Методы стратегического анализа: матрица Бостонской консультативной группы.

Методы стратегического анализа: матрица Бостонской консультативной группы
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС АНАЛИЗА. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АНАЛИЗА И ВЫБОРА СТРАТЕГИИ
1.1 Понятие Стратегической единицы бизнеса
1.2 Порядок анализа портфеля диверсифицированного предприятия
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ МЕТОДА БКГ
2.1. Кривая опыта
2.2. Модель жизненного цикла товара
ГЛАВА 3. МЕТОД МАТРИЦЫ БКГ
3.1. Сущность метода БКГ
3.2. Специфика, преимущества и недостатки метода БКГ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, для оценки перспективных СЗХ недостаточно показателя роста рынка.
Матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста.
Все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла.
Матрица не учитывает взаимозависимости отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная мтрица даёт искажённые результаты.
Так же выделяют особую специфику матрицы: эта матрица для принятия решения об инвестировании в многопрофильных диверсифицированных корпорациях типа General Electric. Она создавалась для крупной корпорации, которая инвестирует в не связанные между собой отрасли. К сожалению, так же, матрица – это только способ визуализации, а не механизм, который даёт правильное решение.
Самый значительный недостаток состоит в том, что все СЗХ, положение анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковых условиях развития. К сожалению, этот недостаток оказывает наибольшее влияние на результаты анализа.
Есть однако недостатки, действия которых можно нивелировать, например, недостаточность факторов и показателей. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные из них приведены ниже в таблице №1.
Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
№ Объект оценки Показатель 1 Отрасль Темпы роста спроса 2 Темпы роста рынка 3 Оценка привлекательности СЗХ 4 компания Доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента 5 Относительная доля компании на рынке 6 Будущая конкурентная позиция компании на рынке
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
Для того, чтобы определить, какие СЗХ являются стратегически важными, необходимо прежде всего оценить СЗХ. Оценка складывается из следующих этапов:
Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму.
Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.
Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.
Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитан исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c, d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1);
G – перспектива роста рынка,
P - перспективы рентабельности на рынке,
О – положительные воздействия со стороны окружающей среды.
Т – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
На основе данной главы можно сказать, что метод матрицы БКГ является одним из самых простых и самых действенных способов определения места компании на конкурентном рынке, а так же для выбора дальнейшей стратегии. Тем не менее, метод не является совершенным и имеет свои недостатки, основными из которых является небольшое количество учитываемых факторов, что увеличивает погрешность в принятии решений. Так же, необходимость приводить все хозяйственные единицы к одному этапу жизненного цикла товара так же делает данный метод несовершенным, так как наличие таких идеальных условий на рынке практически невозможно.
Интерес составляет тот факт, что результаты по показателям прибыльности компаний указывают, что этот параметр «дойных коров» и «звёзд» совпадает абсолютно (ROI = 30%), а показатели «трудных детей» и «собак» статистически неразличимы (ROI «трудных детей» - 20%, «собак» - 18%). Из этого следует сложность распределения компаний по матрице, а так же снижает объективность оценки.
Однако нельзя исключить важность этого метода, особенно учитывая, что этот метод является одним из первых для выявления места компании на рынке по отношению к конкурентам, а так же для выбора будущей стратегии.
Заключение
Матрица «рост/доля рынка» Бостонской Консалтинговой Группы является одним из старейших инструментов для анализа деловой активности компании. Одним из важнейших понятий, на которой базируется данная матрица является понятие стратегической зоны хозяйствования или стратегической единицы бизнеса. При этом стратегической единицей бизнеса может быть как отдельный продукт, так и отдельная организация.
Основными предпосылками для данной матрицы являются два аспекта экономической теории: теория жизненного цикла товара и понятие кривой опыта. Теория жизненного цикла товара предполагает, что товар в процессе своего жизненного цикла проходит четыре стадии – рост, зрелость, насыщение, спад. Понятие кривой опыта предполагает, что объём издержек снижается на определённый процент при увеличении объёма продаж вдвое.
Сутью метода матрицы БКГ состоит в том, что все компании-конкуренты или стратегические единицы бизнеса данной компании располагаются на шкале в осях координат: по вертикали – темп прироста отрасли, по горизонтали – доля рынка. Таким образом компания сравнивает своё положение и компаний-конкурентов на рынке по сравнению с лидером. При этом все компании попадают в один из четырёх квадрантов:
«звёзды» - высоки темп роста и высокая доля рынка;
«дойные коровы» - низкий темп роста и высокая доля рынка;
«знаки вопросов» - высокий темп роста, низкая доля рынка;
«собаки» - низкий темп роста и низкая доля рынка.
Очевидно, описание каждого квадранта соответствует каждой стадии жизненного цикла товара. При этом так же в зависимости от стратегии компании идёт накапливание опыта, что выражается в завоевании дополнительной доли рынка и снижении издержек производства.
Можно построить соответствие стадий жизненного цикла товара и квадрантов матрицы. Например, стадии роста соответствуют квадранты «звёзды» и «знаки вопросов»; цель компании на данной стадии перевести неустойчивые «знаки вопроса» в «звёзды», так же на данной стадии происходит накапливание опыта, возможно следование за лидером и изучение его ошибок, они находятся в переходной стадии между стадией роста и стадией зрелости. Стадии зрелости соответствуют компании «дойные коровы»; прежде всего – это, доказавшие свою состоятельность продукты и компании, которые стабильно приносят своим владельцам достаточно высокую прибыль. Эти компании накопили необходимый опыт, их товары пользуются спросом при невысоких издержках. «Дойные коровы» имеют риск перехода из стадии зрелости в стадию насыщения. Наибольшим образом стадии насыщения соответствуют компании «собаки». К данным компаниям необходимо применять стратегии сокращения и ликвидации, они находятся на той стадии, когда издержки не оправдываются объёмами продаж.
Данный метод позволяет компании определить своё место на рынке и разработать стратегию дальнейших действий. Тем не менее, метод имеет недостатки, которые влияют на результаты метода. Важнейшими недостатками является небольшое количество рассматриваемых факторов, а так же в том, что для получения объективных данных необходимо располагать в матрице именно те бизнес единицы, которые находятся примерно в схожих условиях развития.
Не смотря на недостатки, данный метод является одним из самых простых и широко применяемых в стратегическом управлении для выявления будущей стратегии компании или бизнес единицы.
Список литературы
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1999. – 358 с.
Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. - М.: Финпресс, 2008. – 704 с.
Голубков Е. П., Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркетинг в России и за рубежом, 2000 - №3
Евдокимов А. И. и др. Международные экономические отношения: Учебник. – М. : ТК Велби, 2005. – 552 с.
Крючков В., Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга.// Практический маркетинг, 2002 - №8
Лапыгин Ю. Н., Чижков В. В., Матрицы стратегического развития.// Экономика региона, 2007 - №18
Мамонов В. И., Мамонова Е. В., Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований.// Маркетинг в России и за рубежом, 2003 - №2
Маргулис-Якушев С. BCGMatrix:2simple?// U-journal, 2005 - №3
Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2007. – 416 с.
Попадюк К. Н., Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок.// Маркетинг в России и за рубежом, 2005 - №2
Прытков Э., Как оценить бизнес-план долгосрочного развития.// Профессия - директор, 2008 - №2
Терёхин К. Жизненный цикл товара: правда и вымысел.// Коммерческий директор, 2007 №34
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг, 4-е издание. – СПб.: Питер, 2006.- 352 с.
Фольмут М. И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001 – 288 с.
Хамицаева А., Состояние и перспективы промышленности Китая.// Экономист, 2008 - №9
www.altrc.ru
www.bcg.ru
www.stplan.ru
www.top-manager.ru
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – стр. 17.
Мамонов В. И., Мамонова Е. В., Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований.// Маркетинг в России и за рубежом, 2003 - №2
www.bcg.ru
Фольмут М. И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001 – стр. 214
Хамицаева А., Состояние и перспективы промышленности Китая.// Экономист, 2008 - №9
Евдокимов А. И. и др. Международные экономические отношения: Учебник. – М. : ТК Велби, 2005. – стр. 100
Терёхин К. Жизненный цикл товара: правда и вымысел.// Коммерческий директор, 2007 №34
Крючков В., Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга.// Практический маркетинг, 2002 - №8
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг, 4-е издание. – СПб.: Питер, 2006. стр. 32.
Лапыгин Ю. Н., Чижков В. В., Матрицы стратегического развития.// Экономика региона, 2007 - №18
Прытков Э., Как оценить бизнес-план долгосрочного развития.// Профессия - директор, 2008 - №2
Попадюк К. Н., Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок.// Маркеитнг в России и за рубежом, 2005 - №2
Голубков Е. П., Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркеитнг в России и за рубежом, 2000 - №3
Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2007, - стр. 248.
Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. - М.: Финпресс, 2008 – стр. 153
www.top-manager.ru
www.altrc.ru
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1999. – стр. 52
Маргулис-Якушев С. BCGMatrix:2simple?// U-journal, 2005 - №3

1
2
Цена
за единицу товара
Кумулятивный объём производства
1 млн.
2 млн.
4 млн.
8 млн.
10%
20%
30%
Кривые опыта
Рост
Зрелость
Насыщение
Спад
ВРЕМЯ
ОБЪЁМ ПРОДАЖ
Стадии жизненного цикла товара

Звёзды Вопросительные
Знаки
Дойные
Коровы Собаки
Матрица БКГ
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
10 x
0.1x