Стратегия поведения фирмы в рыночной экономике: вхождение в новый бизнес стратегия дойной коровы, расширение данного бизнеса.

Содержание
Введение
1. Матрица Бостонской консультативной группы
2. Стратегия вхождения в новый бизнес
3. Стратегия расширения бизнеса
Заключение
Список используемых источников

Ограниченность стратегий расширения торговых марок обнаруживается и при анализе статистики иного рода: насколько часто новым товарам сопутствует успех в зависимости от формы представления на рынок — предстают ли они под новыми именами или как расширение уже известного бренда. Такой анализ обычно либо вовсе не обнаруживает преимуществ стратегии расширения, либо они оказываются незначительными. Как говорится в одном отчете: «Полученные данные позволяют предположить, что расширение торговой марки не дает особых преимуществ при представлении новых товаров».20 Нельзя просто взять и перенести популярность одного бренда на другой товар, повторив прежний успех. Каждый товар должен прочно стоять на собственных ногах, независимо от того, используете вы для него новое название или отождествляете с имеющейся торговой маркой.
Итак, основная проблема состоит в том, хорошо ли повлияет стратегия расширения на сам бренд. В выводах другого академического исследования утверждается, что «неконтролируемое расширение ассортимента может нанести урон имиджу торговой марки». Когда компания Starbucks ставит свое имя на великолепном кофейном мороженом, бренд начинает расти. Но попытка выведения на рынок, скажем, товарного ряда посредственных конфет сможет нанести только вред торговой марке, не принеся успеха конфетам.
Расширение торговой марки используют также на стадиях зрелости и угасания в качестве противоядия от сокращающегося рынка. Так, компания Prince Manufacturing, известная тем, что начала безумную гонку по наращиванию площади поверхности теннисных ракеток, искала возможностей для продолжения своего роста добавлением двух товарных рядов ракеток Prince - семейства с уменьшенной (относительно обычных размеров) поверхностью и другого семейства — супербольших ракеток, иначе известных как «крышки от мусорного бака». Но будьте осторожны: продление бренда зачастую не способно оживить продажи, которые уже зафиксировались на одном уровне или падают. Должно быть что-то новенькое и необычное в товаре, выводимом на рынок, чтобы на него обратили внимание потребители. К несчастью для Prince, все больше и больше теннисных ракеток к числу таковых не относятся.
Товарные ряды не очень-то поддаются растяжению. То есть трудности реализации торговых стратегий с повышением и с понижением качества. Маркетинговым службам требуется приложить немало усилий, чтобы вытянуть товарный ряд в любом из двух направлений. Тем не менее, попытки сделать это предпринимаются часто. Возможно, они объясняются тем, что рынки зачастую сегментированы на основе цены и качества. Если требуется расширить клиентуру на рынке, сегментированном подобным образом, самый очевидный (хотя не обязательно самый разумный) способ — попытаться охватить одновременно сегменты рынка с товарами и высокого, и низкого качества.
Если специалисты по маркетингу, известные продажами дешевых товаров, начинают предлагать более дорогие (и предположительно, более высокого класса и качества), это называется торговой стратегией с повышением. Kmart, долгое время пользовавшаяся репутацией короля магазинов самообслуживания, продающих товары массового спроса по низким ценам, провела исследования рынка, выявившие сдвиг покупательских предпочтений к товарам более высокого качества. И тогда, в 1984 году, компания стала демонтировать бесконечные ряды стеллажей и обновлять оформление торговых помещений. Более сильный акцент делался на броскую витрину, выставку товаров и на продажу марочных товаров национальных брендов с высокой нормой прибыли. Среди товаров появились электронные центры, компьютеры, программное обеспечение, картриджи для видеоигр. Kmart обновила ассортимент оборудования для ванных комнат самыми последними моделями и добавила продажу кухонь. Обратите внимание, что реконструкция происходила на протяжении 18 месяцев и потребовала огромных инвестиций. Последние пошли на переоформление магазинов и рекламу, нацеленную на повторное позиционирование компании. Более того, Kmart перестала вести борьбу за господство в ранее занятом ею сегменте рынка, поскольку это противоречило бы новому имиджу компании.
Дало ли это результаты? В общем, нет. Бесспорно нет, если иметь в виду первые 18 месяцев, в течение которых первоначально планировалось завершить перестройку, которая фактически продолжается до сих пор. С 1984 года Kmart перепробовала много различных стратегий, чтобы изменить свой имидж, передвинув его вверх по шкале. Актриса Жаклин Смит и декоратор Марта Стюарт должны были помочь с дизайном и стимулировать продажи швейных изделий и бытовой техники. Миллионы были потрачены на рекламу, чтобы заявить потребителям о новой позиции, занимаемой компанией на рынке, и об улучшении торговых помещений. Однако Луис Стерн, профессор маркетинга Северо-Западного университета, который следит за происходящим в отрасли, считает, что эти магазины не отвечают имиджу, который пытается сформировать реклама: «Kmart переживает депрессию. Я решительно не вижу каких-либо свидетельств тому, что компания сильно изменилась». Наверное, с этим согласно и руководство компании, поскольку ,3 млрд. долл., предназначенных на обновление магазинов, находятся в настоящее время на листах ватмана, как и компьютерная система в $ 1 млрд. долл., которая была призвана вывести систему распределения компании на конкурентоспособный уровень с компаний Wal-Mart.24 К несчастью Kmart, самого крупного ее конкурента можно сравнить лишь с движущейся мишенью. Wal-Mart недавно продемонстрировала прототип своих будущих магазинов. Как сообщает Wall Street Journal, «покупатели, настроенные встретить привычную для магазинов низких цен обстановку, будут просто потрясены». Если они окажутся настолько потрясены, что перестанут ориентироваться в торговом зале, им помогут магазинные тележки для покупок, которые оборудованы дисплеем, регулярно информирующим покупателя о его местоположении и товарах и ценах соответствующего отдела магазина. Kmart на своем опыте познаёт, что торговую стратегию с повышением особенно тяжело реализовать в ситуации, когда конкуренты уже обосновались на позициях, которые хотела бы занять сама компания.
Торговая стратегия с понижением имеет место, когда специалисты по маркетингу начинают торговать более дешевыми семействами товаров. В общем случае, реализовать такую стратегию бывает проще, нежели торговать с повышением. Как говорится, идти под гору легче. Проблемы возникают, когда новый товарный ряд более низкого класса наносит ущерб семейству товаров более высокого класса. Tiffany&Co., продавец престижных товаров для подарков, была приобретена Avon Products и потеряла свой стильный имидж, поскольку Avon торговал брендом Tiffany с понижением. Традиционные покупатели Tiffany не могли теперь понять, примыкает ли марка к товарам класса Kmart или класса Carder.
При обсуждении проблем сегментации мы рассмотрели крайне неудачную попытку применить подобную стратегию фирмой Jaguar. Ее усилия по продвижению на американский рынок более дешевых моделей автомобилей Jaguar нанесли урон рынку высококлассных моделей этой фирмы. Новый товарный ряд пришлось снять с производства. Важно учитывать характер связи между стратегиями сегментации и стратегией расширения товарных рядов и торговых марок. Маркетинговые исследования могут указать на существование прежде не выявленного сегмента, как в случае с Jaguar и Kmart. Но может ли существующий товарный ряд быть продлен в расчете на освоение нового сегмента рынка, и какое это окажет влияние на тот сегмент, который обслуживается товарами существующего ряда — это отдельный вопрос. И это такой вопрос, который менеджеры часто оставляют без надлежащего, рассмотрения.

Заключение
Стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством, так, например, стратегия поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственность в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия конкурирует внимание и связана с тем:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребность рынка определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще , а из потребностей вполне определенных даже конкретных клиентов.

Список используемых источников
1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М. : ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / под науч. ред. Л. И. Евенко. М. : Экономика, 1989.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента : пер. с англ. / под науч. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М. : ЮНИТИ, 1997.
5. Винокуров В. А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М. : Центр экономики и маркетинга, 1996.
6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / под ред. Ю. Джарова, Р. М. Нуреева. М. : Финпресс, 2000.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление. М. : Изд-во МГУ, 1998.
8. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А.Гайдаенко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006
9. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс И. Преобразование организации. М. : Дело, 2000.
10. Данько Т. Управление маркетингом. М.: Инфра-М, 2001
11. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес: пер. с англ. / под науч. ред. Л. И. Евенко. М. : Дело ЛТД, 1994.
12. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. М. : Финпресс, 1998.
13. Зайцев Л. Т., Соколова М. И. Организационное поведение. М.: Экономиста, 2008.
14. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: Юристь, 2003.
15. КноррингВ. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов. М. : ИНФРА-М, 1999.
16. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебик.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2007.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / под науч. ред. Л. И. Евенко. М. : Дело, 2002.
18. Минцберг Г., КуиннДж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. СПб. : Питер, 2001.
19. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб. : Питер, 2001.
20. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: пер. с англ. СПб. : Питер, 2000.
21. Никишкин В.В. Маркетинг (торговый маркетинг). М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2002.
27