Управленческие решения

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
2. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
2.1. Процесс инициирования и причинно-следственный анализ.
2.2. Структура и содержание процесса принятия решения.
3. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
3.1. Методы моделирования .
3.2. Методы экспертных оценок.
3.3. Модели принятия решений в организации.
4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «МЕДЭКОМ»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. [с.198-203,8].
3.3. Модели принятия решений в организации.
В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.
Уровень принятия решения
Организационный Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида) Рациональная модель (организационная максимизация) Политическая модель (Индивидуальная максимизация) Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации) Индивидуальный «Я» «МЫ» Восприятие и интерпретация Рисунок.1 Модели принятия решений в организации
Рациональная модель
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.
Модель ограниченной рациональности.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.[306,6].
4. Принятие управленческого решения на примере строительной компании «Медэкс»
Компания «Медэкс» занималась разработкой проектов зданий и сооружений России и в некоторых странах СНГ. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником Министерства Госстроя. В настоящее время в компании работали около 30 инженеров-проектировщиков.
Раз в месяц управление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседание собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачёв – маркетинг; Екатерина Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской – финансовый учёт; Ахмет Багиров – системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контакты по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это контакты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию проектов, имеющуюся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, лучше было бы продавать каждый год обновлённый проект, чем предлагать Разработку новых, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену на эти проекты.
Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?
Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко: Так что ты предлагаешь?
Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за проект, по крайней мере, на 30%.
Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов…может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Сколько пользователей данного типового проета мы имеем?
Толкачев: Я не знаю.
Боровской: Мне кажется, около 80%
Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к стоимости проекта.
Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на проект, но больше связана с тем, как долго мы будем разрабатывать новый проект.
Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в новом проекте. В прошлом году мы сделали такие изменения для проектаы «В», и тогда один из постоянных клиентов изменил своё решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новому проекту «Инженер плюс».
Семина: Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши типовые проекты «вдоль и поперёк».
Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам ни попытаться лучше продавать типовые проекты “Строй мастер”? Разве компании «Стройсистема» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши проекты являются самыми совершенными на рынке.
Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко: Ахмет, мы ещё ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идей в отношении того, как снизить стоимость разработки новых проектов?
Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне так кажется…как продавать проекты?
Семина: Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов.
Боровской: Что конкретно мы должны знать?
Петренко: Нам необходимо знать предлагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдётся с точки зрения их осуществления.
Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в одиннадцать часов.
Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же «ТСМ» свою цену на 35% в год.
Петренко: Что ты думаешь, Феликс?
Толкачёв: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Выводы
Внимательно прочитав условие задачи можно сделать вывод – решение «просто поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет?» принималось в спешке, без достаточного анализа ситуации. Проблема снижения доходов от продажи типовых проектов по стороительству не была изучена должным образом. Отсутствуют точные данные о действительном положении вещей и прогноз на изменение ситуации в ближайшее время. Было предложено незначительное количество альтернатив решения проблемы, а те, которые обсуждались, базируются только на опыте конкурентов. Рассмотрение же последствий решения и его комплексный анализ, вовсе, были пропущены. В этом случае становятся актуальными слова Семиной: «Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов». В данном случае, когда на карту поставлено финансовое положение компании, было бы лучше отложить принятие решения, чем сделать его скоропалительным и необдуманным.
Оценка качества принятия управленческого решения на основе выставления экспертного рейтинга вариантов решения.
Принимающие решения, Фамилия. Вес каждого принимающего За разработку новых проектов За повышение цены на 20% на старые проеты Петренко 0,4 + + Точкарев 0,2 + + Семина 0,1 - - Боровский 0,2 - + Багиров 0,05 + - Хитин 0,05 + - Итог 1 0,7 0,65 Таким образом, мы видим что решение было принято не только на основе не достаточной информации, но и в жестких конкурентных условия принятия управленческого решения. Перевес одного решения над други составил всего лишь сотые доли. Поэтому данное решение требует детальной проработки в условиях более полной информации и состоянии дел компании и анализа внешней среды.
Список литературы
Болт Г.Дж.Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1991г.
«Вопросы управления», №2 1995г.
«Вопросы управления», №3 1994г.
«Вопросы управления», №5 1994г.
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998г.
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996г.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.
Карпов А.В.Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998г.
Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.
Мескон М.Х.; Альберт М.; Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998г.
Л. Планкетт Г. ХейлВыработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. – М.: Экономика 1984г.
Райан Б.Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998г.
Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. – М.: «Издат центр», 1997г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998г.