Вход

Совершенствование систем мотивации труда персонала организации (на примере ОАО "Пятёрочка")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 157657
Дата создания 2011
Страниц 81
Источников 41
Мы сможем обработать ваш заказ 19 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 070руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
1 Современные подходы к формированию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятий
1.1 Проблемы создания системы мотивации в российских организациях и пути их решения
1.2 Формы и методы мотивации труда персонала предприятия
1.3 Нормативно-правовые вопросы мотивации труда персонала
1.4 Показатели эффективности системы мотивации труда персонала в организации
2 Анализ деятельности и системы мотивации труда персонала компании ОАО «Пятерочка»
2.1 Краткая характеристика компании ОАО «Пятерочка»
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании ОАО «Пятерочка»
2.3 Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда в компании
2.4 Задание на разработку организационного проекта
2.4.1 Цель разработки проекта
2.4.2 Основания для разработки проекта
2.4.3 Требования к построению системы мотивации персонала
2.4.4 Перечень проектных предложений
2.4.5 Нормативно-методическая база проектирования
2.4.6 Краткое технико-экономическое обоснование проектных предложений
3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников компании ОАО «Пятерочка»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ОАО «Пятерочка»
3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.3 План по внедрению проектных мероприятий в компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Например, на День Святого Валентина, можно нарядить маленьких детей кого-то из сотрудников в ангелочков, они могли бы ходить по отделам, поздравлять и угощать работников и некоторых покупателей печеньем в форме сердца, дарить шарики и валентинки.
9. Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, зачастую толкает на трудовые подвиги.
Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
10. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников компании ОАО «Пятерочка».
Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность администратору за оперативно, четко и качественно проведенную инвентаризацию, а уборщицам – за исключительно чистые помещения.
Здесь также можно вывешивать статьи из Интернета, где упоминается компания ОАО «Пятерочка», работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
12. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
13. «Легенды компании» – это сотрудники, давно работающие в компании ОАО «Пятерочка» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие. У самих работников это повышает лояльность, мотивирует личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в организации, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.
Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании «Пятерочка» критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.
14. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в компании «Пятерочка», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в компании, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.
Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании ОАО «Пятерочка», является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
Таким образом, система поощрения работников компании ОАО «Пятерочка» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление компанией ОАО «Пятерочка» не будет являться достаточно эффективным.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта
Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев (табл. 3.4).
Таблица 3.4 – Оценка разных форм материального стимулирования работников
Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Средняя
Средняя Для отдела Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Средняя Для всей компании Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Низкая Премии / бонусы Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Очень высокая
Высокая
Высокая Для отдела Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Высокая Для всей компании Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Средняя Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы
Влияние системы материального стимулирования, действующей в компании ОАО «Пятерочка», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.
Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Предполагается, что после введения всех предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Пятерочка» произойдет смена приоритетов в системе мотивации (табл. 3.5).
Таблица 3.5 – Приоритеты привлекательности рабочего места у работников компании до и после изменения системы мотивации (средний балл)
Критерий Стаж до 5 лет Стаж более 5 лет 2009 год Ожидаемый период Отклоне
ние 2010 год Ожидаемый период Отклоне
ние Вознагражде
ние за труд
Атмосфера в коллективе
Стабильность предприятия
Самостоятель
ность решений
Близость дома к работе
Престиж
Соревнователь
ность
Справедливо
сть
руководителя
Сложность задач
Карьера 10
3
9
5
2
4
7
1
6
7 10
8
10
8
3
9
7
5
8
8 -
+5
+1
+3
+1
+5
-
+4
+2
+1 8
5
9
7
1
3
4
2
6
10 10
8
10
8
2
8
9
7
8
6 +2
+3
+1
+1
+1
+5
+5
+5
+2
-4
Таким образом, у сотрудников компании ОАО «Пятерочка» со стажем работы до пяти лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как вознаграждение за труд и стабильность компании. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Карьера у молодых сотрудников по-прежнему является важным фактором мотивации.
Для стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ОАО «Пятерочка», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение ошибок у кассиров-контролеров.
где: Д – объем операций в год (400000 ед.);
Во – уменьшение ошибок в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000000 * (2 * 80 / 100) = 640000
Уменьшение ошибок в год приносит компании ОАО «Пятерочка» экономический эффект в размере 640000 руб.
2. Повышение производительности труда работников компании.
где: Ср – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа работника, руб./ч. (52);
Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда приносит компании ОАО «Пятерочка» 153800 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (153800 * 12)
3. Снижение текучести основного персонала компании ОАО «Пятерочка».
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (26% и 19% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (2100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 55276,2 * (1–19/26) = 14924,57 руб./день
= 2100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 55276,2
Снижение текучести кадров может принести компании «Пятерочка» 14924,57 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 14924,57 * 252 (рабочих дней в году) = 3760992,65 руб./год.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:
Р = ++ = 640000 + 184560 + 3760992,65 = 4585552,65 руб. в год.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 4585552,65 – 257300 = 4328252,65 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (4328,252 тыс.руб.) от внедрения проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников компании ОАО «Пятерочка».
Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээ не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.
Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:
К э.э.= Ээ / К,
где: Ээ – экономический эффект проекта;
К – общие затраты на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 4328,252 / 257,3 = 16,82
Таким образом, проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников компании ОАО «Пятерочка» эффективен, т.к. значение  Кэ.э. > 1.
3.3 План по внедрению проектных мероприятий в компании
В рамках данной дипломной работы разработан план реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников компании ОАО «Пятерочка», в котором учтены их характеристики, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение (табл. 3.6).
Таблица 3.6 – Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников
Мероприятия Планы
мероприятий Сроки Ответственные за исполне
ние Средства обеспечения мероприятий Оптимизация системы оплаты труда
Совершенст
вование нормативной базы
Осуществле
ние методов морального стимулирова
ния
Анализ организационной структуры компании.
Анализ рабочих мест.
Определение требований к должностям по методике грейдинга. Ранжирование факторов.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов. Определение механизмов переменной части денежного вознаграждения
Разработка Коллективного договора и Правил внутреннего распорядка.
Создание информационного стенда. Организация дней рождения, проведение корпоративных и спортивных праздников 26.01
2011 – 20.02
2011
25.02
2011 – 28.03
2011
В течение всего года
Менеджер по персоналу, экономисты
Исполнитель
ный директор
Руководители отделов, менеджер по персоналу
НМ: Нормативы и законодатель-
ные акты
ОА: Управленчес
кая компетент
ность
МТ: Компьютеры с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.
Ю: Законодательство РФ; Трудовой кодекс; Нормативные акты компании «Газпромин
форм» (Устав, Положения приказы и т.п.);
И: Средства Internet; пресса, рекламно-информацион
ные источники и др.

Средства обеспечения мероприятий:
Научно-методическое (НМ);
Организационно-административное (ОА);
Материально-техническое (МТ);
Юридическое (Ю);
Информационное (И).
Выводы
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ОАО «Пятерочка» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.
Предложенные мероприятия экономически оправданы. Наибольший экономический эффект приносит снижение текучести кадров в компании.
Заключение
Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.
Все рассмотренные в ходе исследования формы и методы мотивации необходимо реализовывать в российских организациях, только предварительно проанализировав особенности конкретной организации и, исходя из этого, осуществлять наиболее оптимальную систему мотивации.
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности компании ОАО «Пятерочка». В ходе авторского исследования выявлены основные проблемы в сфере мотивации персонала компании:
Неудовлетворенность работников магазина существующим размером оплаты труда и системой премирования.
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста.
Неудовлетворенность сотрудников магазина организацией работы.
Отсутствие сплоченности и лояльности работников магазина.
На основе диагностики системы мотивации работников компании ОАО «Пятерочка» определены основные стратегические и тактические принципы совершенствования системы мотивации труда работников.
В рамках предлагаемой системы оплаты труда – система грейдов поможет оценить значимость для компании ОАО «Пятерочка» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:
Бизнес-интересы и приоритеты компании ОАО «Пятерочка» используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.
Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников компании.
Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.
Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.
Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.
Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы.
Важным является то, что премия будет начисляться именно в зависимости от результатов, как работника, так и предприятия в целом. Это является стимулирующим фактором, а также дает понимание сотрудникам, что от них зависит результат работы всей компании.
Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику компании ОАО «Пятерочка» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников.
Предложены методические рекомендации по развитию нормативной базы процессов мотивации персонала компании ОАО «Пятерочка» посредством составления Коллективного договора. Основным документом, регулирующим вопросы социально-трудовых отношений в компании должен стать коллективный договор, в котором будут систематизированы существующие в компании положения.
Признавая социальную ответственность бизнеса, руководство компании ОАО «Пятерочка» помимо соблюдения законов должно взять на себя дополнительные обязательства перед своими работниками по улучшению качества жизни людей и трудового коллектива.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников должна указывать на то, что в стратегических целях компании ОАО «Пятерочка» присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение работников, развитие их личности и творческих способностей. В основе системы мотивации в компании ОАО «Пятерочка» должно лежать внимание к сотруднику и похвала. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации.
В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в компании ОАО «Пятерочка», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по-своему индивидуален, кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании ОАО «Пятерочка» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов.
При этом руководителям всех отделов необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах компании ОАО «Пятерочка» в целом.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников компании ОАО «Пятерочка» экономически оправданы.
Список литературы
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: МарТ, 2009. – 234 с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. – 278 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2007. – № 7. – С. 44-47.
Захаров Н.Л. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. 2008. – № 9. – С. 52-55.
Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 54-59.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. 2010. – № 1. – С. 52-55.
Чемеков В. Три аспекта организационной мотивации // Персонал Микс. – 2008. – № 3. – С. 57-65.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2006. – № 7. – С. 48-54.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2008. – № 10. – С 12-15.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 14-19.
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации // Режим электронного доступа: http://www.consultant.ru
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Труд-Центр, 2006.
Закон Российской Федерации «О занятости населения в РФ» // Режим электронного доступа: http://www.edu.yar.ru
Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях». – Ось-89, 2004.
Указ президента Российской Федерации «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» // Режим электронного доступа: http://base.garant.ru
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2007. – № 4 – С.75-79.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Слесарев В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 90. М.: Московский гуманитарный университет. – 2008. – С. 45-52
Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом. – 2008. – №12. – С. 68-77.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2007. – № 2. – С.66-73
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2007. – № 5. – С. 33-36.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2009. – № 1. – С. 69-74.
Димаков Н.К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. 2008. – № 11. С.15-19
Жадан С.А. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация». // Проблемы теории и практики управления. 2007 – № 6. – С. 37-41.
Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2009. – №11. – С. 35-37.
Иванова С.В. Возможности коррекции мотивационного потенциала // Персонал-Микс. 2007. – № 5. – С. 89-91.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2009. – № 8. – С. 32-37.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. – № 1. – С. 58-61.
Минина В. В поисках эффективной системы управления человеческими ресурсами компании // Персонал – Микс. 2009. – № 5. – С. 84-89.
Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №3. – С. 35-39.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2009. – №1. – С. 82-85.
Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. 2007 – № 1. – С. 86-88.
Приложения
Приложение А
Система мотивации персонала
Приложение Б
Методы мотивации труда персонала
Приложение В
Концептуальная схема подходов к оценке эффективности
трудовой деятельности

Приложение Г
Тест «Формирование положительной групповой мотивации»
(методика Розановой В.А.)
№ Преобладающие факторы Оценка в баллах Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 7654321 Низкий уровень сплоченности группы
2 Высокая активность членов группы 7654321 Низкая активность членов группы 3 Нормальные межличностные отношения в группе 7654321 Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7654321 Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 7654321 Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление организационных целей и их принятие 7654321 Непринятие работниками организационных целей 7 Признание авторитета руководителя 7654321 Члены группы не принимают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя 7654321 Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7654321 Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 7654321 Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 7654321 Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений 12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы
7654321 Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу 7654321 Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе 7654321 Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 7654321 Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 7654321 Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 1 Стремление к самореализации у членов группы 7654321 Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий 7654321 Слабая степень согласованности у членов группы 19 Сформированность общегрупповых ценностей 7654321 Отсутствие общегрупповых ценностей 20 Отсутствие стрессов внутри группы 7654321 Наличие стрессов внутри группы 21 Желание работать в группе 7654321 Стремление членов группы работать индивидуально 22 Положительное отношение руководителя к своим подчиненным 7654321 Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы 23 Положительное отношение членов группы к своему руководителю 7654321 Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю 24 Принятие нравственных норм поведения внутри группы 7654321 Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы 25 Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы 7654321 Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы
Оценка результатов:
25 – 48 баллов: группа отрицательно мотивирована;
49 – 74 баллов: группа слабо мотивирована;
75 – 125 баллов: группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;
126 – 151 баллов: группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;
152 – 175 баллов: группа положительно мотивирована на успех в деятельности.
Приложение Д
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2–3 человека) D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность
Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Приложение Е
Проект Коллективного договора компании ОАО «Пятерочка»
Раздел 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящий коллективный договор заключен между ОАО «Пятерочка» в лице генерального директора, далее именуемого работодатель, и работниками общества.
Настоящий коллективный договор заключён в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.
Раздел 2. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ. ВЗАИМНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА CTOPОН
2.3. Работники обязуются:
выполнять производственные программы;
соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, условия трудового договора, выполнять обязанности, возложенные должностной (рабочей) инструкцией, не нарушать трудовую, производственную и технологическую дисциплины, не допускать брак и аварии, соблюдать требования по качеству выполняемых работ;
выполнять условия коллективного договора;
выполнять установленные нормы труда;
соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, пожарной безопасности, охраны окружающей среды;
не нарушать Правила дорожного движения РФ;
обеспечить правильную эксплуатацию и сохранность технических средств, оборудования, инструментов и материалов;
обеспечить рациональное использование природных ресурсов;
обеспечить выполнение установленных норм расхода материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;
бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;
незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества);
проходить обязательные медицинские осмотры (обследования), предусмотренные Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами, локальными нормативными актами ОАО «Пятерочка»
выполнять иные обязанности, установленные Трудовым кодексом РФ, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами ОАО «Пятерочка» и трудовыми договорами;
соблюдать действующее законодательство РФ при выполнении работ.
Ответственные: работники ОАО «Пятерочка» .
Раздел 4. ВРЕМЯ ОТДЫХА
4.2. Работникам ОАО «Пятерочка» предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.
Работникам моложе 18 лет ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется продолжительностью 31 календарный день в удобное для работника время.
Работникам, имеющим инвалидность, — в количестве 30 календарных дней.
Ответственные: представители структурных подразделений.
4.4. Отпуска работникам предоставляются в соответствии с утвержденным графиком отпусков, обеспечивающим выполнение запланированного объема работ с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, установленном ст.372 ТК РФ.
График отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника.
При составлении ежегодного графика отпусков учитывать дату окончания периода, до которого работник имеет право на оплату стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно в соответствии со ст.325 Трудового кодекса Российской Федерации и с Порядком компенсации расходов на оплату стоимости проезда и провоза багажа к месту использования отпуска и обратно.
Ответственные: представители работодателя.
4.5. При использовании работником права на оплату стоимости проезда к месту и

Список литературы [ всего 41]

Список литературы
1.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
2.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
3.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
4.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: МарТ, 2009. – 234 с.
5.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудо¬вой деятельности персонала. - М.: Журнал «Управление пер¬соналом», 2008. – 278 с.
6.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
7.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2007. – № 7. – С. 44-47.
8.Захаров Н.Л. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. 2008. – № 9. – С. 52-55.
9.Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 54-59.
10.Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. 2010. – № 1. – С. 52-55.
11.Чемеков В. Три аспекта организационной мотивации // Персонал Микс. – 2008. – № 3. – С. 57-65.
12.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
13.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2006. – № 7. – С. 48-54.
14.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2008. – № 10. – С 12-15.
15.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 14-19.
16.Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
17.Гражданский кодекс Российской Федерации // Режим электронного доступа: http://www.consultant.ru
18.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Труд-Центр, 2006.
19.Закон Российской Федерации «О занятости населения в РФ» // Режим электронного доступа: http://www.edu.yar.ru
20.Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях». – Ось-89, 2004.
21.Указ президента Российской Федерации «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» // Режим электронного доступа: http://base.garant.ru
22.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2007. – № 4 – С.75-79.
23.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
24.Слесарев В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 90. М.: Московский гуманитарный университет. – 2008. – С. 45-52
25.Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом. – 2008. – №12. – С. 68-77.
26.Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2007. – № 2. – С.66-73
27.Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2007. – № 5. – С. 33-36.
28.Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
29.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2009. – № 1. – С. 69-74.
30.Димаков Н.К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. 2008. – № 11. С.15-19
31.Жадан С.А. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация». // Проблемы теории и практики управления. 2007 – № 6. – С. 37-41.
32.Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2009. – №11. – С. 35-37.
33.Иванова С.В. Возможности коррекции мотивационного потенциала // Персонал-Микс. 2007. – № 5. – С. 89-91.
34.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
35.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2009. – № 8. – С. 32-37.
36.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. – № 1. – С. 58-61.
37.Минина В. В поисках эффективной системы управления человеческими ресурсами компании // Персонал – Микс. 2009. – № 5. – С. 84-89.
38.Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №3. – С. 35-39.
39.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
40.Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2009. – №1. – С. 82-85.
41.Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. 2007 – № 1. – С. 86-88.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021