матрицы, – это география расположения сети (эта характеристика касается как региона в целом, так и специфики дислокации конкретной торговой точки, – можно говорить как об особенностях российского рынка, так и об оригинальности потребительского спроса торговой точки, находящейся возле, например, больницы). Необходимость приспособления матрицы под нужды регионального рынка вступает в противоречие с потребностью в максимальной стандартизации ассортиментной матрицы. Специфика локализации находит отражение также в адаптации ассортиментной матрицы под размер площади конкретного магазина. Отсутствие идеальных помещений для размещения однотипных сетевых магазинов и необходимость строгой стандартизации приводит к развитию в рамках одной компании нескольких форматов, для каждого из которых разрабатывается собственная ассортиментная матрица. Как и точность любого планирования, формирование оптимального ассортимента напрямую зависит от объема собранной информации о потребностях и возможностях рынка. В отношении организации ассортиментной матрицы это бинарное рассмотрение учитывает ассортимент товаров, предлагаемых оптовыми поставщиками и местными производителями, и желание владельцев торгового предприятия представить на рынке новые продукты. В зависимости от политики, проводимой сетью, тот или иной параметр становится определяющим. Успешность выбранного курса зависит от особенностей конкретного регионального рынка. Продукты, произведенные в «своем» городе, вызывают больше доверия. У этой продукции меньше шансов быть поддельной по сравнению с именитыми брэндами; ее не приходится везти издалека и, следовательно, она остается свежей. Наконец, приверженность местным торговым маркам не в последнюю очередь определяется и патриотизмом, желанием гордиться собственной продукцией, особенно, если она не уступает по качеству известным брэндованным товарам.
Ориентация на местные брэнды может стать конкурентным преимуществом локальной сети, ведь ни один федеральный игрок, имеющий территориально удаленный распределительный центр, не сможет обеспечить конкретному магазину тот же широкий ассортимент продукции, особенно местного производства. Как элемент планирования ассортиментная матрица не является догмой, ее можно назвать скорее набором нормативов для поддержания постоянного ассортимента на полках магазина и сводом правил, регулирующих появление новых товаров, – этот процесс неизбежен в ходе ежедневного функционирования сети. Вывод из ассортимента тех или иных наименований обусловлен неминуемым спадом спроса в течение жизненного цикла товара. Известно, что попадая на полки, продукт не может сразу обещать ритейлеру сверхприбылей, однако постепенно потребители начинают пробовать незнакомую продукцию (особенно в случае рекламной поддержки вне и внутри торговой точки), и практически любой товар может рассчитывать на период повышенного спроса (сколько он продлится, и что последует после прекращения массированного продвижения, – стабилизация спроса или резкий спад, – это зависит от свойств конкретного продукта). Если при вводе нового наименования продажи в целом по группе остаются неизменными, то вопрос о том, какой продукт оставить в матрице, – привычный покупателям или новый товар-заменитель, – решается в основном благодаря интуиции и опыту сотрудников коммерческого отдела. Если же ритейлеру удается найти товар-находку, то есть тот, при наличии которого продажи других продуктов в подгруппе не сократятся, это настоящая удача и такой товар непременно остается в матрице магазина. Анализ продаж того или иного наименования, как правило, производится в привязке к площади магазина, и учитывает такие параметры, как товарооборот на всех уровнях (конкретного продукта, подгруппы, группы и т.д.), занимаемую им торговую площадь, широту и глубину вида, общее количество изделий в подгруппе и сезонные колебания. Дополнительные характеристики товара, определяющие важность его присутствия в магазине, касаются срока оборачиваемости и связанными с этим расходами на хранение (при этом принимаются во внимание затраты на совершение заказа, на транспортировку, на продвижение товара, на временные затраты продавца на контроль за товаром, розничная и закупочная цена). Учет всех перечисленных условий в сочетании с политикой позиционирования сети позволяет профессионалам ритейла создать оптимальную ассортиментную матрицу и стандартизировать процесс ее корректировки.

2.4. Перспективы развития торговой сети Дикси
В ближайшей перспективе Дикси станет дискаунтером в западном понимании этого формата — выкладка товара в коробках, 60% продукции — собственной марки. Чтобы построить хороший дискаунтер, нужно начинать с земельного участка или придется переделывать супермаркеты. Не исключена и покупка уже действующей сети. Все будет зависеть от условий, которые будут предлагать. Когда все магазины начнут работать, будет ограничена товарная матрица 1300-1500 наименованиями. Для ежедневного пополнения запасов еды, человеку больше и не надо. Будут сделаны удобные торговые залы, где покупатель может быстро приобрести все, что ему необходимо, и при этом не стоять в очередях. Все исследования говорят, что вариант дискаунтера — оптимален. Кстати, еще и потому, что товары private label в среднем на 30% дешевле брендованных — при том же качестве. Правда, для выпуска продукции под собственной маркой понадобится достаточно много времени. Российские производители к этому не готовы, а сеть не может рисковать имиджем, если нет гарантии стабильного качества. Хотя переговоры в этом направлении уже начались. Планируется усилить маркетинговую связку с Мегамартом дискаунтеров Дикси. Есть рассчет получить некий синергетический эффект. По ассортиментной матрице Дикси совпадает с Мегамартом на 80%. Категория товаров, жестко отобранных в сегменте низких цен, одна и та же, только в Мегамарте дополнительно присутствуют товары более высокой ценовой категории. Развивая оба формата, появляется реальная возможность расширить круг покупателей.
В сегодняшнем рыночном пространстве доминируют компании с сетевым потенциалом. Возьмем, например, розничную торговлю. Даже по российскому опыту мы видим, что развитие этой отрасли рынка определяют очень крупные и мощные розничные сети. Став центром притяжения крупнейших розничных компаний, российский рынок розничной торговли еще далек от насыщения. Однако даже имеющиеся ресурсы сетевых продавцов позволяют автоматически обеспечивать знакомство с новыми товарами среди широчайшей аудитории. Уже замечено, что стоит начать продавать новый продукт через крупную торговую сеть, как моментально обеспечивается если пока и не национальная, то региональная дистрибуция.
Заключение
К концу 2005 года на долю сетевых операторов приходится около 40% всех розничных продаж. Несмотря на столь высокую концентрацию и неравномерность развития сетей в различных регионах, «сетевики» переходят от первичного внедрения в сектор к более глубокому проникновению на рынок.
С этой целью компании проводят маркетинговые исследования, направленные на изучение потребительских предпочтений и новых тенденций в стилях покупок, разрабатывают рекламные концепции, с целью улучшить позиционирование своих торговых сетей на рынке (сети Паттерсон, Перекресток, Пятерочка). Для повышения лояльности покупателей к торговой марке сети разрабатываются системы кредитования и поощрения постоянных покупателей (долгосрочные кредиты, системы скидок, накопительные карты постоянных покупателей и т.д.), разрабатываются продукты, продаваемые под частным маркам (Пятерочка, Лента, Metro).
Приход на российский рынок крупных иностранных операторов розничной торговли, таких как Ramstor, Auchan, Metro, привел к тому, что российские сети приступили к внедрению современных систем работы с поставщиками, разработке стандартов качества, схем оплаты, ассортиментной политики, формированию логистических распределительных центров. Сейчас складывается такая ситуация, при которой магазин начинает диктовать условия работы оптовым компаниям и производителям, требуя жестких графиков поставок, низких закупочных цен, долгосрочную рассрочку оплаты, обязательную упаковку и маркировку товаров, копируя западную модель поведения сетей на рынке.
Наибольшее развитие приходится на сектор продовольственной розничной торговли. Усиление конкуренции привело к тому, что крупнейшие российские операторы приступили к диверсификации форматов торговли. Так, столичная сеть супермаркетов Седьмой Континент к формату супермаркет добавила форматы гипермаркет Мосмарт, магазин «у дома» «7 ступенек», супермаркет класса de luxe «5 звезд». Сеть Перекресток сейчас работает в форматах: гипермаркет, супермаркет, дискаунтер, cash&carry. Крупнейшая российская сеть дискаунтеров Пятерочка (197 магазинов, включая франчайзи, из них 89 в Санкт-Петербурге) в течение 2005-2007 гг. планирует строительство 3 гипермаркетов в Санкт Петербурге.
К числу других путей роста и укрепления сетей относятся:
- Покупка уже существующих торговых сетей. Сеть Магнит в 2002 году вышла на московский рынок, купив местную сеть супермаркетов Нестеровские (15 магазинов), Копейка в 2003 году приобрела столичную сеть магазинов Продмак (20 магазинов);
- Поглощение независимых операторов;
- Развитие системы франчайзи. В 2005 году число франчайзеров составило более 200 компаний, 70% из них работают в продовольственном секторе;
- Участие в строительстве новых торговых комплексов. Седьмой Континент совместно с дивелоперской компанией Гиперцентр участвует в строительстве гипермаркетов по России (Мосмарт, Росмарт).
В последующие 5 лет ожидаются следующие тенденции развития сектора розничной торговли:
- Замедление темпов роста сектора в среднем на 2-4% ежегодно;
- Усиление конкуренции между форматами сетевых операторов;
- Расширение географии покрытия регионов, переход от локальных к статусу национальных операторов;
- Увеличение внутриорганизационных расходов, снижение прибыльности. Конкуренция с западными сетями приводит к сокращению прибыльности с одной единицы товара, и, как следствие, с единицы квадратного метра торговых площадей;
- Увеличение числа иностранных сетевых операторов Wal-Mart, Rewe (дискаунтер Penny), Obi, Carrefour. Участники рынка прогнозируют, что со временем российские операторы будут занимать не более 25% розничной торговли.
Американская Citigroup, является крупным совладельцем сети продуктовых дискаунтеров Дикси, четвертой по размеру выручки. Финансовой корпорации с 2004 г. принадлежит 30% Dixi Retail BVI, головной компании сети. Инвестиции Citigroup заметно ускорили развитие компании.
Информацию о том, что Citigroup входит в число акционеров компании Dixi Retail (головная компания сетей Дикси и Мегамарт, зарегистрированная на Британских Виргинских островах), подтверждают в банке Траст, консультирующем Дикси по сделкам, связанным с привлечением капитала.
В начале 2004 г. структуры принадлежащие Citigroup, а именно два венчурных фонда Citigroup — Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity — выкупили у основного акционера 30% компании Dixi Retail приблизительно за $60 млн.
Citicorp International Financial Corporation принадлежит 1% голландской группы Amtel Vredestein N. V., владеющей голландским производителем шин Vredestein Banden и российской компанией Амтел-Фредештайн, контролирующей Кировский и Воронежский шинные заводы. А Cube Private Equity в 2004 г. приобрел за $40 млн контрольный пакет Инвесткинопроекта, владельца сети многозальных кинотеатров. По имеющимся данным Cube, это частный фонд, располагающий средствами свыше $1 млрд, которые он вкладывает в США, Европе и России. Впервые информация о том, что Cube стал миноритарным акционером Дикси, появилась прошлым летом, но тогда руководство сети ее не подтвердило.
Сложилось мнение, что именно партнерство с Citigroup позволило "Дикси" ускорить развитие: если в течение 2004 г. сеть открыла всего 20 дискаунтеров, то в 2005 г. — уже 80 новых магазинов. Такого партнера как Citigroup, несомненно, хорошо иметь — это брэнд, это консультации по финансированию и структурированию компании.
Крупные финансовые структуры стоят и за другими российскими ритейлорами: например, 80,6% Перекрестка контролирует Альфа-групп, а 50% Копейки — ФК Уралсиб. С декабря 2001 г. по май 2004 г. миноритарным акционером Пятерочки был Европейский банк реконструкции и развития.
Сейчас торговая сеть Дикси/Мегамарт находится на 4-м месте по размеру чистой выручки, уступая лишь Магниту (чистая выручка в 2005 г. — $1,6 млрд), Пятерочке ($1,359 млрд) и Перекрестку ($1,014 млрд). Замыкает пятерку сеть Седьмой континент/Наш (выручка без НДС — $714 млн). Кроме того, в список крупнейших продуктовых ритейлоров можно отнести и одну сеть с иностранным капиталом: по оценке аналитиков, чистая выручка мелкооптовых центров Metro Cash & Carry и гипермаркетов Real, открываемых в России немецким торговым концерном Metro AG, в 2005 г. составила около $1,2 млрд.
На начало 2006 г. ЗАО Компания Юнилэнд Холдинг принадлежало 220 дискаунтеров Дикси (включая 123 магазина в Москве и Московской области, 70 – в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, 27 – в Уральском регионе), а также восемь гипермаркетов Мегамарт в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Тюмени. Чистая выручка компании в 2005 г. – $860 млн. Подразделения Citigroup оказывают полный спектр финансовых услуг по всему миру. В группу входит Citibank – один из крупнейших в мире банков наряду с Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG) и J.P. Morgan Chase. На начало 2005 г. активы группы составляли $1,5 трлн, чистая прибыль за 2004 г. – $17 млрд.
Выручка торговой сети Дикси за 1-е полугодие 2006г. по МСФО
выросла на 37%.
Литература
В.Травин. Дискаунтер на Неве /газета Дело,№40, 01.10.2001, СПб/
С. Хорошева. Супер- и гипермаркеты набирают в весе /«Деловой Петербург» №57,21.11.2005, СПб/
С. Гладченко. Петербург переживает наступление крупных московскихи международных торговых сетей / журнал Город, №7, 8.07.2005,СПб/
М. Евневич. Торговые сети входят в Россию. Россия входит в мировую сеть./Журнал "Эффективные Бизнес-стратегии и технологии", №5 2002/
Н. Бобровская. Исследование рынка розничной торговли в России /АИ Бюллетень №37,13.10.2003/
А. Ходырев, Д. Беликов. Связанные одной сетью /журнал Формула карьеры, 07.08.2003/
М. Старков. «Юнилэнд» делает ставку на иностранных менеджеров
журнал Деловой квартал № 43 (519) от 21.11. 2005/
Иванов П. Идеальный дистрибьютер – каков он?/Свой бизнес, № 7 (24), 2004.
Ерохина Л. Вперед в регионы/Свой бизнес, № 4 (21), 2004.
Крестова Т. Конкурентность и стратегический маркетинг./ Продовольственный бизнес, № 1, 2003.
Иванов П. Прицельно – значит эффективно/Свой бизнес, № 6 (23), 2004.
Ерохина Л. Приманка для посредника. Ч. 1, Ч. 2/Свой бизнес, № 4 (21), 2004.
Вилсон Г. Кондитерская отрасль: шоколадное производство/Материалы конференции «Российская пищевая промышленность», М., 15-18 ноября 2004 г.
Сборник заявок на конкурс «Брэнд года 2004» - М.: РГ Депот 2005.
Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2002 – 272 с.
В.Травин. Дискаунтер на Неве /газета Дело,№40, 01.10.2001, СПб/.
С. Хорошева. Супер- и гипермаркеты набирают в весе /«Деловой Петербург» №57,21.11.2005, СПб/
Ерохина Л. Вперед в регионы/Свой бизнес, № 4 (21), 2004.
М. Евневич. Торговые сети входят в Россию. Россия входит в мировую сеть./Журнал "Эффективные Бизнес-стратегии и технологии", №5 2002/
С. Гладченко. Петербург переживает наступление крупных московских и международных торговых сетей / журнал Город, №7, 8.07.2005,СПб/
М. Евневич. Торговые сети входят в Россию. Россия входит в мировую сеть./Журнал "Эффективные Бизнес-стратегии и технологии", №5 2002/
А. Ходырев, Д. Беликов. Связанные одной сетью /журнал Формула Карьеры, 07.08.2003/
Н. Бобровская. Исследование рынка розничной торговли в России /АИ Бюллетень №37,13.10.2003/
Иванов П. Идеальный дистрибьютер – каков он?/Свой бизнес, № 7 (24), 2004.
Н. Бобровская. Исследование рынка розничной торговли в России /АИ Бюллетень №37,13.10.2003/
А. Ходырев, Д. Беликов. Связанные одной сетью /журнал Формула Карьеры, 07.08.2003/
Иванов П. Идеальный дистрибьютер – каков он?/Свой бизнес, № 7 (24), 2004.
Ерохина Л. Приманка для посредника. Ч. 1, Ч. 2/Свой бизнес, № 4 (21), 2004.
Крестова Т. Конкурентность и стратегический маркетинг./ Продовольственный бизнес, № 1, 2003.
Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2002 – 272 с.
Иванов П. Прицельно – значит эффективно/Свой бизнес, № 6 (23), 2004.
41